《海底捞的人力资源管理体系》

《海底捞的人力资源管理体系》

1、扁平化的管理架构

xx年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。

教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。

门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。

店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。

抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。

目前已成立37 个抱团小组，涵盖超过300 家餐厅。

2、把权力下放到最接近客户的员工在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。

有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。

只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。

比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。

给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。

如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。

比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。

如果都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。

3、人才培养海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。

海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。

海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

新店长的培养采用师徒制由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。

如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。

而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。

另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。

4、员工的培养员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。

至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。

5、员工的考核与激励关于考核，在xx年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。

比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。

海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0、05分… 然后就闹笑话了：来一个客人就送眼镜布。

客户说豆浆我不喝了，不用加了；不行，必须给你加上。

最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！曾经，海底捞虽不考核利润但考核翻台率，因为翻台率高就意味着赚钱多呀。

结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！” 如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。

所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。

张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。

6、对门店的考核海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。

另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。

海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。

考核结果会决定门店的排名，以及店长的徒弟能否被选中管理其他餐厅。

门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店。A 级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。B 级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。C 级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。

如果C级店在过去一年曾被评为C 级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。

店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。

7、店长的薪酬店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。

店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。

餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：?选项A：店长自己管理的餐厅利润的

2、8%；?选项B：店长管理餐厅利润的0、4%+徒弟管理餐厅利润的

3、1%+徒孙管理餐厅利润的

1、5%。

对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。

所以，不用专门考核利润，店长也会重视利润。

8、对员工的考核与激励张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。

而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。

在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。

实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0、4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。

实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。

海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。

除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。

9、员工福利众所周知，海底捞的员工福利远优于同行。

比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包… 对夫妻员工提供夫妻房、为员工子女提供教育补助、女性优秀员工有13个月的带薪产假… 而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。

有员工评论说，这样待遇，如何不让员工心存感激？张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多

人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。

早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。

张勇曾分享了一个例子，他见一个小伙子干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。

就对店长说：这是个好苗子啊，要提拔他。

结果我们店长说：不用提拔，他已经辞职走了。

因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。

原来，他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

张勇说：我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。

也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI 跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

—— END ——