湛江市工程建设项目策划生成管理办法(试行)

湛江市工程建设项目策划生成管理办法(试行)
湛江市工程建设项目策划生成管理办法(试行)

湛江市工程建设项目策划生成管理办法(试行)

(第二次征求意见稿)

第一章总则

第一条为加强湛江市投资谋划、决策和统筹协调,提升全市工程建设项目(以下简称项目)前期策划生成工作效率,有效配置城市空间资源,保障经济社会发展重大平台有序开发和项目顺利实施,实现全市对项目规划、谋划、决策和推进实施的协调一致,根据《国务院办公厅关于全面开展工程建设项目审批制度改革的实施意见》(国办发〔〕号)、《广东省人民政府关于印发广东省全面开展工程建设项目审批制度改革实施方案的通知》(粤府〔〕号)和《湛江市人民政府关于印发湛江市工程建设项目审批制度改革实施方案的通知》(湛府〔〕号)要求,制定本办法。

第二条本办法适用于湛江市范围内政府投资类项目和社会投资类项目。前期策划项目是指未立项、尚在前期研究工作阶段的投资项目。

本办法中社会投资类项目涵盖一般经营性项目和工业项目。

装饰装修工程可不纳入项目策划生成管理。

需上报国家、省审批,特殊重大项目或涉及军事、保密的项目,不适用本办法,按有关规定执行。

第三条工程建设项目策划生成是指各责任部门、项目单位和审批部门在“一张蓝图”基础上,对工程建设项目通过预选址方面开展集中的空间协调,以推进项目可决策、可落实、可实施,为提升项目审批效率奠定基础。

第四条市发展改革局负责统筹推进市本级政府投资项目的前期策划工作,负责对项目按计划落实前期规划条件进行协调监督。

市自然资源局负责统筹推进市本级社会投资项目的前期策划工作,负责整合城市规划、土地利用规划及各部门各行业空间性专项规划,建成湛江市“多规合一”业务协同平台,负责依托“多规合一”业务协同平台对项目是否符合城市规划、土地利用规划等进行城市空间合规性审查(下简称合规性审查)。其他相关部门、单位和各县(市、区)应依托“多规合一”业务协同平台对项目是否符合各自专项规划进行合规性审查,提出本领域、本地区的项目建设条件,并将相关条件推送至多规合一管理平台,由市自然资源局统筹提出项目总体建设条件。

各行业主管部门、建设单位具体负责推进前期项目策划生成工作。

第五条政府投资项目来源包括:湛江市国民经济和社会发展规划纲要、各重点专项规划、市委或市政府常务会议纪要、经市政府审定的行动计划或近期建设实施计划、国家

和省有关规划、市人大建议或政协提案或人民群众需求突出反映强烈的项目,以及其他可提供市委或市政府相关决策依据的政府投资项目。

社会投资项目原则上要落实社会投资自主权,在符合产业政策和指导目录的前提下,由企业主体自行策划生成,按用地性质等分类实施合规性审查。

相关项目应当按照《广东省地名管理条例》有关规定拟订规范的项目名称。

第二章政府投资项目策划生成

第六条项目主管部门依据相关规划、结合市委或市政府决策部署和实际需求,组织项目业主单位开展项目前期工作。项目业主单位应当结合项目必要性和可行性,依托湛江市“多规合一”业务协同平台,开展项目用地需求、规划核查、预选址、拟用地现状调查、方案比选等前期研究。

各行业主管部门负责编制本行业近期建设实施计划,经发展改革和财政部门审核报市政府审定后印发实施。对于纳入本行业近期建设实施规划的项目,行业主管部门应当组织项目主管部门或项目业主单位开展项目前期工作,包括建设方案研究、用地需求、规划核查、预选址、征拆摸查、方案比选等前期研究工作。

前期策划项目项目业主单位应登录国家重大建设项目库()录入项目信息做好项目储备,同时落实固定资产投资

项目代码制度。项目代码由项目业主单位登录“广东省投资项目在线审批监管平台”()申请并打印回执(具体操作详见该平台提供下载的操作手册),回执作为相关审批事项申请材料之一。市发展改革局根据储备项目情况审核编报的三年滚动政府投资计划。

每年月初,在三年滚动政府投资计划的基础上,项目主管部门或项目业主单位应当向市发展改革局提前书面函报拟纳入下一年度政府投资项目预计划的项目。前期策划项目需填写《工程建设项目生成申报信息表》(附件),明确项目用地需求与预选址范围,并提供坐标矢量文件。

