有效的选择招聘渠道分析

各种招聘渠道分析

道的选择成为争夺人才的焦点之一。

渠道呢？一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。

招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。

一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、内部推荐、“走进来”的方式、人事外包等。

纸、刊物）。

以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。

应聘者与用人企业直接交流与接洽，并节省了两者之间的时间。并且这种人才招聘会走向专业会，市场发展日益完善。企业选择的余地较大，但对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。企业选择人才招聘会一定要了解当地的人力资源走向，同行业的人事政策和人力需求。同时也可能现场宣传公司提供机会。

构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT行业人才有着很好的效果，这也与IT人员经常使用网络的特点密切相关。

位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前让领导、同事者知道，他们投寄应聘用材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。

则上是被猎取人才年薪的30%。“猎头”公司在北京、上海和沿海地区较为普遍。并且现在的“猎头”公司已经不仅是瞄准高级特殊人才也为企业提供高、中、初各种层次的服务。

业用人单位服务。一般情况下，他们建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。这种选择针对性强、费用低，适用于长期招聘的企业。对于高级人才或热门人才的招聘效果不理想。

施意义深远，对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才。

座和学生办推荐三种。

强。这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则校园招聘是首选。当然，校园的应聘者由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

单位工作。

（一）内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。但内部推荐是所有招聘渠道中最好的一种。

（二）自荐

自荐是直接到公司求职，有人称这种求职者为随机求职者。这种招聘渠道确实存在着很大的随机性，企业很难预测何时有人前来毛遂自荐，所以不能将其作为依赖的招聘手段。但是，敢于自荐的人，要具有勇气，而勇气往往源于他们的优秀。因此，自荐渠道可以作为一个重要的

补充渠道，不定期地为企业找到优秀人员。有一个大公司的经理告诉我们，他原先是一个小业务员。有一次，他准备到一间豪华的办公室推销办公用品，当他推开门的一刹那间改变了主意，告诉里面盯着他的女士，他是来求职的。没想到，他真的进入了这家大公司，并且通过自己的努力成为了一名经理。自荐是求职者给自己一次机会，也是给企业一次机会。

(outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。在一个企业里，要健全人力资源部门就要设置配套的各种专业人力资源人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“培训专员”等等。代价相对来说是相当庞大的。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，尤其是一部分中小型企业，从性价比例值的角度来讲，他们没有必要在这样规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，而专业的人力资源机构相对来说比自身企业做的更加完备，企业借助了更多专业的东西来完善自身人力资源不足的现象，从而节约自己的资源创造了最大的价值。

率。特别是针对新劳动法后，外包规避风险更值得提倡。

学的依据，为企业吸引、留住和激励人才打下坚实的基础。根据企业的实际需求，提供专业人事服务，使企业不但可以及时引进先进的人事管理方式，规避政策风险，提高员工满意度，还可以节省大量事务性工作的人力、资金和时间。

，一定不能局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

环境和氛围的营造

面试前的握手和微笑，可以帮助应聘者放轻松，让其在面试中充分发挥，毕竟，企业大多数岗位都与“处变表现”无关，也并不要求所有的员工都在陌生人面前表现自如。接下来，对应聘职位的介绍和对招聘目的的重申，可以在你选择应聘者的同时，帮助应聘者判断你的企业是否适合他的发展。

在面试房间的布置方面，要尽可能地营造一种平等、融合的氛围，例如，用圆桌代替方桌；在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等，这样都可以减少应聘者的压力。

同时，要让员工知道企业的面试工作，让他们也参与到面试工作中来，他们的工作方式和态度，对应聘者做出是否加入企业的决定会产生重大的影响。

四、倾听的技巧

在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。

面谈提问技巧

1、提问的方式

（1）终止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

（2）开放式

开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

（3）引导式

问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”

这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

（4）假想式

采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

5）单选式

问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？"这种问法未免过分，应该避免。

（6）多项式

同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

几种新的招聘面试技巧

（1）行为描述面试技巧法

所谓行为描述面试技巧，即通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本公司发展的原因；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

