如何有效管理知识型员工

如何有效管理知识型员工

知识员工越“管”越乱

管理大师彼得.德鲁克在《21世纪管理挑战》中预言:“在21世纪，管理需要做出最重要贡献，是使知识员工生产率得到提高。

在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作？

事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型工业时代管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一个知识工作者创造力，是否会在流水线式工作方式中出现？一个知识工作者点子创意，是否会在严格绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗说：假如企业承诺给予知识分子高额金钱奖励，或是极大精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？

答案：NO。

因为金钱可以买来体力劳动工作成果，但却无法买来知识工作者知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大科学技术发明，是因为高额奖励刺激或是在规定八小时工作时间内而应声出现。

知识员工为何难管？

尽管目前对“知识员工”管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行

话题还得从本刊定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪管理挑战是我们主攻目标，而这个想法一经说出，在私下与读者与客户交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多是挑战。

那么，21世纪管理挑战是什么呢？

管理大师彼得.德鲁克在《21世纪管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做最重要也是惟一贡献，就是把生产过程中体力劳动者生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出最重要贡献，是使知识员工生产率得到同样提高。”

大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。

知识员工VS体力劳动者

在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作？

事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型工业时代管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一般来说，早期体力劳动者或者说蓝领工人，他们基本工作需求，是出于维持个人基本生存生活目；他们心理需求，是渴望获得稳定收入安全感；他们个人价值最大化路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。

但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人需求相反。今天白领阶层早已不再是为了生存目而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在企业或岗位，去寻找只属于自己热爱、具有挑战性快乐工作。

显然，知识员工和体力劳动者工作机理，是截然不同，甚至是完全相反。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命束缚，因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。

知识员工所拥有知识，是具有高度移动性生产资料。这同样适用于高级知识员工，如研究科学家和知识技术人员，例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识员工与资金提供者一样，都提供“资本”，二者相互依存。这使知识员工处于平等地位——相当于一个合作者或合伙人。

在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：

1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；

2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；

3、组织无法有效地监督知识员工；

4、组织无法以薪资赢得员工忠诚；

5、现代组织不是老板与部属组织，而是一个团队合作组织。

知识员工管理应该以这个假设为基础：公司需要员工甚于员工需要公司。他们知道他们任何时候都可以离开。因为他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者身份来管理。首先，这些人想要知道是公司在努力做什么和向那个方向努力。其次，他们对个人成就和责任感兴趣——这表示他们必须要被安置在合适职位上。知识员工期望不断学习和培训。最重要是，他们想要得到尊敬，不完全是为自己，更多是为其所在知识领域。他们比传统工作人员向前进了几步，传统工作人员习惯期待指令来做工作，尽管后来越来越期望他们“主动参与”。相比之下，知识员工期望在其自己熟知领域内作出自己决定。

人人都是管理者。

越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员手上。”

知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己贡献负责，同时凭着自己专业知识做出更好决策。

CPU电力公司有这样看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作专业人员，而不是局限在自那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道该怎么做最好。”

在以前，如果在应酬时间询问别人在做什么，得到回答往往是：“我在**单位上班”，而现在你听到答案可能是：“我是软件设计师”、“我给企

业做管理咨询”等诸如此类话，很显然，知识员工自我认同对象已不在是雇佣机构，而是自己专精知识领域。

最早对管理者定义是“负责部属工作人”，换句话说，管理者就是“老板”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现还是这些定义，后来，管理者定义变为“负责员工绩效人”。现在，我们知道这种定义还是狭隘，管理者正确定义应该是“负责知识应用和绩效人”。

那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让自己为整体绩效负责。

组织已经过时？

如果说工业时代正在让位于知识时代，那么，这个时代商业机构又有些什么新基础结构和组织原则呢？这些原则又会如何影响到现有企业和竞争领域呢？这对于管理学科及目前研发工作又意味着什么？类似“雇员”、“雇佣”乃至长期以来被视为“大公司”同义词“企业”等基础名词是否会出现新涵义，甚至变得落伍了呢？

在IBM举办第二届全球创新展望论坛上，专家分析说，统一“事业”观正在以前所未有程度推进企业和社会创新。所谓事业，是指由一套共同兴趣、目标或价值观所驱动活动。与会者认为，或许我们很快就需要对企业界所指称“企业”一词进行重新定义。同样，由于越来越多人正在以一种更加松散方式组织在一起，根据不同项目机会任意组合或解散，“雇主”和“雇员”等概念也可能会变得越来越过时。

在过去，人们之所以要组成大型企业，一部分是为了帮助他们抗衡风险，一部分是为了保护知识产权，一部分是为了达成个人所无法企及影响和规模。不过，在拉丁美洲召开GIO论坛却提出了这样一个惊人假设，未来将可能由数十亿家个人“企业”组成——人们将频繁自由地随着自身技能和关注点转移地从一个项目转向另一个项目。在这样一个以成就为基础协作环境下，传统企业角色将转为协调和推动这些个人或个人团体工作。

有关“公司人”消失方面已经有了许多著述。一代人更替还没有完成，而一个人应该将自己一生奉献给一个组织这样观念就已经越来越不入流。当然，在业界仍然有一些员工一生只为一家公司工作。但是在20世纪最后几十年里发生事件清楚地表明，雇主与员工之间相互关系正在发生翻天覆地变化。如果过去我们想法是“努力工作、保持忠诚，你就会得到很好照顾”，那么现在代替它又是什么呢？

