关键岗位识别

什么是关键职位?

关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业的生存和发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要的工作职责，掌握企业发展所需要的关键技能，并在一定时期内由内部人员更替和外部人才供给所取代的一系列重要职位的总和。

公认的官方定义如上所述。根据这种解释，我们可以确定关键岗位的三个关键标准:

1. 从责任的角度看，它具有直接的战略影响;

2. 从人才供需角度看:人才稀缺，可替代性差或替代成本高;

3.性能透视图:更高的性能增长和高性能价值。

根据这三个标准，《人才防御战》一书将岗位划分为以下三种类型: 二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？

在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：

第一个层面：领军型人才及岗位

企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。例如总裁、总经理岗位。

第二个层面：新业务专业人才及岗位

企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。

第三个层面，适应转型中基层管理岗位

各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。例如总监、经理等岗位。

第四个层面，开创型人才及岗位

这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。

关键岗位识别指标体系与应用

关键岗位识别指标体系与应用关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。一、关键岗位识别指标体系的构建原则企业关键岗位具有战略贡献性、任职条件独特性、工作责任重要性和工作复杂性的特点，因此关键岗位识别指标体系的构建应遵循以下原则：首先，要遵循战略目标导向原则，要以企业长远发展的战略目标为导向，确定岗位对企业将来发展的重要程度和贡献程度；其次，要遵循全面性原则，选择的评估因素需要既能够全面反映企业内部所有待评估岗位的共性，又能体现不同岗位之间的个性；再次，要遵循科学性原则，以先进科学的理论为指导，对评估因素进行准确分析和定义，结合企业实际情况，理论联系实际；最后，要遵循可操作性原则，指标体系和最后计分方法尽量简化，提高指标体系的可行性。二、关键岗位识别指标体系的构建以国有企业卷烟工厂为例，根据关键岗位的特点和指标体系的构建原则，构建关键岗位识别指标体系。首先，确定关键岗位的一级指标，如卷烟工厂确定的6个一级指标，分别为：任职资格、工作经验（履历）要求、培养难度、工作难度、业务影响和关键绩效指标贡献等。其次，要对一级指标进行准确分析和定义，确定各自的二级指标，如卷烟工厂的6个一级指标应分别确定各自的两个二级指标：任职资格二级指标分别为证书资格和职称资格，工作经验（履历）要求二级指标分别为文化素质和从业经验，培养难度二级指标分别为时间长短和资金投入，工作难度二级指标分别为协调难度和工作压力；业务影响二级指标分别为关键技能不可代替度和实践经验不可代替度，关键绩效指标贡献二级指标分别为产值利润贡献度和技术创新贡献度。在设定二级指标时应避免出现相互交叉的评估指标，提高识别指标体系的可行性。再次，对二级指标进行量化，根据各指标要素的定义，对每个二级指标分为5级评分标准，分别是：大、较大、一般、较小、小，其对应的评分等级为100、80、60、40、20.最后，根据专家测评确定各指标的权重，运用层次分析法（AHP）通过判断矩阵计算出相对

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.

关键岗位定义

关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和关键岗位指在公司的经营、管理、技术、生产等方面对公司发展起重要作用，与公司战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 1、依据企业发展战略，确定企业的核心竞争力； 2、以核心竞争力，确定企业的核心价值链，用2/8原则进行区分； 3、以核心价值链，建立企业核心业务流程； 4、对核心流程进行定义、描述、分解等，确定关键控制点； 5、将包含有处于核心价值链顶部2/8处左右工作职责、任务等的岗位确定为核心岗位； 6、将包含有处于核心流程的关键点职责、任务等的岗位确定为关键岗位； 7、通过上述各步骤，再将核心岗位与关键岗位进行整理、分析，统一确定为关键岗位；

