互联网和计算机技术对企业组织结构的影响

摘要：进入互联网时代，管理功能和活动可通过互联网和计算机进行，其对企业管理组织结构有可能产生深刻影响，由现有组织结构转变成中心型组织结构，即管理领导者可通过互联网计算机直接与最低组织或员工完成管理功能和活动。本文联系当今互联网和计算机技术的发展，探究其对企业组织结构的影响。

关键词：网络；企业；组织；圆心型

互联网无处不在，对我们的生产和生活都产生了深刻的影响。企业管理也不例外，进入了互联网时代，现在的企业经营活动已经越来越依赖互联网技术和计算机技术，借助于它们提高企业效率，减少劳动强度等，其中，互联网技术和计算机技术对企业组织结构也会带来深刻的影响，会改变我们现有的企业组织结构，产生新的企业组织结构，从而影响企业管理模式等，企业管理会随着互联网技术和计算机技术的发展而发展，企业管理会得到不断的完善和成熟。如管理领导通过计算机和互联网直接对最低组织或员工下达指令，与最低组织或员工进行管理活动，最低组织或员工以最高管理层或目标为中心进行组织活动。

1.组织结构概念

组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

2.中心型组织结构

2.1中心型组织结构是在一定计算机和互联网技术条件下会产生的组织结构，该组织结构以管理领导或管理目标为中心，通过计算机和互联网技术，可与企业最低组织或员工直接完成企业管理的计划、组织、领导、控制的功能和活动，企业最低组织或员工可以直接完成部门职能、直接可以承担权责、直接可以完成组织目标等，并可以科学防止极端集权

和分权。如管理领导通过计算机和互联网技术，直接与员工制定产品计划、成本控制、企业领导、产品设计开发等。很显然，由于计算机和互联网技术，管理领导可与员工或最低组织直接对话交流，可以将职能和权责等分散精准地确定在每一个员工或最低组织上，为中心型组织结构提供了可能，形成了以管理领导或管理目标为中心的组织结构。

2.2与现有组织结构相比，中心型组织结构的影响在于，一是管理领导可通过计算机和互联网直接将管理功能和活

动下达给最低组织或员工执行和维持，传统组织结构的层级被弱化或消失，管理领导通过互联网直接对最低组织或员工下达指令，与最低组织或员工进行管理活动，最低组织或员工以最高管理层为中心进行组织结构活动，完成企业管理目标，目标可让每一个最低组织和员工准确把握，并确定；二是现有组织结构的层级被弱化或消失，管理效率显著提高，管理的计划、组织、领导、控制功能和活动无须通过一级一级进行执行和维持；三是职能和权责可以直接精准到每一位员工，由于计算机和互联网技术的发展，管理领导者可以精准确定每一名员工的职能和权责，可在计算机上对每一名员工直接进行管理监督和对话；四是管理领导者与每一名员工可以直接共同管理企业，共同决策，领导者可直接给每员工下达指令，每一位员工可直接给领导者反馈信息，或提建议意见，防止极端集权和分机；五是企业领导者可以直接管理

最大数量的员工，利用计算机和网络处理最大数量的事务及数据信息，将职能、权责、过程进行计算机和网络化处理，从而进行管理活动，实现管理功能。

2.3中心型组织结构与现有组织结构图的区别

3.结论

本文贡献在于进入互联网时代，探究互联网和计算机技术进入企业管理活动中，管理功能和活动可通过互联网进行，实现网络化和计算机管理，从而其对企业管理组织结构会产生深刻的影响，对企业内部各层级机构设置、职责权限、员编制、工作程序会产生影响，由现有组织结构转变成中心型组织结构，并对企业的管理模式也会产生影响，如企业管理领导者可通过计算机同时向所有员工发出指令，员工也可通过计算机把生产等数据信息直接同时发给企业管理领导者。随着互联网技术的发展，企业管理功能和活动可以实现计算机和网络自动化，即设定一定电脑程序或开发相关软件，由计算机自动完成企业管理计划、组织、领导、控制的功能，如产品质量控制、产品任务完成等，可通过软件实时观测到车间生产数据和员工生产数据，软件根据数据给车间和员工下达相关指令，实现管理自动化，如机器自动化无人车间。并借助于计算机和互联网技术的发展，管理领导者或目标可直接管理最大数量的员工和处理最大数量的事务及信息。

现代企业组织设计(MBA全景教程之九)