市发展改革局每年组织三年滚动政府投资计划和年度政府投资项目预计划申报工作。

第七条市发展改革局应当综合考虑市委和市政府决策部署、市财政年度财力情况以及项目建设条件等因素,对拟纳入下一年度政府投资项目计划的项目进行审核把关,统筹平衡。

每年月底前,市发展改革局提出下一年度政府投资项目预计划。

第八条市发展改革局通过湛江市“多规合一”业务协同平台将预计划按需征求市财政局、市自然资源局、各行业主管部门及各县(市、区)政府意见,并根据反馈意见调整更新项目预计划。各部门、各地区应当在收到预计划的天内提

工程建设项目施工招标投标办法(2013年4月修订)

工程建设项目施工招标投标办法(七部委30号令) (2013年4月修订) 中华人民共和国国家发展计划委员会 中华人民共和国建设部 中华人民共和国铁道部 中华人民共和国交通部 中华人民共和国信息产业部 中华人民共和国水利部 中国民用航空总局 第30号 第一章总则 第一条为规范工程建设项目施工(以下简称工程施工)招标投标活动,根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和国务院有关部门的职责分工,制定本办法。 第二条在中华人民共和国境内进行工程施工招标投标活动,适用本办法。 第三条工程建设项目符合《工程建设项目招标范围和规模标准规定》(国家计委令第3号)规定的范围和标准的,必须通过招标选择施工单位。 任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 第四条工程施工招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。 第五条工程施工招标投标活动,依法由招标人负责。任何单位和个人不得以任何方式非法干涉工程施工招标投标活动。 施工招标投标活动不受地区或者部门的限制。 第六条各级发展改革、工业和信息化、住房城乡建设、交通运输、铁道、水利、商务、民航等部门依照《国务院办公厅印发国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工意见的通知》(国办发[2000]34号)和各地规定的职责分工,对工程施工招标投标活动实施监督,依法查处工程施工招标投标活动中的违法行为。 第二章招标 第七条工程施工招标人是依法提出施工招标项目、进行招标的法人或者其他组织。 第八条依法必须招标的工程建设项目,应当具备下列条件才能进行施工招标: (一)招标人已经依法成立; (二)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准; (三)有相应资金或资金来源已经落实; (四)有招标所需的设计图纸及技术资料。 第九条工程施工招标分为公开招标和邀请招标。 第十条按照国家有关规定需要履行项目审批、核准手续的依法必须进行施工招标的工程建设项目,其招标范围、招标方式、招标组织形式应当报项目审批部门审批、核准。项目审批、核准部门应当及时将审批、核准确定的招标内容通报有关行政监督部门。 第十一条依法必须进行公开招标的项目,有下列情形之一的,可以邀请招标: (一)项目技术复杂或有特殊要求,或者受自然地域环境限制,只有少量潜在投标人可供选择; (二)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标; (三)采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。 有前款第二项所列情形,属于本办法第十条规定的项目,由项目审批、核准部门在审批、核准项目时作出认定;其他项目由招标人申请有关行政监督部门作出认定。

项目前期策划管理办法(附流程图)

项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用,前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要,对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内,公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划,审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作,负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等(如地形地貌、水文水运、

气候、地质、交通条件等)的调查,负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查,重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划,以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料(含爆破品)的供应调查,提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案,调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定;劳、材、机、运实际信息(指导)价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。

工程项目策划管理相关办法汇编

目录 1、项目治理二十条强制规定 2、工程项目前期策划工作治理方法 3、临时工程建设治理方法 4、承包模式治理方法 5、业主月评价制度治理规定 6、“红灯”项目治理方法 7、工程项目督查考核方法 8、工期治理经济责任追究方法 9、工程质量奖罚规定 10、工程质量治理方法 11、区域指挥部施工生产监管治理方法 12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚方法 13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚方法

项目治理二十条强制规定 为全面加强项目管控力度,统一认识,加强领导,有效解决项目治理中存在的突出问题,强化现场治理,确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控,特制订本规定。 一、前期策划项目上场后,必须要做好前期策划,制定详细策划书,要紧内容包括:创优规划,安全质量目标,效益目标,工期目标,二次经营目,难点部位,资源配置,任务划分等。 二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计,包括工程量清单、造价、安全评估、验收等,并绘制详细的现场布置图和细部设计图,施工前必须要对工程量进行量化,标准要适度,严禁超标准建设。 三、工程量分离项目施工前,必须做好施工图工程量复核工作,必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前,必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分,按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量,并以此作为对下计量依据;混凝土梁计算混凝土工程量时,必须扣除钢筋和预应力孔道体积。 四、承包单价项目上场后,上级单位必须及时进行评估,制定临时工程与正式工程的“红线”承包价,对下承包单价必须操纵在“红线”承包价以内。 五、承包模式必须实行“工序清包”模式,除部分钻孔桩、