1.关键岗位责任的履行对流程的最终输出有很大的影响，同时对本流程的其他工作单元甚至其他相关流程也施加影响。 2.关键岗位（人员）在实施其承担的责任和任务时，具备较大的自由度，需要在职者去做分析和判断，鼓励在职者独立解决问题。 3.关键岗位跟其他不同层次的岗位有频繁信息交流，需要在职者有较强的人际关系能力。 4.关键岗位要求任职者在上岗之前应具备深广的业务知识和技能，岗前培训时间或所需的相关工作经验相对要长。 5.关键岗位需要在职者具备较高的基本综合素质（学历），以便更好的履行关键岗位所赋予的工作职责。三、关键岗位确定方法参照职位评估有关原理，根据关键岗位的确认标准，可从岗位责任的影响度、行动的自由度、人际关系、岗前培训所需时间、学历要求等要素对岗位进行评估，确定关键岗位。

关键岗位人才储备与培养方案

太原智海集团有限公司关键岗位人才储备与培养方案人力文化部 2006．12．18

关键岗位人才储备与培养方案为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。一、人才储备的目的集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。二、人才储备的方法三、储备岗位的选择根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围： 1、流动性大的重要岗位； 2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位； 3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位； 4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员； 5、稀缺的高级专业技术岗位。四、人才储备的职责划分人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。集团对储备工作实行直接上级负责制。具体职责划分是：

补员。人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。五、储备标准 1、高层：符合岗位职务说明书任职资格要求。年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。 2、中层：符合岗位职务说明书任职资格要求。外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理

关于人才储备制度通知

山西天健汽车集团有限公司行政文件编号：JTZD—人才储备管理制度页数：1-1 集团各部门及各公司：为更好地适应集团及各公司快速发展，弥补因关键岗位人才离职影响公司业务的发展和工作任务的完成。加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。一、原则（一）内部储备为主，外部招聘为辅；（二）择优推荐。公开、公平和公正的提报储备人才；（三）选有所用。符合储备的人才，将来应有明确的任用职位；（四）共同培养。由推荐部门直接培养，人力资源部辅助指导；（五）人才共享。但推荐部门、公司有优先选用权。二、适用人员适用于集团及公司全体员工。三、储备岗位（一）关键岗位。公司各部门和人力资源部根据市场获取难、培养周期长、专业程度高、对业务影响大和可替代度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才需求计划。

（二）人员异动。因人员异动（调动、晋升、离职等）造成的岗位空缺，在人才异动执行3月之内，提出人才储备需求并实施,储备人才胜任岗位后执行异动情况。（三）项目需求；在集团新项目策划阶段，同时制定人才需求计划，提出储备培养方案，待项目正式运营时，储备人才可迅速介入。四、职责（一）集团人力资源部 1.负责制定和完善人才储备制度； 2.负责调查集团及公司人才储备需求； 3.负责人才储备库的建立和更新； 4.负责协调储备人才培养进度，并对储备人才监督考核；（二）集团及各公司部门负责人； 1.负责提报本部门符合储备条件的优秀人才名单； 2.负责安排储备人才参与部门的相关业务和项目， 3.进行监督和检查，并且给予指导和建议；（三）储备人才 1.储备人才需详细规划本人职业生涯，并做出详细的年度工作学习安排计划； 2.通过部门内培养提升自身工作能力和专业知识技能，提高工作绩效； 3.向公司领导及集团人力资源部定期汇报培养成果，接受监督和考核。

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路

一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。三关键人才管理体系与管理工具

研究关键岗位人才储备机制的构建

研究关键岗位人才储备机制的构建写论文真是件烦心事啊，不知道该怎么写，一般人写论文都提前好多天就准备了，那么你写论文准备了吗?以下是查字典范文大全为大家整理的研究关键岗位人才储备机制的构建，希望你能参考参考。如果你喜欢，请继续关注查字典范文大全。摘要] 本文从企业关键岗位人才储备的重要意义出发，论述了关键岗位人才储备机制构建的主要步骤，对企业关键岗位人才储备机制的构建具有一定的借鉴意义。 [关键词] 构建; 人才储备; 关键岗位一、前言随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。企业的持续发展离不人才，人才是企业发展的原动力。加强企业人才队伍建设、保持人才优势是提升企业核心竞争力的关键，也是企业实施人力资源战略管理必须考虑的问题。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。人才储备，又称为企业接班人计划(Succession Planning)，或者管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标。近年来，部分企业对企业扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。但还有很多企业没有对企业人才储备给予应有的重