在行为描述面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你向你们公司总经理辞职的经过”等。

行为描述面试技巧可以从以下几个方面来进行：

1、收集过去行为的事例，判断行为答复。

招聘7大原则

（一）最合适的，就是最好的

1、所谓合适，其标准如下：

（1）企业目前需要什么样的人？这是“软标准”，即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先。（以前老板经常讲到，一个人的能力和知识可以学，可以积累，但一个人的品德，修养不是一朝一夕可以学到的，这里强调一个人的德很重要。如用人的四个象限<关于德才，有德有才提拔重用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用>）？

“软标准”主要根据自己的经验，因此这就要求有一定的阅历，要求大家如果去比较大型的人才市场招聘，你一定要请求支援，请求你的领导及部门负责人一起去招聘。那么我们这里关于人才的软标准也有六点，供大家参考：①语言的条理和逻辑性。②文字表达能力。③思维方式。

④性格特征。⑤外表形象。⑥家庭教育。

（2）企业需要什么样的人？这就是“硬标准”。人力资源部门通过岗位分析明确该岗位必需具备的学历、专业技能、经验等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。比如:①教育背景。②专业知识。③从业经验。④服务公司。⑤获得相关证书。⑥、从业态度。⑦上进心。

（二）强调“双向选择”

即树立“双向选择”的现代人才流动观念。作为招聘专员，在同应聘者沟通时，我们应平等地，客观地交流，双向考察，看彼此是否真正合适。

所以我们在招聘的时候，要特别强调这一点，绝不能向有些企业一样，为吸引应聘者，故意美化，夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信企业宣传而对企业满怀期望，一旦进入公司，发现公司并没有原先设想的那样好，就会产生落差，上当受骗的感觉。特别是我们在进行校园招聘的时候，更要注重这一点。我们要把公司的发展前景、发展现状、行业特点及目前存在的问题等事实求是地向应聘者做客观的介绍。

（三）建立有针对性的招聘策略

公司在选人是讲求“实用性”还是为后期的储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。社会上招聘与校园招聘的策略又有所不同，考核的侧重点也不同。作为校园毕业生看重的是发展潜力和可塑性。

（四）招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

招聘专员是公司招聘人才的第一道门槛，如果我们本身的素质都很一般，那么是不可能指望我们能独具慧眼招聘到优秀的人才。招聘专员的应具备什么样的心态，能力和素质，我想赵主任已经同大家讲得很清楚了，在这里不在详述。所以招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

（五）用人部门要参与

在传统的观念中，招聘就是人力资源部门的事，用人部门只需要提出需求。实际上，只有用人部门才知道自己需要什么样的人才，并且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作绩效。特别是重要岗位或技术人才，必需要用人部门参与面试，站在人力资源的角度我们考察人的标准不一样，而用人部门考察人的标准也不一样。最好是邀请部门负责人一起同我们面试，最后商量定夺是否录用。

（六）设计科学合理应聘表格

目前公司的应聘表格（管理人员，普通员工）都是统一设计的，人事档案制度也规定了这一条，在公司制订的表格内容里只能增加，不能减少。设计的表格科学，合理的话，通过面试前审查应聘者填写的资料，我们就可以淘汰一大部分明显不符合公司的人员，大大降低了面试的时间。同样笔试题也要有所侧重，不是什么岗位都可以考同一类型的题。针对不同岗位考不同类型的试题。笔试考核主要是专业知识方面。

（七）人才储备

在招聘过程中，我们经常会有意外的收获，一些条件不错且适合公司需要的人才，但目前岗位又不缺，但公司很有可能在将来某个时期需要这方面的人才，那么我们绝不要轻易放过这些人才擦肩而过。让他们填份公司的应聘表，将这类人纳入公司人才信息库中，并作好相关记录，不定期保持联系，公司一旦需要这种人才，即可招入进来，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。