管理专家孙景华认为应该用“责任管理”调节组织与个人关系，在他看来，企业管理“责任”，其实是基于两个层面发生，一个是企业与社会关系，另一个是组织与个人关系，在两层关系处理中，常常是“一个命运决定了另一个命运”，社会环境决定了企业责任命运，组织环境决定了个人责任命运。企业组织责任，其实是起始于个人，假如个人责任丢失，组织责任也就不复存在。就现实管理来说，个人（尤其是底层人员）常常是即无责任、也无权利，而只有上级分配任务，因此，责任丢失也就在所难免。造成这种问题原因，并不在个人、甚至也不是高层管理者，而是组织性质和结构本身错误，如果组织被设置成了金字塔状权利结构，这样悲剧不可避免发生。

谁把员工当资产？

“员工是我们最大资产”，现在很多公司都会把这句时髦话语挂在嘴边，然而，大多数企业不过上嘴上说说，真正打心里这么认为少之又少，管理者或企业主自觉不自觉地报有这种心态：员工比较需要我们，而不是我们比较需要员工。但事实真相是，组织必须像推销产品和服务一样，向员工推销自己，说不定还要花上更多心思。

慧聪国际资讯集团总裁郭凡生发表看法说：“现在开始进入信息社会，信息社会本质是知识经济，从知识经济角度看，我们谁听说在美国硅谷发生了罢工？我们听到更多是几个技术人员一走，这个公司就垮了。进入知识经济以后，真正利润核心已经从资本转向了知识和人才。世界50 0强新型企业中，投资人所占到利益大多是30%左右为难，70%份额被发明人和知识拥有人占有。因此工业化社会有工业化道德，如‘谁投资谁承担

风险谁享有利益’；在信息社会，在知识型企业里，强调是按照知识拥有量和贡献量来重新塑造企业所有制关系和分配关系。”

中国企业联合会副理事长胡新欣认为，今后管理最主要挑战在于对知识员工和知识员工生产率管理。管理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中一条主线一直延绵至今，并日益强化，那就是员工在管理中位置越来越重要，“人”字在管理学这篇文章中越写越大。中国情况也是这样。从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理、知识员工管理，标志着我们对人才在企业创新活动中作用认识越来越深刻。

但他同时也指出，总体而言，我国企业在知识员工管理方面，特别是在技术创新和管理创新主要承担者管理方式、激励政策方面，还处于探索阶段，还缺乏有分量、有广泛影响力成果。

管理模式面临挑战

某报社总编辑最近遇到了让他困惑难题：以前被视为事业单位报社一直没有很好绩效管理体系。现在主管部门对报社进行了改革，断了报社奶。报社必须企业化，像企业一样面向市场，像企业一样管理。为了建立一套卓有成效绩效管理体系，该总编辑颇费了一番脑筋。在对一些企业进行考察学习后，报社制定了一整套绩效考核方案：以前不按时上下班记者编辑们必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月员工工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对编辑记者们文章、栏目、版面每一方面都进行评估外，还对员工们日常行为也进行评估，办公室、办公桌整洁都是考评内容，甚至员工们不再能想穿什么就穿什么，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。

但是，不久后该总编辑发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想那样好，不仅从来没受过约束编辑记者们对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束优秀编辑记者甚至干脆辞职走人，而且报纸质量也没有大改善。总编辑陷入了极度困惑之中。

事实上，知识员工管理面临着一系列挑战——知识员工创造性从何而来？知识员工绩效如何评估？知识员工组织模式如何建立？知识员工忠诚度怎样打造？

知识员工创造性从何而来？知识员工具有较强自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级遥控指挥，他们更强调工作中自我引导；其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确决策；再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任成就感需要，使他们对工作抱有更大热情。管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工创意和才能，而且会扼杀知识员工工作积极性。

知识员工绩效如何评估？知识型员工工作内容往往是高知识含量高挑战性，因此其工作完成时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性？考核是否应该更注重团队绩效？知识型企业量化是否存在相当难度？现代管理是一种他人管理，而后现代管理追求是自我管理境界。

知识员工组织模式如何建立？所谓自我管理，就是让“知识员工”按照自己意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务管理方式。由于自我管理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受“知识员工”欢迎。对于“知识员工”而言，自我管理范式可以使他们获得最大程度上被尊重，他们智慧也将得到最大限度发挥。

知识员工忠诚度怎样打造？一个简单公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力员工对于企业发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚员工对企业发展可能会造成很大危害。例如泄漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强知识员工也会因为缺乏对企业忠诚而离开企业，造成企业人才流失。

大多数仓廪实知识员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威，具有强烈个性及对权势蔑视，他们价值观凸现多元化趋势，很难统一。

从心理学角度来讲，人们从内心深处是反对被“管理”，知识型员工尤其如此，因为知识型员工对于自己所从事工作了解或许要比老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊地狱。他们在各种繁杂规章制度束缚和“监工”式监督严管下，可能丧失所有激情和创造力，而激情和创造力是企业启用这类人物关键。

然而改变价值观不如统一态度，对于他们管理，不如采取“告知终极目标”，团队辅助成功，个人解决问题过程可以采取无为而治方法