视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺没有人及时补充，人力资源缺乏、后备力量不足，严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。二、关键岗位人才储备的意义众所周知，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，这将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的意义。 (1) 关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对企业留住人才具有重要的意义。为了使企业做大做强，我国众多企业纷纷提出了以人为本的口号，把人才储备从战术层面提升到战略层面。如在储备人才的选拔上，企业认真分析和提炼了企业内关键岗位所需人才的资质特点和标准，通过内部和外部招聘的方式为相关岗位选拔合适人员;在储备人才的培养和开发上，企业充分考虑了员工个人发展需要，为储备人才提供良好的工作环境、充裕的时间和配套资金，以及各种深造的机会，切实增强储备人才自我开发的能力，实现企业与储备人才发展的双赢;在储备人才的留用上，现在我国众多企业有针对性地建立了科学的薪酬体系和激励体系，并注重对福利待遇等方面的科学管理与运用，用心关爱和尊重他们，将他们视为企业不可缺少的一部分。

关于人才储备制度通知

人才储备管理制度页数：1-1 集团各部门及各公司：为更好地适应集团及各公司快速发展，弥补因关键岗位人才离职影响公司业务的发展和工作任务的完成。加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。一、原则（一）内部储备为主，外部招聘为辅；（二）择优推荐。公开、公平和公正的提报储备人才；（三）选有所用。符合储备的人才，将来应有明确的任用职位；（四）共同培养。由推荐部门直接培养，人力资源部辅助指导；（五）人才共享。但推荐部门、公司有优先选用权。二、适用人员适用于集团及公司全体员工。三、储备岗位（一）关键岗位。公司各部门和人力资源部根据市场获取难、培养周期长、专业程度高、对业务影响大和可替代度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才需求计划。

关键人才储备方案

人才储备方案近年来珠三角地区人才市场竞争激烈，尤其是对行业优秀人才猎取。另外，随着国家加大对中西部地区的开发，内地人才呈现加速回流的现象，珠三角地区人才市场以往一派繁荣的情况不再。此外，外部招聘的人工成本较内部培养高，忠诚度也不如内部培养，因此，有前瞻性的企业都将目光转向了内部培养。同样，丰泽汇也要适应这种趋势，建立关键人才的内部培养机制，以支持公司业务的快速扩张。一、储备人才需求分析需进行人才储备的岗位主要为市场、培训等业务系统重要岗位，为确保储备计划的准确性，公司领导层、培训部、市场部、人力资源部需根据未来3-5年的业务规模预测市场、培训等岗位的人员数量，并根据此公司计算人才决口：将来根据用需求的规模，可以分阶段进行实施，提供计划的准确性，既可及时为除了要确定储备数量外，更为重要的是要对岗位的关键胜任因素，通过参考同行对于市场类、培训类的人员，一般要求具备以下素质：市场类：喜欢挑战、与人交往培训类：喜欢与人分享、引导他人二、储备人员选拔对于储备人员的选拔一般通过社会招聘、校园招聘、内部招聘三种途径，选择这三种的方式分别基于以下理由： 1、社会招聘：有一定社会工作经验，培训结束后可快速进入工作角色。 2、校园招聘：应届生可塑性强，热情高，学习能力和接收能力强。 3、内部招聘：熟知公司业务和文化，且内部已有良好合作关系，可快速融入团队。另一方面拓宽了员工晋升渠道，对员工具有激励作用。招聘信息的发布及简历帅选、初步面试由人力资源部负责，并按照1:4的比例确定复试环节名单。复试环节由人力资源部与用人部门负责，主要的测评维度为：沟通表达能力、逻辑分析能力、反应处理能力、组织协调能力。