现代企业组织设计（MBＡ全景教程之九)（节选）【课程名称】ＭBＡ全景教程之九：现代企业组织设计【课程编号】I09 【所属体系】MBA全景教程系列【主讲专家】吴培良【内含产品】课程１0讲VCD光盘１0张CＤ-ＲOＭ2张磁带１0盒文字教材1套工具表单1套（北京大学出版社）【全套定价】９8０元本课程讲义（节选)由时代光华管理培训网制作,仅供初步了解课程内容使用。网址：w．21tb．com 电话：、;传真：;手机：地址:上海市凯旋路3500号华苑大厦2号楼23层B座（近上海体育馆） ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义２.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型(一) 第二讲关键职能设计１.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3．企业关键职能设计的六种类型第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1．框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则３．三种基本的管理体制第四讲横向设计 1．补充：集权和分权的矛盾统一 2．企业基本管理体制的三种变形３.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义第五讲职能机构综合化 1．职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例４.公司制领导体制的特点（一）第六讲领导岗位单职制１.公司制领导体制的特点（二） 2．企业党政体制的改革 3．领导岗位单职制的意义（一）

第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二) 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点(一) 第八讲企业集团组织 1．企业集团的组织特点(二) ２．企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变４．基层作业长制的涵义第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5．流程再造的理论依据第十讲业务流程再造１．流程再造的应用 2.流程再造的意义第1讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图1-１现代企业组织设计的涵义

现代企业经常采用的三种组织结构形式

现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织， 1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。图9－7 项目型组织形式 3．矩阵型组织

矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所以，这种组织形式要求职员高度职业化。

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例（一）行政部组织结构设计范例行政部组织结构图行政主管相关说明（二）采购部组织结构设计范例采购部组织结构图行政部经理经理级1人安全专员公关专员前台接待专员专员级 _____ 人人员编制总务后勤主管办公事务主管人员编制经理级1人主管级人专员级 _____ 人相关说明

（三）生产部组织结构设计范例生产部组织结构图（四）研发部组织结构设计范例相关说明（五）技术部组织结构设计范例人员编制生产部经理经理级1人中试分析员生产试制员工艺设计员分析员试验员产品设计员产品开发员资料员研究员相关说明研发部组织结构图人员编制

技术部组织结构图人员编制相关说明（六）质量部组织结构设计范例质量部组织结构图相关说明（七）市场部组织结构设计范例市场部组织结构图人员编制质量部经理经理级1人来料质量控制专员质量控制主管工序质量控制专员成品质量控制专员质量体系主管质量改进专员质量成本控制专员质量体系专员专员级 _____ 人技术部经理经理级1人技术主管 I 测试主管主管级人技技术术员员试分验析员员专员级 _____ 人人员编制 1

相关说明（八）销售部组织结构设计范例（九）设备部组织结构设计范例市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明（十）工程部组织结构设计范例相关说明（十）客服部组织结构设计范例客户关系主管呼叫中心专员大客户服务团队客户投诉接待专员售后服务调研专员人级员专工程部组织结构图人员编制

设计公司岗位职责与组织架构

组织架构与岗位职责第一部分组织架构第一条目的为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。第二条部门分类一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员

第二部分部门职责第四条管理经营部职责公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。三．常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

企业组织结构与设计

第三章企业组织结构与设计第一节公司制企业的法人治理结构一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点：（1）它体现股东的意志。（2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权：（1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。（2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。（3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。（4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人；有限责任公司董事会的成员一般为3～13人；两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．

董事会总裁总裁办公室技术委员会售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××三厂××二厂××一厂售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。．董事会监事会总经理行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本董事会总经理行政总监营销总监工程总监财务总监综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部地产企业组织结构范本（一）．

企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。一、正确地理解分工协作原则专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高管理效率分工程度细

大型国有建筑集团公司组织机构设计方案

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取

企业组织形式分类

企业组织形式分类一、现代企业的组织形式二、企业组织形式不同的税收影响根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。（一）独资企业独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。（二）合伙企业合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。（三）公司企业公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司）编辑本段企业组织形式的决定及选择

现代企业组织结构浅谈

工业企业管理论文题目：浅谈现代工业企业组织结构的发展专业名称机械设计制造及其自动化学生班级学生学号学生姓名论文日期

目录关键词 (2) 摘要 (2) 引言 (3) 正文 (3) 1.典型的工业企业组织结构的诞生 (3) 2.现代企业组织结构的发展 (3) 结论 (4) 参考文献 (6)

