最新14河南油田分公司第一采油厂汇总

14河南油田分公司第

一采油厂

持续创新完善实践运用提高

让标杆管理更加灿烂辉煌

河南油田分公司第一采油厂

【管理特色】河南油田第一采油厂，为搞好特高含水后期油藏开发，积极应对产量递减、成本快速上升的挑战，坚持“产量、安全、成本”三位一体的理念，持续创新和完善标杆管理，并在油藏管理、采油工艺、井下作业、成本管理、企业文化等领域全面实践应用，不断推进精细化管理进程，取得辉煌成就。

第一采油厂组建于1977年，现有职工3733人， 2011年生产原油101.5万吨，累计生产5981.8万吨，是河南油田主力原油生产单位，动用地质储量16998.13万吨，动用程度88.9%，采出程度35.23%，油田综合含水94.69%。

近几年来，该厂通过持续开展标杆管理，构建了“比、学、赶、帮、超”长效工作机制，丰富了“五项劳动竞赛”内涵，提高了精细管理化水平，实现了特高含水后期油田的可持续稳定发展。连续五届获得股份公司“红旗采油厂”，并成为股份公司先锋采油厂。

一、不断丰富完善，让标杆管理更加完美

2007-2009年，第一采油厂在多年精细化管理的基础上，创新实施“标杆”管理，凝炼出了标杆管理的理念、原则、宗旨和目标，成立了厂、矿、队三级管理机构，分采油、集输、测试三大系统建立了标杆指标体系，搭建了规范的“定标、立标、对标、超标、奖标、再立标”的工作流程，创新和实施了“121”精细管理模式和问题管理两个重要工具，制订标杆指标定期公布、定期分析、定期检查考核、定期培训等辅助手段，使标杆管理成为比较系统和全面的管理体系。

2010-2011年，该厂对标杆管理进一步进行了创新、完善和提高，主要工作：

1、完善标杆指标体系

2011年1月，该厂根据股份公司重要领导的指示，将标杆管理与油藏经营管理充分结合，将反映油藏管理的重要指标体现到标杆管理中，厂部经过多次会议讨论，最后将自然递减减缓率、老井含水上升率、油水井综合利用率三项指标增加到采油系统标杆指标体系中，使标杆指标由30项增加到33项。

2、扩大标杆管理覆盖面

2011年3月，该厂将维修队、油管厂、电泵队、捞油队、护厂队、输油队、仪表检定站等15个辅助队种纳入标杆管理范畴，合理确定了“车辆百公里油耗”、“电泵井施工一次成功率”、“原料气处理单耗”等81个标杆指标，使参加标杆管理的基层队达到43个，标杆指标数量达到125个，基本实现标杆管理全覆盖。

3、修订标杆检查考核标准

以基层队季度标杆管理检查为例，2011年前，标杆指标先进程度占25%，标杆指标动态提升占45%，鼓励水平落后的基层队自我加压，不断提升；该办法在实践过程中存在一些局限，部分指标相当先进的基层队，由于其上升的空间十分有限，在检查中名次不十分理想；2011年，该厂对标准进行适当修改，标杆指标先进程度占45%，标杆指标动态提升占25%，目的是为了鼓励先进。

4、开展全员绩效考核管理

该厂通过全员绩效考核管理，把标杆指标分解到每一个管理干部和技术干部身上，通过年度标杆指标的提升、保持或下降（即△值的变化）来量化每个干部的工作业绩，增强干部身上所挂标杆的原动力，不断提升自身所挂指标，最终促进全厂标杆指标和管理水平的提升。

二、全面实践应用，让标杆管理更加活力

第一采油厂把标杆管理作为核心贯穿到生产经营全过程，搭建科技进步、降本增效、生产保障、油藏开发、专业技术攻关、技师考核等六个技术创新平台，把标杆管理工作重心放在过程控制上，把目光盯在指标提升上，开展厂-矿-队-站多层次的标杆管理，形成基层“能发现问题、善分析问题、会解决问题”的独立运行机制，营造了“职工看着参数干，干部盯着效益算，机关围着问题转”的良好氛围。

