如何提升战略执行力
2006年12 月15 日总第247 期第22 期
===========※※※==========※※※=========== 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。对于“执行力”这个问题，近年来众多专家、学者已研究颇多，编辑部本不打算涉及该主题。但在首期高级行政管理师学员提交的论文中，我们发现上海三湘集团战略投资部总监张涛先生的文章从实际工作出发，切实提出了一套提升执行力的方案，相比于纯学术的文章，确有价值。在征得其本人的同意后，特此引用。
如何提升战略执行力
本文结合上海三湘（集团）有限公司战略实施的实践，讨论如何让战略转化为全公司的日常行动，指出只有通过反复沟通让员工清晰地理解公司战略，然后合理配置资源，排除执行障碍，战略才能真正落实。有了坚实的执行力作为基础，公司也就可以从反馈中获得正确的信息，从而对战略进行更新和改进。
一、引言
上海三湘（集团）有限公司是以房地产开发为核心业务，集建筑安装、装饰设计、建材加工、广告策划、物业管理、生物科技、高新科技材料于一体的大型民营企业集团。
上海三湘（集团）有限公司连续三年度被评为上海房地产开发50强企业，连续二年被评为中国房地产开发100强企业；2002年度被评为上海市私营企业100强，名列第15位。
2005年，集团公司根据积极、稳健的原则，做强主业，走专业化与多元化相结合发展道路的指导思想，确立了未来十年的战略目标：持续稳定的发展；提升品牌价值、实现品牌扩充、打造强势房地产品牌，实施多元化发展，成为中国以房地产为主业盈利能力最强的公司之一。用5年左右的时间实现年销售收入50亿元，利润5亿元的经营目标；用10年左右的时间实现年销售收入100亿元，利润10亿元的经营目标。
我本人作为上海三湘（集团）有限公司的高级管理人员之一，分管整个集团的战略与投资，有幸参与了集团战略的决策、制订、宣传发动和实施的全过程。集团公司战略实施两年来，为各项业务的开展指明了方向，为留住骨干员工，稳定员工队伍发挥了积极作用，增强了公司的核心竞争力，增强了公司可持续发展的能力。作为这项工作的主要负责人，有很多感受，这里结合我读管理学研究生时对战略管理的认识谈一下战略执行力的问题。
经营上的失败有时候是战略制定的问题，有时候是战略实施的问题。这两者常常共同存在，孰重孰轻很难分得清楚。但是很显然，一个无法实施的战略就算不上好战略，而一个卓越的公司能够在前进的过程中不断学习，基于一个普普通通的战略成为大赢家。
因此，所有的战略原则最终还是要依赖于公司的执行能力。
二、让战略转化为员工的日常工作
对很多公司来说，新的领导班子上台，或者推行一项新战略，常常很快就能看到局面的改善。这说明，这些公司的成功并不是来自新产品和服务的推出，不是来自新的资本投资，甚至也不是来自无形资产的开发。他们也许在这些方面都做了不少工作，但这些开发投资的效果是不可能在两、三年之内就体现出来的。主要原因在于，没有公司是以100%的效率在运转。因此，即使一项新战略不过是“新瓶装旧酒”，或者看上去简单得不能再简单，但只要执行力度足够大，也能通过汇聚更多的注意力和行动力而促进新的进展。
上海三湘集团在战略目标制订以前，集团公司的资源非常分散，受当时多元化思潮的影响，具有强烈的多元化冲动，什么赚钱就做什么，在短短的一年时间里成立了六家公司，集团的核心企业房地产开发公司的许多中层管理人员都去做了子公司的老总，房地产开发公司的业务受到很大影响，新成立的几家公司由于对市场不适应，市场开拓受阻，几乎全部亏损。在战略目标制订后，集团重组了四家公司，在人力、物力上向房地产开发公司倾斜，优秀的人才房地产公司首先挑选，房地产公司的工资水平在全集团是最高的，办公设施和交通工具也是全集团最好的，资金运用优先考虑，等等。似乎很简单的方法，却发挥了很大的作用。不到半年的时间，房地产开发公司