关键词：现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织摘要：自1880年的美国产生了现代工业企业组织结构，到二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为强大的企业结构，现代工业企业的组织结构以当时产生的“金字塔”式的层级结构为主要特征特征，在现代工业企业发展的发展演变的过程中，“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的积极地作用。可是随着企业经营环境，市场体制，全球化的冲击下在不断的发生着巨大的改变，已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展所带来的前所未有的挑战，新的现代企业组织结构演变的趋势正在逐渐形成。伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，受到全球化，现代化等诸多因素的影响和挑战下，“金字塔”式的组织结构被发现存在愈来愈多的问题，难以应对更多的工业企业发展的要求，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，在工业企业人的不断的积极的探索下正在经历着新的发展演变。

引言企业组织结构的发展是由生产力水平决定的，工业企业亦是如此。受到诸如工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大等因素的影响，企业的组织结构也在不断进行调整和升级。现代企业的组织结构作为现代企业制度中不可或缺的组成部分之一。企业组织结构是企业组织内部各个有机的构成要素，相互作用的联系方式或形式，以求更加有效、合理地把组织内的成员有效的组织起来，以期望实现共同的目标而做出努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织结构形成的过程，二者相辅相成，相互促进，缺一不可。企业在不断加快建立现代企业制度的同时，更要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展变化日新月异，企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重中之重，也是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。为求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。鉴于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有的战略意义上的改革变化，都必须首先在组织结构的发展上下足功夫。正文： 1.典型的工业企业组织结构的诞生自19世纪50年代以来，运输业、通讯业的迅猛发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家们意识到市场扩大带来的前所未有的巨大商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业（之后简称“企业”）由此应运而生。新的运输通讯工具保证了企业的所需的原材料和出口成品的稳定，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中耗时耗力的手工操作，极大地解放了劳动力，为企业规模的扩大增添了新的人手，企业成为大批量生产的企业。这也为这些大批量生产的企业带来了新的销售问题，比如如何才能构建高效的、遍布国内乃至国际领域的销售网络，如何产生新的独特的销售技术，如何提供特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。一些传统的批发商、自营商、代理人和零售商都难以无法胜任这样的庞大的销售任务。大量生产的企业便不断探索向前结合并进入了销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。企业为了保证生产的稳定性，原材料的供应的稳定是关键，大量生产的企业经过探索向后结合进入了采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展方式成功的成为了多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，在19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中化，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为了现代工业企业。由于现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，导致企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。如何让现代工业企业

企业组织结构设计论文

关键词：企业组织结构设计摘要：随着市场经济的不断发展，如何进行组织结构设计以及怎样做好组织结构设计已成为决定企业生存发展的重大课题。企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。生产力决定生产关系，随着企业的产生和发展及市场经济飞速发展的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，这无疑是每个企业所祈求的。当今企业在面临经济全球化的大趋势下，竞争的压力迫使他们不得不通过提高自身的执行力和战斗力以实现生存和发展。因此，设计一个良好的组织结构并使之有效地运转，合理配置企业各类资源；支撑战略、目标的实现，完成市场导向，满足客户需要；为企业高效运营奠定基础，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。组织结构设计首先应当分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。其次根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。然后为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。再者将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。最后根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计还应当遵循人物与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。与此同时我认为组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资

大中小企业组织结构形式

大中小企业组织结构形式：（一）企业法人：公司制企业，非公司制企业。公司制企业：有限责任公司，股份有限责任公司。（二）自然人性质的企业：个人独资企业，合伙企业，个体工商户。企业组织结构的形式直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交

给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人

企业组织结构设计要素和原则

企业组织结构设计要素和原则当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的

组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像

现代企业管理概论知识点

第一章现代企业与企业管理 1.企业：从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征：（1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。（2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。（3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。（4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征：（1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。（2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。（3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。（4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征：（1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。（2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。（3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。（4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任：企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。 6.企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系：经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势：（1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。（2）人本管理，柔性管理呈必然趋势：构建以人为本的价值导向，以柔克刚的经营理念是未来企业管理的基本方向和目标。（3）知识管理日益重要：以企业知识资源为基础和核心的管理。（4）绿色管理日渐风行：发展有益于保护自然环境和促进人类健康的环保产业。

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计一、公司基本情况介绍净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。二、组织结构设计树形图三、各部门职能说明书（一）总部总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

现代企业战略方案性管理沟通模式设计

现代企业战略性管理沟通模式设计企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计

企业战略性管理沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述，管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练，全面而高效能的管理沟通系统。笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式，笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构，而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分，企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架，犹如空中楼阁，无法建立。但我们也可以看到，虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分，但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置，则管理沟通渠道体系也不完整，无法充分实现管理与管理沟通的目的，最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此，管理沟通渠道设计，一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠；另一方面，又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构，必须在它们之中之外，适当加入某些新的沟通渠道才行。