关于申报2017年度生产管理及技术人才储备人员的通知

关于申报2017年度生产管理及技术人才储备人员的通知各公司: 为实施公司人力资源战略，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，人力资源部特建立生产管理及技术人才储备库，现要求各生产单位申报2017年度生产管理和技术人才，现就相关要求通知如下：一、生产管理及技术人才储备库入选标准（一）年龄要求：30-45周岁，统招大专及以上学历的员工年龄要求放宽至20周岁。（二）学历要求：中专及以上学历（三）专业/背景：车间生产类专业背景，熟悉公司各方面基本情况。（四）工作和岗位经验（以下条件至少符合一项） 1、相关本职工作经验3年以上或从事重要管理岗位或关键技术岗位2年以上，工作成绩突出。 2、工作中显示出一定的组织、管理、沟通能力，有培养前途。 3、车间技术员、班组长、各年招聘的大学生员工及以上岗位。 4、获得初级及以上专业技术职称。（五）能力素质：

通过三个方面甄选和考核后备人才： 1、知识经验和工作业绩：要求知识全面、业绩出色、综合素质较高。 2、考核的关键指标：包括但不限于沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力创新能力、判断力、领导能力、人际关系能力、团队合作能力承受压力的能力； 3、其他指标：包括性格特征、职业倾向、健康状态等二、生产管理及技术人才储备库人员甄选途径（一）年龄、学历、专业及工作经验等基本条件通过个人材料进行分析。（二）能力素质等考核的关键指标通过素质能力评价表、述职评价、访谈等形式进行分析。三、生产管理及技术人才储备库人员甄选流程（一）人才盘点，确定关键岗位：各公司根据工作需要，对本公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。（二）选拔程序：根据人才素质结果，对后备人才素质评价表、述职评价形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式纳入生产管理及技术人才储备库。每年六月和十二月各进行一次选拔评估，不断扩充及更新企业人才库。四、生产管理及技术人才储备库人员的培养方案（一）人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才： 1、人才激励培训计划：帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工

关键岗位管理规定

天线生产部关键岗位管理规定 1 定义 1-1 关键岗位是指产品生产过程中对产品的工序质量控制有重要影响和起到关键作用的生产岗位。1-2 关键岗位包括（但不限于）以下岗位 1）电缆切割2）主馈线制作（含检验）3）焊接（部件焊接和装配焊接）4）移相器的检验5）装配布线6）调试7）维修8）维修QC 9)性能QC 10)封胶QC 11)外观QC 12）物料员 2 适用范围本规定适用于所有天线产品线关键岗位的管理。 3 关键岗位技能要求文件编号版本 A 编制部门天线生产部编制/日期2010.02.05 审核/ 日期批准 /日期

4 关键岗位培训与考核 1）培训 ①仪器、设备操作、焊接、调试技术、维修技术、产品知识、工艺规范要由天线生产技术部负责培训。 ②物料及防护知识、质量检验方法、仪表使用（扭力计、温度计、万用表、卡尺）由质检部负责培训。 ③安全生产知识由综合部负责培训。 2）考核 ①各关键岗位的资质考核由综合部负责组织相关培训部门协助完成，对考核合格者颁发上岗资格证书。 ②需定期对关键岗位上的人员的资质进行复核（每半年一次），对于复核不合格的，需重新培训考核并取得上岗证，确保其资质的有效性。 5 关键岗位的管理 1）岗位设立 ①各部门必须严格按照相应的生产流程图进行关键岗位的设立和培训工作，确保每款产品生产时的关键岗位人数及岗位设置与生产流程图设置保持一致。 ②关键岗位的调整（包括临时调整）必须经生技部、质检部书面确认，方可进行。 ③生产部门的班组长、生产主管、部门负责人必须确保关键岗位设立的有效性，不得私自更换指定人员或撤销指定的关键岗位。 2）岗位资质 ①所有的关键岗位人员必须取得相应资质并持有综合部颁发的上岗证。 ②各生产线需确保关键岗位得到有效的标识和识别（岗位标识）。 3）岗位人员管理 ①在岗人员的资质必须与关键岗位的技能要求相一致。 ②生产各部门需做好关键岗位技能储备工作，保持在对应岗位的50%。 ③各部门必须建立相应技能管理台帐并及时进行更新。

人才储备方案与实施计划

随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。一、储备目的建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。二、职责分工人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。三、人才级别储备对象一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、

人力资源部经理等高级管理人员。二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。四、储备数量一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。五、人才储备过程和轮岗的需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容：理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划；技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等；产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

