浅析心理测验方法在人员测评中的应用

浅析心理测验方法在人员测评中的应用（结合案例）

课程论文

v 1、完整的描述一个人员测评的案例（亲身经历、网上

搜寻案例）

§包括：测评的目的、流程、方法等

v 2、结合课程内容评析该案例中测评安排的合理性，分

析该测评案例中所用方法的优缺点及效果。

无领导小组讨论是评价中心技术中经常采用的一种测评技术。其操作方式就是让一定数量的应聘者在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，讨论的问题一般要求争议性较大或矛盾重重，考官则在一旁观察应聘者的行为表现并对其相关能力素质作出评价，由于他的时间成本低、表面效度较高、所创设的人机互动情景贴近工作实际等优点，使得它成为人才测评领域近年来被广泛使用的测评技术之一。

A公司为某电信运营企业下属的地市分公司之一，随着公司业务得到持续发展和规模的不断扩大，人力资源管理在企业管理中占据着越来越重要的地位，人才的管理和培养需求日益凸显，而A公司高层领导历来重视以中层管理人员为核心、以基层管理人员为支柱的管理队伍建设，在企业文化建设和绩效管理方面都把管理队伍的选拔、培养、任命作为其中的重点内容之一。但在公司的起步阶段，业绩是他的生命线，因而以往的管理人员考核主要集中于业绩的考核，在一定程度上，忽视了对管理人员综合素质的考察，不利于保持管理队伍能力素质的长期稳定性。因此，在完善业绩管理的同时，决定进一步加强对管理人员综合素质的考察，并决定将素质考察的结果、业绩考核的结果和360度测评的结果进行综合，作为本年度对管理人员考核的最终结果。这一结果将影响被考核者的薪酬和职位晋升等。

基于人才培养和发展的考虑，公司在上一年业绩考核、直接上级推荐的基础上，初步确定了123名基层管理人员参加应用LGD技术的素质测评。只要目的在于了解目前基层管理人员的能力状况，使人岗匹配更合理，并进一步加强人才培养和发展。测评实施的过程如下：一、确定测评分组

123名测评对象被分为17组，其中13组每组7人，另外4人每组8人，分组时采用了分层随机搭配，即把性别、年龄、部门、岗位级别等因素考虑在里面，而每个因素的考虑点又各异，例如每个小组男女人数基本相等、年龄相近、岗位级别等因素考虑在里面，而每个因素的考虑点又各异，例如每个小组男女人数基本相等、年龄相近、岗位级别相近，但是每组的人基本上都不是来自同一个部门，这样就能降低“熟悉”等因素得到干扰作用。

另外，每组安排4个考官，以为考官主持讨论，其他人则主要是观察和记录。每半天完成2个小组的测评，同一天的讨论题目相同，第二天则换题。因此共准备了4个LGD的题目，测评活动共持续了4天多。

二、确定测评指标

本次测评，以A公司现有的基层管理干部素质模型作为选取测评指标的基础，一起素质模块包含的指标较多，通过LGD技术不可能观测到这么多的指标，因此，必须依据一定的原则对指标进行选择。对于基层管理人员来说，测评什么素质必须从两个方面分析，奇异，素质测评的目的，这一点在前面已有说明；其二，他们在公司内的角色定位，基层管理人员作为一线的管理人员，是员工与管理层沟通的桥梁，需要平衡企业和员工的利益。他们一方面需要准确、迅速地理解上级提出的要求和下达的任务，另一方面需要设法让员工愉快地完成企业下达的各项指标。基层骨干与中高层管理人员的区别之一在于他需要与员工直接打交道，因此，需要独特的管理能力与管理技巧，它形成了基层“工作圈”的一个圆心，它的能力要求也具有自己的独特性。

以上述素质模型为基础，分析LGD技术的特点，并对测评目的和测评对象作较为全面

的解析，最后选定了人际沟通、自我控制、学习与发展、知道与监控、分析能力、团队合作、成就动机作为本次测评点。

三、设计测评题目

LGD应用的关键环节在于被测评者的讨论，因此，讨论题材的选取显得尤为重要。一般来说讨论题材必须具有争论性或者矛盾重重，使得参与者都能发表个人的观点。A公司此次对员工进行综合考核包括业绩考核和素质考核两部分，而这些基层管理人员都刚刚经历过上半年的业绩考核，所以本次测评中采用了以绩效考核为背景的员工晋升与淘汰问题作为讨论情景。测评专家组对题目进行了精心的设计和编制，同时，结合测评要素和讨论题目，设计了观察要点和评分标准，作为考官打分的依据。

四、讨论程序

按照测评活动的进程，可以分为4个阶段---起始阶段、个人陈述阶段、集体讨论阶段和总结发言阶段，每个阶段都有各自的任务要求。

1、起始阶段：主考官宜宣读讨论指导语，指导语包括讨论规则和注意事项，测评工

作人员发放书面的讨论材料，被测评者则熟悉讨论规则和讨论题目，准备3分钟

的发言提纲，此阶段时限5分钟。

2、个人陈述阶段：被测评者就讨论材料中提出的问题，发表个人意见，每人必须发

言一次，且发言中间不能被打断。每人发言时限3分钟。

3、集体讨论阶段：大家就个人的观点和小组成员提出的观点进行讨论，随即发表个

人意见，并自行组织讨论。该阶段要求小组成员对讨论问题的解决办法形成一致

的意见，并推选人写出总结性的提纲。时限40分钟。

4、总结发言阶段：小组推荐一名成员作为代表发言，向考官陈述讨论结果，时限5

分钟。

五、测评结果提交

测评结果以质和量的形式呈现。量的部分即有每个主考官根据测评指标的评分标准进行评定而获得。评分表被设计成10分制，并给出了各个分值段的说明考官根据上述标准，给出每个测评对象在各个指标上的得分，然后进行综合。质的部分即有考官根据被测评者的表现，对其相应的直白哦特征进行描述，给出测评评语。

六、测评效果评价

将LGD的成绩与基层管理人员上一年度的绩效考核成绩进行比较，就会发现LGD成绩与绩效有较显著的正相关，而且最终的测评成绩也得到了A公司相关领导的认可。

个人分析

优点：1. 测评的仿真模拟性高.