的优势就明显的表现出来了，在土地公开招标时，击败众多竞争对手，顺利获得一块土地的开发权。集团公司对战略目标实施的决心和执行力使得战略得以顺利实施。
在确定了公司战略及相应的支持系统之后，接下来应该充分发挥全公司的积极性和潜力，将战略系统地变成可操作、可监控的内容。这样，哪怕不是什么突破性的变革，也能让公司把基础夯实，把目前能够处理的问题先处理掉。先把不用跳就能摘到的果子摘完，然后再去摘那些跳一跳就可以够得着的果子。这样有助于提升公司的执行力，增强公司的凝聚力，让公司跨上一个较高的平台之后再去完成那些难度较大的事情，从而形成良性循环。
让整个体制运转起来，真正落实公司战略，可以让公司从现有的资源（包括有形资产和无形资产）中释放出更多的能量，开发出更大的价值。一个好的战略对于价值创造来说是极为关键的，但是，战略本身并不能创造价值。战略只有在成功实施之后才能实现其价值。实施战略的能力是公司竞争优势的来源之一，其重要程度丝毫不逊于战略本身。
战略不可能仅靠管理人员来完成，这就需要一个从10（高管人员）到10,000（全体员工）的过程。只有员工能够理解并赞成公司战略，战略才能真正成为全公司的战略，才会具有上下一心赋予它的力量。要推行任何一项战略或计划，最重要的是要培育使之根深蒂固的土壤。外界强加的力量也许可以使员工改变自己的行为，但是改善的状况依赖于这一强制力量的持续性，如果得不到真正的理解、支持和主动贡献，大好局面迟早会像没有根系的树苗一样枯萎，人亡政息的情况也很难避免。
一个组织想要成功地实现它的目标，就必须凝聚公司中每一个员工的力量。员工是最终贯彻实施公司战略的人，正是那些远离公司总部的一线员工们的辛勤工作推动了公司战略目标的实现。同时，公司需要随时从一线人员那里获取关于新思想、市场机会、竞争态势及技术可能性的信息。在一个以战略为中心的组织中，所有员工都应理解公司战略，并本着为战略成功而努力的态度来处理每天的工作。这一过程不是来自于自上而下的命令，而是来自于自上而下的沟通。员工必须了解战略意图，然后才能在各自的工作岗位上找到创造性的办法去帮助公司实现这些目标。很多战略目标的分配不可能从上到下层层分解，逐级派任务，而必须要求各部门和单位根据自身情况和公司战略的需要制定合理可行的业绩目标和衡量指标。
上海三湘集团在战略制订后，采取了一些简单的方法，让员工尽快理解公司的战略目标。由董事长亲自主持全员大会宣传发动，表示董事会的决心；各公司组织学习集团的战略发展纲要；组织全体员工考试集团公司的战略发展纲要的主要内容。
通常，战略并没有被人们所理解，人们还是像往常一样做事，而战略则被搁置在管理人员的书架上。要改变人们的行为比制定一项制度或计划要复杂和困难得多，它需要公司所有人彻底深入地理解公司战略，并真正以战略为中心全面组织起来。公司需要高度重视员工的意识状态和能力发展，坚持不懈地向员工沟通公司战略，然后根
据他们创造价值和对战略贡献的大小来给予薪酬激励。上海三湘（集团）有限公司在战略实施过程中特别重视沟通和教育。
我们认为沟通是推动组织成功的主要杠杆。因此，公司投入了一定的预算来进行战略沟通和培训，就像投入广告和营销费用向客户沟通新产品一样。各级管理人员通过沟通在全公司建立一种紧迫感，从而激发组织的活力，把公司的每个部门和每个人都动员起来。
总之，管理人员要抓住每一次机会来强化员工的战略意识。这个过程可以有如下几个步骤：