如何确定关键人才

案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。牛人分享：前言：何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素： 1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。 2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。 3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！ 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！

关键岗位后备人才培养实施方案

关键岗位后备人才培养方案

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凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案公司关键岗位后备人才开发培养方案第一条目标和宗旨为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。第二条原则（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣；（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案财务人员。

凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在 30 岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。第七条关键岗位的上岗条件和程序关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

人才盘点12项工具

人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。第一：什么是人才盘点？

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” 人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

关键岗位管理办法

公司关键、特殊岗位管理办法1目的为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本办法。 2适用范围本办法适用于公司所属各厂部的关键、特殊岗位定义、识别、管理和培训等工作。 3定义 3.1特种作业根据国家安全生产监督管理局相关资料文件规定，指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人，尤其是对他人和周围设施的安全有重大危险因素的作业。公司内部主要包括：电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、锅炉作业（含水质化验）、压力容器作业、危险物品作业、冲压作业、剪切设备作业等。 3.2关键工序指公司在生产过程中特殊特性所在工序和影响产品特殊特性的工序。 3.3质量控制点经常出现产品质量问题，需进行重点检测、检验、控制和关注的点。 3.4产品检验对公司产品一种或多种特性通过观察和判断，适当时结合测量、检验、度量等手段所进行符合性评价。 3.5体系审核为获得审核依据，对体系进行客观的评价以确定满足审核准规的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的检查。 4职责 4.1资源管理部负责关键、特殊岗位在岗人员培训安排、培训资料归档、内部上岗证的颁发以及关键、特殊岗位相关信息汇总备案。

4.2安环办负责特种作业关键、特殊岗位的识别、鉴定和现场管理，根据公司的标准岗位体系向资源管理部提供特种作业岗位清单，并对现场的特种作业人员的持证情况进行检查，提供特种作业对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.3技术部负责关键工序、质量控制点岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系向个唱部提供关键工序、质量控制点明细表。 4.4质量部负责产品禁烟岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供产品检验岗位清单和产品审核岗位和过程审核岗位清单，提供产品检验、产品审核和过程审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.5体系办负责体系审核特殊岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供体系审核特殊岗位清单，提供体系审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.6冲压厂、电焊长和涂装厂和总装厂负责提供各自关键工序和质量控制点的认知要求，负责填写《关键工序和质量控制点人员能力要求表》资源管理部负责归档。 4.7各部门、厂根据上述各类岗位清单和明细表，明确本部门从事关键、特殊岗位的人员，并负责本部门关键、特殊岗位人员的动态管理，当本部门关键，特殊岗位人员发生以下情形时，需及时向资源管理部提指报培训需求，部门内缺乏相应培训根据《人力资源控制程序》中流程向资源管理部提出申请，本部门采取师带徒的方式实习培训，以保证在岗人员的技能符合关键、特殊岗位任职要求。 4. 7.1当在岗人员长时间请假或长时间未接触本关键、特殊岗位，间隔时间在180天以上（含）； 4.7.2在岗人员发生岗位异动，有新员工接任工作，须对新员工进行培训； 4.7.3在岗人员转岗至另一个关键、特殊岗位，需要进行培训；

人才储备及培养计划

视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。（二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。

根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。人才培养（一）储备人才培养角色及职责分工：（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；人才储备及培养的误区及应对策略附件一：

现代企业关键岗位人才储备及培养计划

现代企业关键岗位人才储备及培养计划 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

W O R D文档，可修改人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合**集团的管理模式与状况，制定本计划。人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。（二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有：

3、确定人才来源及供给方法：基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。人才培养（一）储备人才培养角色及职责分工：（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；

关键岗位管理规定

关键岗位管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司关键、特殊岗位管理办法 1 目的为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于公司所属各厂部的关键、特殊岗位定义、识别、管理和培训等工作。 3 定义特种作业根据国家安全生产监督管理局相关资料文件规定，指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人，尤其是对他人和周围设施的安全有重大危险因素的作业。公司内部主要包括：电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、锅炉作业（含水质化验）、压力容器作业、危险物品作业、冲压作业、剪切设备作业等。关键工序指公司在生产过程中特殊特性所在工序和影响产品特殊特性的工序。质量控制点