1、精细油藏开发管理

该厂以实现主力油田采收率突破50%，挑战60%的目标，围绕着稳定产量、控制自然递减和含水上升率等标杆指标，以提高老油田采收率、增加可采储量为中心，通过三采区块—精雕细琢主动调整，水驱区块—精细调整提升效率，滚动增储—深化研究扩大动用，措施增产—优化挖潜拓展空间，培育生产开发主战场，逐步形成了适合该厂开发生产的三大技术保障体系，努力实现“储量、产量、效益”的稳步增长；开展优质方案竞赛、新井部署竞赛、单元动态分析擂台赛、油井高效措施竞赛、注水井高效增注措施竞赛、见效井培育竞赛、单元稳升竞赛，充分调动技术人员自主创新的积极性。

水驱区块：深入贯彻“精细注水”理念，充分发挥注水对持续稳产的支撑作用，全面落实注水“三培育一跟上”的工作思路，打造分层位、分类型、分渗流特征、分阶段的精细注水核心技术。两年来，该厂通过加强对储层精细划分、微构造、精细地质建模及剩余油分布规律等基础地质研究，不断深化油藏认识。水驱精细油藏管理技术的开发应用，取得了很好的实际效果，两年实现增油2.37万吨。

三次采油：细化差异调整，稳定扩大三采效果，先后开展二次聚驱、高温聚合物驱、普通稠油聚驱，2010年以来，再次开展二元复合驱、聚驱后二元复合驱、三元复合驱等不同聚驱方式。目前三次采油单元16个，覆盖地质储量4050.8万吨，正注聚单元8个、转后续水驱8个，累计注干粉63601吨，累计增油171.4万吨，年产量占全厂的43.5％。

滚动增储：通过构建以成藏规律研究和圈闭评价为核心的隐蔽油气藏识别技术体系。细化储层研究、精细地层对比、局部构造再认识，形成了老井复查、滚动增储特色技术，增强了稳产物质基础。两年发现和验证新油层27层，新增地质储量140.8万吨，增油2.53万吨。

通过精细研究、精细调整、精细管理，老油田采收率持续提高，开发管理水平持续提升。

2、完善配套采油工艺技术

该厂依托工艺进步和技术创新，不断提升工艺增油和措施创效能力，以提高油井综合利用率，延长检泵周期，减少躺井，降低作业频次，提高措施有效率为突破，不断

强化技术创新、优化工艺设计、积极开展科研攻关活动。如针对江河区水井腐蚀严重问题，开展缓蚀剂研发和筛选，形成了相对低产低温井、高产高温井和带封井的加药工艺系列，并推广应用防腐新材料，年减少作业30井次；在工艺改进和措施创效等方面，分别在大孔道封堵、管控换层采油、疑难井增注、冻胶泡沫调驱、机采参数优化等方面开展攻关；针对常规智能、泵封一体、电动找堵水存在的技术缺陷，研发了管控换层采油技术，使多级找堵水调层成功率大幅提高。

3、开展全员成本目标管理

标杆管理体系的建立为该厂全员成本目标管理提供了一个科学、有效的平台，他们坚持“每一个职工都有降本增效的智慧”、“每一个环节都是成本管理的关键”的管理理念，将标杆管理作为抓手，通过完善全员成本目标管理“三大”体系，抓实“四大工具”，走经济技术一体化之路，不断提升各项经济技术指标，促进成本管控能力的提高。

完善三大体系：开展全员成本目标管理指标体系，形成实物工作量、价值量和单耗指标三维一体的全员成本目标管理的指标体系；开展全员成本目标管理责任体系，建立厂-矿-队-站-岗位为层级主体的全员成本责任体系；开展全员成本目标管理考核体系，在以前总量指标考核的基础上，量化单耗指标的考核，实施总量、单耗“双考核”。

运用四个工具：第一采油厂充分利用全面预算管理、经济活动分析、降本增效项目化管理、经济技术一体化四大重要工具，开展全面预算管理，努力实现预算管理的“四全（全员、全方位、全过程、全要素）”、“四化（预算编制的细化、执行的硬化、考核的量化、强化预算的监督）”，预算做到横向到边、纵向到底，人人担指标，个个有责任，指标细化到基层、运行到单月。

4、培育标杆管理文化

该厂通过标杆管理，不断增强职工的岗位价值感、危机感和责任感，大力营造埋头苦干、开拓进取、自动自发的干事创业氛围，着力打造学习型、争先型、和谐型的新型采油团队。大力弘扬敢于吃苦、勇于创新、团结拼搏、无私奉献的采油精神，并把学习标杆、弘扬红旗的热情转化为“比学赶帮超”的实际行动，并逐渐形成了务实文化（领导在一线蹲点，干部在一线工作，问题在一线解决，良策在一线收集）、节约