1、传达与教育（产生战略意识）；
2、测试员工是否理解战略（战略的领悟）；
3、检查员工是否相信并执行战略（战略忠诚度）；
4、看看有多少员工在把这个战略当作经验传授给别人（战略的推广）。
另外，投入多少资源只是一个方面，管理人员必须拿出时间和精力去推动项目的进展。
沟通中的最大误区就是管理人员认为自己该做的都做了。沟通过程应该由结果来衡量，而不是措施或行为，并不在于你做了什么，而在于结果如何。发出一条信息，并不意味着员工一定收到、理解并支持该信息。要像对待投资者、供应商和客户的沟通一样去对待同员工的战略沟通，而不仅仅是完成任务，敷衍塞责。
三、通过预算为战略提供资源支持
预算为战略的最终落实提供资源支持。巧妇难为无米之炊，公司的战略沟通工作做得再好，员工对公司战略理解得再透彻，积极性再高，没有必要的资源支持，仍然是没有用的。
如果公司总是要求管理人员从百忙之中抽出时间，要求各部门从现有预算中挤出资源来实施战略，那么战略就不可能得到认真实施，而只可能是一时冲动的热情和束之高阁的文件而已。
另外，任何一项战略的实施都要有相应的时间预算。一方面，时间维度是战略不可分割的一个组成部分，时间期限不明确的战略计划是毫无意义的。一个加把劲花1年就能完成的战略计划拖上3年5年，也就无所谓战略了。另一方面，改变是需要时间的，在确定战略实施的时间期限时应该实际一些。设定一个不切实际的时间预期可能导致整个战略计划的失败。因为，当达不到预期结果时，管理人员就会将项目看成是一次无效的活动，然后就会开始重新定位、从头再来。
不过，尽管把预算工作做到十分，仍然面临着相当大的风险。预算过程仅仅考虑了对现有战略计划的支持，而在当前商业环境中，变化已成为常态，竞争日趋激烈，机会和威胁越来越多，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
在开发新的战略方案的过程中，需要注意的是，创新是手段，而不是目的。
许多公司往往习惯于以下的流程：
公司战略→战略方案→衡量指标
这样的公司战略常常由一系列即将实施的方案组成，而公司本身战略并不是用来管理各种方案的，方案对公司战略也起不到系统的支持作用，指标衡量的是方案而不是战略。这样的计划流程以公司战略为起点从前往后看，不具有前瞻性。
三湘集团的战略方案开发流程是这样：
公司战略→大目标→衡量指标→小目标→战略方案
这样，管理人员就可以通过衡量指标来监控战略进展，也能清楚地确定每一个战略方案在公司战略架构中的位置和对于价值创造的贡献。总之，战略方案的作用是帮助公司实现自己的战略目标，而不是公司追求的最终结果。
四、反馈和学习：使战略成为一个持续的过程
战术性管理是管理人员经常做的事情，他们考虑和分析当前状况与既定战略之间的差距，然后在必要的情况下采取校正措施，而战略性管理却常常被忽略。管理层的注意力集中在短期的运营细节上，而不是长期战略的实施和改进。
战略不是一年一度的盛会，而是一个持续的过程。任何问题的真正解决都不是靠一剂猛药就能奏效的，而需要长期的不断改进。真正的价值创造来自于决策质量的不断提高。在以战略为中心的组织中，除了落实既定的战略，管理者还需要随时思考战略是否仍然有效，是否仍然适应不断变化的内部和外部环境。他们需要反馈和学习，以便在效率低下的战略产生大的破坏之前就能被及时发现和修改。比坏消息更坏的就是迟到的坏消息。战略中心型组织通过这样一个双回路管理系统把战略管理和运营管理统一起来，战略的执行过程同时也是学习的过程，从而使公司战略能够持续发展和不断演进。管理团队除进行运营管理之外，还要关注以下工作：
1、监控战略实施的业绩
