万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013）

1.目的

通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期工作的开展及任务完成情况, 充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。

2.试用围

2.1.考核围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的

考核。

2. 2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经

理。

2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。

3.术语定义

无

4.职责

4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作；

4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作；

4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议；

4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；

4.5.总裁对绩效考核结果进行审批；

5.程序与容

5.1.考核的容与方式

5.1. 1.考核的容

绩效考核的容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。

□.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向考

核主体进行书面或口头述职的形式来实现。

5.1.1. 2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩

效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方

面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面

评价。

5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人

员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书

面评价。

5. 1. 2.考核对象.考核维度、考核方式及考核主体的相互关系

考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表:

任务绩效考核主体所占评价权重见下表:

5. 2.绩效管理流程

5.2.1.绩效规划

依据《万科集团工作责任状与工作责任书制定细则》的规定，由人力资源部组织，完成《部门工作责任状》与《员工工作责任书》的编制与签定工作（于每年的年度工作会议结束后10天完成）；

5.2.2.绩效执行与调整

被考核人的直接上级必须按照工作责任状与工作责任书的容，通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务，并于每季度填写《绩效考核结果反馈沟通表》（见附表7）；

根据集团经菅管理工作的实际情况，对工作责任状与工作责任书进行相应的调整，但是必须经过上下级面谈达成共识后，并报相关领导审批后执行；

5. 2. 3.绩效考核

绩效考核应于考核周期结束后20个工作日完成；

公司绩效考核周期为半年，通过述职会议与书面调查的方式实现；

绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，对上一考核周期的工作绩效进行总结，并填写《绩效考核结果反馈沟通表》；

5. 2. 4.绩效考核结果应用

集团人力资源部对绩效考核结果进行统计与分析；并将绩效考核结果应用于薪酬管理、职位晋升、培训管理等方面。

5. 3.绩效考核实施

5. 3.1.管理绩效与周边绩效考核

5. 3.1.1.根据被考核人的上下级关系与工作关系，由人力资源部准备相关评价表；5.3.1.2.对相关人员发放管理绩效与周边绩效评价表；

5. 3.1. 3.评价主体根据相关的评价标准针对被考核人在考核周期的工作表现进行评

分（《管理绩效考核评价表》与《周边绩效考核评价表》见附表2 与附表

3）；

5. 3.1.4.人力资源部对评价结果进行计算与统计。

5. 3. 2.任务绩效（半年）

5. 3. 2. 1.被考核人根据考核周期的工作情况对《工作责任状（书）考核表》（见

附表1）中“实际完成”部分进行填写。

5. 3. 2. 2.由考核人根据任务完成情况进行评价打分。

5. 3. 3.任务绩效（年终）

5. 3. 3. 1.被考核人撰写《年度（半年）个人工作总结（述职报告）》。

5. 3. 3. 2.被除数考核根据《年度（半年）个人工作总结（述职报告）》，并对

《工作责任状（书）考核表》（见附表1）中“实际完成”部分进行填写。

5. 3. 3. 3.被考核人根据个人工作总结（述职报告）进行口头述职汇报。先由被考

核人进行10分钟的述职，然后由考核人与被考核人之间进行提问与回答，

最后由考核人对被考核人的任务绩效进行评价，考核评价表见附表 1;

5. 3. 3. 3. 1.管理层人员的述职报告会议由人力资源部组织，公司的高层管理人员

与人力资源部负责人、财务部负责人共同组成人力资源管理委员会, 进行评

价；

5. 3. 3. 3. 2.普通员工的述职由各部门负责人组织，主管领导与人力资源部人员参

加，由部门经理与主管高层进行评价。

5. 3. 3. 4.人力资源部对每位被考核人的任务绩效的评价结果进行计算与统计。

5. 3. 4.对员工绩效考核结果进行统计与汇总

根据考核对象各项考核容的得分及权重关系，进行考核结果的统计与汇总（见附表4）。

5.4.绩效考核结果的计算与应用

5.4.1.绩效考核结果的计算

5. 4. 1.1.根据考核对象的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分及权重关系，进行考

核结果（考核得分）的计算（见附表4）。同时，根据如下规则对各部门及

员工的考核得分进行处理，并得到最终修正后的绩效考核得分。

5.4.1.2.部门绩效考核得分=（部门负责人任务绩效考核得分X80%+部门负责人

周边绩效考核得分10%） X 100/90

□.4.1.3.修正后的高层管理人员的绩效考核分数二高层管理人员绩效考核分数/ （所有高层管理人员的绩效考核成绩/高层管理人员的人数）XIOOo

5. 4. 1.4.修正后的中层管理人员的绩效考核分数二中层管理人员绩效考核分数/

（所有中层管理人员的绩效考核成绩/中层管理人员的人数）X100o

5.4.1.5.修正后的普通员工绩效考核分数=员工绩效考核分数/（部门所有员工

的绩效考核成绩/部门员工个数）X100o

5. 4. 2.绩效考核结果的应用

绩效考核结果的主要应用于以下几个方面：

5.4.2. 1.根据得到的绩效考核系数作为年终（半年）奖金发放的依据之一

年终奖金的确定，要考虑员工所在部门的贡献大小（部门的业绩大小）、员工所处的管理层级（岗位的重要程度）；同时也要考虑每位员工绩效完成的效果（年初工作计划的完成情况），即绩效考核系数的大小，也可理解为个人绩效调整系数。

绩效考核系数可代替个人绩效调整系数。

5. 4. 2. 2.员工评优的主要参考依据

依据一定的比例（20%一一40%）,根据绩效考核的成绩从高层、中层和基层人员抽取一定的员工，作为优秀员工评选的基础，再通过平时的特殊贡献以及各奖项的具体含推荐奖项人选、再通过办公会选举产生。

5.4. 2. 3.员工重点岗位培养对象确定的依据之一

公司对管理岗位及相关骨干岗位要进行后备人才的储备，这些重点培养对象确定的依据就是绩效结果与能力素质状况；公司可根据绩效考核的结果，同时根据相关岗位的能力素质要求，确定重点岗位的后备人选，并进行重点培养。

5.5.附则

5.5.1.本制度自发布之日施行

5.5.2.本制度由集团人力资源部解释并修改

6.支持性文件

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