文化（节约一滴水、一滴油、一度电、一张纸，从小事做超）和精神文化（产量要保第一、执行要拿第一、工作要争第一、活动要夺第一）。

三、系统巩固提高，让标杆管理更加辉煌

第一采油厂推行“标杆”管理以来，有力促进了开发生产、安全环保、节能降耗、降本增效等各项工作的有机融合，连续多年原油超产、成本得到有效控制，重要的标杆指标和开发指标得到有效提升，取得了良好的经济效益和社会效益。

1、指标得到不断提升

标杆指标得到不断刷新，自开展标杆管理以来，在采油、测试和集输系统，基层队、站先后有128项次标杆记录被刷新，有153项次标杆记录得到大幅度提高，有144项次标杆记录连续保持前列，全厂主要标杆指标得到显著提升。

从2009年到2011年，全厂抽油机平衡度合格率由83.19%上升到86.87%，机采系统效率由29.46%上升到31.98%，注水系统效率由52.87%上升到53.45%，污水水质处理达标率78.5%上升到85.3%，作业频次由1.08降低到1.01。

2、促进“比学赶帮超”工作深入开展

标杆管理为各级班子、个人搭建了一个公开、公平、公正的竞争平台，各项工作都围绕标杆指标和开发指标来管理，形成了“比学赶帮超”良好的竞争机制。

比：通过定标和立标，树立各层次、各岗位的学习标尺，纵向上开展年度和月度指标对比，横向上开展矿与矿、队与队、站与站之间的指标对比，比出差距、比出方向、比出水平。

学：对照标杆，学习和借鉴先进经验、寻找差距和不足，使先进经验为我所用，不断创新、逐步形成各自实际情况的管理理念和方法。

赶：树立敢于创先争优、勇做行业排头兵的精神，充分发挥人力资源力量，有效激励，形成一致目标，不断追赶和提升标杆指标。

帮：依托问题管理，建立厂、矿、队三级帮促机制，开展科级以上干部跟班劳动劳动调研和厂矿技术干部与计量站一对一帮扶活动，形成上级帮下级，机关帮基层、基层之间互相帮助，追求共同进步的局面。

超：创新标杆指标、超越管理水平。

3、实现基层管理的根本转变

标杆管理与传统的管理模式相比，实现了六个重大转变：

一是走内涵式发展道路，回归了企业本质，推进了生产、经济、技术一体化进程，提高了精细化管理水平。实现了以产量为中心向以产量效益为中心的转变二是业绩考核标准更加科学、合理，团队、班子和个人工作业绩更具可比性。实现了由定性考核向定量考核的转变

三是准确定位企业生产、经济、技术运行状况，管理的各个层面和节点都能在标杆指标中找准位置，解剖差距、明确目标方向。实现了由模糊粗放向精细化、过程量化控制的转变

四是构建了一个公开、公平、公正的竞争平台，使不同层次、不同层面的管理围绕标杆指标，形成良好的“比学赶帮超”的动态竞争机制，实现了全体员工由要我管理向我要管理的转变

五是加快了企业技术创新管理的步伐，任何技术引进、技术改造、技术创新的实效通过指标变化显现出来，实现了由过去的隐性管理向显性管理转变。

六是为基层提供了核心的管理工具，有力促进“产量、安全、成本”三位一体理念的落实。实现了基层队由现场管理型向技术效益型的转变。

4、取得良好的社会效益

河南油田编写《河南油田标杆管理手册》，比较系统地介绍了标杆管理的由来、标杆管理的工作流程、创新做法和典型案例，并印刷成手册，作为河南油田标杆管理的宣传手册。

以河南油田分公司第一采油厂标杆管理的实践为案例，编写的《标杆管理的原理、流程与实践》一书，已由石油工业出版社出版，正式发行。

2010年8月27日，中国石化油田企业标杆管理现场交流会在该厂召开。

2011年1月，标杆管理被评为“第五届全国优秀企业成功案例奖”。

2011年12月，标杆管理被评为第十八届全国企业管理现代化创新成果二等奖。

经过多年的探索实践，持续改进，第一采油厂创新实施的标杆管理已日趋完善，在生产经营活动中发挥着不可替代的作用，标杆管理成为第一采油厂的形象品牌，走出了河南，走向了全国，走向了辉煌！