2、挖掘数据背后的含义
3、发展战略新思维
4、制定战略新方向
5、变更预算
管理层要经常开会对公司战略进行回顾。一方面，战略需要不断吸收新的信息，随时进行修正和调整。另一方面，这样也有助于各部门经常从公司战略的高度来思考和解决问题，不至于在执行过程中背离公司战略。
会议不能仅仅用来汇报和传达，更应该用来管理和改善公司战略。战略会议的任务包括监控、检测和修改战略，使之不断适应新的环境。
在战略监控方面，管理者回顾关于实际业绩的报告以及同预算相比的差异，然后确定能使组织实现预计目标的方法。这一过程的目的是当战略没有像预想的那样实施时，公司能够及时发现，找到原因所在。比较实际业绩与预算目标有利于促进组织学
习，随时解决问题，以及让企业适应新环境，而不是把企业牢牢捆绑在既定的轨道上。公司需要让更多的部门参与到战略会议中来，要认识到在公司中发生的任何事，都不是某一个部门经理单独的责任。如果某项指标不如人意，公司就需要找到能够影响那项指标的所有负责人员，让他们相互配合解决问题。
在战略的测试和修改方面，管理者需要确定它们的战略在变化的环境下是否仍然有效，是否仍能带来预期的业绩突破。这主要包括三部分内容：1)检验战略假设和因果关系；2)检验外部环境变化的影响；3)识别并利用自发的战略机会。
首先，战略实际上是一种假设，意味着组织基于一定的因果关系由现在的状态变为令人向往的但不确定的未来状态。实施战略的关键就是让组织中的每一个人都清楚地理解公司战略的基本假设，把资源和假设相结合，去持续地验证假设，并且在适当的时候去对假设做出改变。当实际情况证明预想的因果联系不再存在时，假设就应该被否定和更新。如果公司业务流程比较规范，而数据量又很大，就可以通过动态模拟之类的信息化手段在事前就对这些假设和因果关系进行初步检验。检验战略假设和因果关系有助于公司明确那些可以推动80%的业绩增长的20%的关键因素。
其次，在管理者制订了战略之后，外部环境可能会发生改变，竞争者可能会采取意想不到的行动，新进入者可能会通过全新的价值主张来吸引公司的客户，可能会出现重大的技术革新，政府加强或解除管制可能使得竞争格局发生变化，宏观经济环境（如利率、汇率、能源价格、通货膨胀、衰退）可能会对公司和行业带来很大冲击。因此，管理者应该至少每季度检察一次外部环境的影响，以确定战略是否应该或应该怎样进行修改。能够捕捉所有可能影响组织战略的相关外部信息的神奇系统是不存在的。组织需要鼓励各个层次的所有员工参与进来，收集所有有利的、不利的、对战略有潜在影响的信息。
第三，公司在测试和修改战略的过程中，还需要识别并利用一些自发的战略机会。所谓自发的战略机会，是指公司预先没有想到、而被实践证明很有效的战略方案。很多成功的战略并不是公司管理层制定好的，而是从一些局部性的方案和试验中发现的。员工如果对现有的公司战略有了很好的理解，就可以寻找或创造一些全新的、意想不到的方法来帮助公司实现高层战略目标，从而带来新的增长机会。对于这样的战略方案和机会，公司需要充分加以识别和利用。
战略、战术和学习之间的互动十分微妙但影响深远。组织学习不会像大爆炸一样一下子释放出很大的能量来，而是一个潜移默化、润物细无声的过程。一些通过识别和利用自发的战略机会而导致的突破性进展也许可以归功于组织学习，但绝对不可能归功于某一次学习活动。不是让全公司的员工都放下手头的工作，开展一两次大规模的组织学习活动，就一定会有重大发现。组织学习在更大程度上属于一种公司文化，它来自于一点一滴的积累，而不来自于自上而下的命令。它每一天都在公司的许许多多地方以各种各样的方式进行着。实际的学习活动和学习主题常常都是战术性或操作