在建工程项目管理信息系统

在建工程项目管理信息系统班级:14信管B班学号:14202235 姓名:张玉珍 1 .系统背景 项目管理信息系统能够帮助进行费用估算,并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线,能够进行复杂的时间和资源调度,还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。例如,项目计划图表(PERT图、甘特图)的绘制,项目关键路径的计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制定与调整以及动态控制等都可以借助于项目管理信息系统。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法,主要是运用动态控制原理,对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较,找出偏差,分析原因,采取措施,从而达到控制效果。因此,项目管理信息系统主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。近几年来,随着我国市场经济的不断深入,世界经济一体化进程的加快,不论政府公共投资,还是企业建设资金的管理均呈现出新的特点。主要表现在以下5个方面:1)工程数量和种类多、投资金额大,建设、管理任务十分繁重;2)项目建设周期加快,进度、资金、质量管理难度加大;3)项目资金来源多样化,资金计划性要求增强;4)资金支付要求更加准确、及时,尤其是工程款的结算更是受到各级政府、社会的关注;5)工程项目投资透明度要求提高,资金的使用及效益需接受更多部门和社会的监督。 在这样的背景下,如何有效地对在建工程项目及资金进行实时、全过程的管理和监控、加强内部控制,已成为各级领导和有关部门共同关注的重要课题。但由于受传统体制的影响,尤其是管理手段的制约,虽然投资管理体制、方式发生了一定的变化,投资项目管理中也存在着较为突出的管理问题: 1)由于缺乏先进的信息管理平台、手段,各级管理者难以及时地了解、掌握整体或单个工程项目的立项、进度完工、付款、实际成本及、决算情况,造成“三边”工程大量存在;很多项目不能及时支付工程款;款项拨出后不能真正到施工单位;完工许多年仍不能决算等。2)随着基建投资项目的增多,管理信息的准确性、及时性难以满足各级管理的需求。3)由于不能及时掌握有关的进度、完工信息,对工程项目资金使用和筹集难以进行正确的计划。4)不能有效地实现“按进度、按合同、按计划”控制工程项目资金的管理要求,很难合理、科学地进行项目资金的统筹规划,容易累积成管理中的问题。5)工程文档(如设计、概预算、合同及合同变更资料、发票等)的管理利用有很多困难,经常性的查找耗费很大的人力,更谈不上利用文档进行项目的控制。 依靠传统的手段、方式解决存在的问题具有很大的难度,也不能从根本上解决,必须依靠先进、科学的技术建立起规范、流程化的管理信息平台,创新工程项目管理模式。

工程建设项目招标公告【模板】

工程建设项目招标公告

投标报名须知 一. 工程款支付方式: 1、工程款支付方式:工程竣工验收合格后,2017年年底付90%,余额经审计结束后付清。 2、招标期望值=招标控制价×(100-L)%, 本招标项目L=15 二、评标定标办法(合理低价法) 合理低价法 工程评标由评标委员会依据招标文件的有关规定进行。经评标委员会初步评审确认为无效的投标文件不参加详细评审,初步评审包括对技术标进行符合性检查,经初步评审合格的投标文件依据招标文件的规定按下列评标标准和方法进行。 一、评标分值设置: 1、投标报价100分 (1)若投标单位多于5家(含5家)将有效投标报价去除一个最低报价和一个最高报价后的平均数为本工程的综合报价,综合报价为本工程的平均成本价; 若投标单位少于5家时,则有效投标报价的平均数为本工程的综合报价,综合报价为本工程的平均成本价; (2)有效投标报价得基本分100分; (3)有效投标报价与平均成本价相比,每高出0.5%减1分,每低于0.5%减0.5分(不足0.5%按内插法计算扣分,分值保留二位小数)。 二、评标委员会完成评标后,应当向招标人推荐不超过3名有排序的合格中标候选人。经评标委员会评审得分最高的投标人为排序第一的合格中标候选人,如得分最高的投标人得分相同时,则投标报价低的投标人为排序第一的合格中标候选人,如投标报价也相同,招标人可从中选定或抽签确定中标人。