2. 评价结果更加全面、客观.

3. 节省时间、应用范围广.

缺点: 1.对测试题目的要求较高.

2.对考官的要求较高.

3.应试者表现受同组其他成员影响较大.

4.应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性.

对无领导小组讨论方法的分析评价

1 优势

与面试、心理测评、背景调查等方式相比，无领导小组讨论的主要优势在于它克服了传统测评方式的单向度缺陷，是一个更为客观、科学的测评方法。具体表现在以下四个方面：

1) 讨论角色的平等性。顾名思义，“无领导小组讨论”就是没有领导的讨论，在讨论中每个人的地位是平等的。由于没有人为赋予的、由地位悬殊引起的“核心人物”存在，所以有助于实

现地位上的“去中心化”，使讨论显得更加平等。这样有利于每个参与者不受拘束，充分展示自己的能力和才华。由于中国人的权力观特别重，因此能这样人为地提供一个相对平等的讨论场所，是保证每个参与者能真实表现自我的绝好良机。

2)讨论活动中的赛马场效应。在传统的面试测评方式中，被评人只需接受考官的“盘问”即可，对于有经验的被评人来说，这种一问一答式的测评方式缺乏相应的直接竞争性；而被评人之间并没有发生正面较量，他们之间的竞争应该说是一种间接竞争。无领导小组讨论则改变了传统面试的形式，它需要被评人之间正面接触、正面竞争。所以，无领导小组讨论使被评人之间的竞争由间接变为直接，强化了面试的竞争性，可以说为参与者提供了一个“赛马场”。俗话说得好，是驴子是马拉出来溜溜。在赛马场中选马，不仅为人才脱颖而出提供了机会，而且更有利于识别最具潜能的千里马。

此外，与面试交流时间相比，无领导小组讨论持续的时间更长。而且在整个讨论过程中，需要被评人全神贯注、全身心投入其中。因为讨论是一种综合能力的体现，它需要综合运用分析问题能力、思维逻辑能力、沟通能力以及一定的组织协调能力等。讨论中能力的综合反应，有利于诱发被评人真实的行为模式，大大减少了行为的伪饰性。同时，讨论是群体互动的过程，它需要你对别人的观点、言论做出快速反应和随机应变。因此，通过无领导小组讨论中被评人之间的交叉辩论、频繁互动，有利于捕捉被评人的人际技能和领导风格。

3)测评方式的仿真模拟性。传统的考试、面试等方式的一大特点试寻找过去与将来的共通之处，设想过去的行为在将来还会同样出现并发挥作用。毋庸置疑，过去的行为在某种程度上将预示将来的绩效，但它忽视了一个很大的变数：环境对人的行为的影响，因此，这种方法的有效性、合理性多少有点值得怀疑。无领导小组讨论恰恰弥补了这种不足，无领导小组讨论往往是就一个实际问题展开，在整个过程中，每个人各抒己见、以理服人，最后形成一个统一的意见。这种群体讨论决策的方式，在某种程度上与一个单位的决策者们商讨问题极为相似。虽然说在讨论中是无领导的，但是面对多元化的竞争对手，被评人如何表述自己的观点、如何说服别人、如何争取他人的认可、如何对待不同意见、如何巧妙地控制讨论的局势，这些都能反映被评人具备的组织协调能力以及显在和潜在的领导者素质。在实际生活中，有良好知识背景、能力积累的优秀人才往往能脱颖而出。

4)评价的公平客观性。这种公平效应主要体现在评委对被评人的评价判断上。研究表明，人们对人对事印象的形成主要是由人格特征中的中心品质决定的，好与坏、强与弱、积极与消极是三个基本的中心品质，其中，好与坏又最重要，也就是说人的认识喜欢做出价值判断，一旦做出了判断，人的印象就形成了。因此在传统的面试中，难免会出现光环效应、刻板效应、第一印象、近因效应等认知误差。而在无领导小组讨论中，由于评委主要从可观察的、可比较的行为表现去评判被评人，有别于一般的价值判断，因此能较好地克服认知偏差，得出公平而科学的判断。

2 不足

1) 适用对象的特定性。无领导小组讨论主要采取自由发言的方式考察被评人，看被评人是否有较广泛的知识面和较强的思维和表达能力，如果被评人层次较低，就会出现无话可说或者不着边际的乱说，被评人之间无法交流等现象。结果导致无效的测评效果，达不到预期目的。因此，无领导小组讨论比较适用于较高层次人才的选拔，特别是对一定领导层次的人才的选拔具有较高的效度。

2) 成本较高。一般来说，一个无领导小组讨论要持续一个多小时，这相对于面试和心理测评来说，时间成本还是相对较高的。此外，整个无领导小组讨论测评活动需要事先精密设计，包括岗位分析工作、测评试题的编制、评价维度的确定、评委的召集与培训等，事后相关数据的分析，反馈报告的撰写等，这些都需要花费高昂的时间成本和机会成本。即便如此，无领导小组讨论虽然不是一种十全十美、完璧无暇的测评方法，但它在领导人才素质测评中

仍然具有很大的发展前景，同时对促进领导人才素质开发和合理选拔领导人才具有重要意义。因此我们必须学会正确使用，并积极推动它在领导人才素质测评中的蓬勃发展。