经常出现产品质量问题，需进行重点检测、检验、控制和关注的点。产品检验对公司产品一种或多种特性通过观察和判断，适当时结合测量、检验、度量等手段所进行符合性评价。体系审核为获得审核依据，对体系进行客观的评价以确定满足审核准规的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的检查。 4 职责资源管理部负责关键、特殊岗位在岗人员培训安排、培训资料归档、内部上岗证的颁发以及关键、特殊岗位相关信息汇总备案。安环办负责特种作业关键、特殊岗位的识别、鉴定和现场管理，根据公司的标准岗位体系向资源管理部提供特种作业岗位清单，并对现场的特种作业人员的持证情况进行检查，提供特种作业对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。技术部负责关键工序、质量控制点岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系向个唱部提供关键工序、质量控制点明细表。质量部负责产品禁烟岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供产品检验岗位清单和产品审核岗位和过程审核岗位清单，提供产品检验、产品审核和过程审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。

建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别管理试行办法

建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别管理试行办法建设工程施工现场关键岗位人员到岗履职人脸辨认管理试行办法第1章总则第1条(目的和根据) 为规范建设工程施工现场关键岗位人员管理，确保建设工程质量和安全生产，根据住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》(建质〔2011〕111号)和有关法律、法规、标准等规定，结合本市实际，制定本办法。第2条(适用范围) 本市各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程和市政基础设施工程的施工现场关键岗位人员到岗履职人脸辨认适用本办法。第3条(关键岗位人员) 施工项目部关键岗位人员是指项目负责人(项目经理)、项目技术负责人、专职安全员、质量员、施工员、机械员;监理项目部关键岗位人员是指总监理工程师、专业监理工程师、专业监理员。第4条(考勤时间) 本细则规定的考勤时间为关键岗位人员在岗履职的基本考核要求，各项目关键岗位人员根据法律法规要求须在岗履职的按相干规定履行。第5条(配备标准) 施工项目部、监理项目部岗位人员配备标准依照相干规定履行。第2章人脸信息收集与考勤第6条(信息录入) 施工现场必须在监督机构召开的首次监督会议时完成关键岗位人员信息录入工作。施工现场关键岗位人员人脸录入时，应本人到场，携带本人第2代身份证录入个人人脸信息。

第7条(人脸考勤) 施工现场关键岗位人员平常考勤通过“上海市住房和城乡建设管理委员会官方微信小程序”中的人脸辨认来实现。第8条(考勤起止) 项目部关键岗位人员考勤起止时间，从首次监督会议召开后的第2天开始，到项目完成合同约定的工作内容，安全生产标准化竣工确认为止。第9条(停工规定) 停工必须将《停工报告》报监督机构，在关键岗位人员人脸辨认考勤系统设置后方能停止人脸辨认考勤。复工前需现场检查符合开工条件，并经建设单位、监理单位确认后报监督机构，恢复人员考勤。第10条(请假规定) 项目部关键岗位人员因事请假1周之内的，需事前安排好工作，报建设单位同意;因特殊情况需要连续请假1周以上的，应事前安排具有同等证书或资历的人员顶岗，并提交暂不到岗履职请假申请，经建设单位书面同意后报监督机构备案。准予请假的，请假天数(请假时间内包括的实际施工天数)可在当月应到岗天数中扣除，否则作缺勤处理。建设单位应及时将请假情况报监督机构录入考勤系统。项目部关键岗位人员异常频繁请假的，建设单位应核实该人员履职情况，发现未履职的要及时责令更换。第101条(到岗率规定) 施工现场关键岗位人员考勤月到岗率不得低于当月施工天数的80%，(当月施工天数如无放假、请假及其他特殊缘由的按当月日历天数计，下同)。考勤天数如有合同约定，则按约定履行，但不得低于上述到岗率。第102条(有效考勤) 施工现场关键岗位人员在项目的有效考勤为：逐日考勤时间应与施工作业时间符合，考勤次数不得少于两次，