资格预审文件 一、投标保证金 本工程投标保证金金额为:0.1万元。(现金缴纳) 收款单位名称: XX公司 资格预审前缴纳 二、资格预审申请文件的组成 请其被授权人携带下列材料的原件及复印件各一份(复印件加盖单位公章,依序装订成册,未依序装订成册导致不利于申请人的审查结果申请人自负),按时参加资格预审。 1. 资格预审申请函;法定代表人身份证明或法定代表人授权委托书; 2. 企业法人营业执照副本、企业资质证书、企业安全生产许可证、企业基本存款账户开户许可证; 3. 项目负责人建造师资质注册证书、安全生产考核合格证书(B证); 4. 被授权人有效居民身份证; 5. 本单位缴纳的养老保险记录(社保有效期为近6个月),该记录必须经当地社保部门加盖公章,拟参与本工程的项目负责人和被授权人须在养老保险人员名单中; 6.省外建筑施工企业参加资格审查时,须提供江苏省、厅对该企业及其建造师资质、资格核验书; 7. 投标人及项目经理近两年内无行贿犯罪档案记录;投标人及项目经理在江苏建设工程招标网、**市公共资源交易网、姜堰招标采购网上及**区张甸镇人民政府无建设市场不良行为被公示且正在公示期间无不良行为记录的承诺。 注:上述1-8条为资格预审合格必要条件,投标申请人必须全部满足,否则招标人有权认定投标申请人资格预审不合格。潜在投标人提供的资格预审材料必须真实、有效、合法。资格预审要求提供原件,投标申请人未提供原件的复印件无效,经核实有虚假材料的取消投标资格。 四、确定潜在投标人的方式 (一)若本工程预审合格的投标申请人少于或只有9家,则预审合格的投标申请人全部参加投标。 (二)若本工程预审合格的投标申请人多于9家时,招标人选择下列第1种方式确定投标人: 1、所有资格预审合格的投标申请人全部参加投标。 2、从预审合格的投标申请人中抽签入围,直至达9家(含)以上潜在投标人参加投标。 五、资格审查地点和时间 地点:XX公司 时间:2017年 4 月 21 日 15:00 时至17:00 时 2017年4月18 日

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系,提高计划管理工作质量,确保公司经营计划目标的实现,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本,围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划,涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划,具有较强的目的性、专业性和针对性,作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门(项目部)每月工作开展的计划,是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实,也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为:重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务,涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务,影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系(见附件1) 第五条工程项目计划管理职责 工程部: 负责审核项目部编制的节点计划; 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价; 负责项目工程计划节点的调整审核;

负责收集整理项目工程日报、周报; 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核; 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 (一)年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作,重点对新年度的计划节点进行细化分解,用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核,报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求:年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础,围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点(以相关通知为准),可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求:各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 (二)月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后,报综合部、计划主管领导审批,经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求:各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导,结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外,须对后三个月的工作安排一同进行编排,为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况,明确各项计划的重要程度(重点计划或综合计划)。 时间要求:各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会,5个工作日内完成计划下发。 (三)专项计划

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供

工程建设项目综合管理信息系统设计方案

工程建设项目综合管理信息 系统设计方案 概述 1.1项目背景 工程项目建设历来是一项复杂的课题,做为政府主导投资的大型工程,项目普遍具有投资大、建设周期长、参建单位多、地域分散,交通不便、并且受地域与气候因素影响较大等显著特征。这些项目特征及其包含的复杂业务流程、繁琐的工程数据给政府主管部门、项目业主、监理和承包商等项目参与方之间的信息传递、管理行为的落实和及时正确的决策指令的发布造成客观制约。随着我国对国家大型工程的精细化管理的要求,对工程建设的参与方的管理水平提出了更高的要求,做为建设项目的政府主管部门、业主或承包商来说如何有效的管理项目让工程效益最大化已经是摆在管理人员面前的一个重要问题。 1.2工程项目管理的基本原理 根据PMI项目管理知识体系(PMBOK)的规划,项目管理可划分成围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、人员管理、沟通管理、风险管理、综合管理等九个领域;项目管理工作可归纳为5大过程组(启动、规划、执行、监控和收尾)及44个管理子过程,成功的项目管理就是科学的将这些管理过程和管理领域交互、重叠地应用于项目全生命周期。 从普遍意义上我们可以将以上管理容概括为四流、四控制、两管理、一协调;四流指资金流、信息流、物资流、资料流;四控制指成本控制、进度控制、质量控制、围控制;两管理指合同管理、信息管理;一协调指项目管理组织协调。 工程项目管理是在工程项目建设过程中,按照工程项目自身的运行规律和管理程序,对项目建设进行全过程、全方位的计划、组织、指挥、控制与协调,在有限的资源条件下,按照预期的预算目标、工期目标和质量目标,高效率地实现项目的预期目标,最大程度实现项目的实际效益。它涉及以下几个特征: 1)项目管理是项目建设过程和项目管理过程相结合的产物,具体组织的 项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行; 2)从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同 的。从项目的角度看是如何管理好项目。从组织的角度看是如何管理 好一批项目,即是应该如何建立一个项目管理体系;

工程建设项目招投标办法

工程建设项目招投标办法 第一章总则 第一条为规范土建工程建设项目招标投标活动,保护公司利益、社会公共利益招标投标活动当事人的合法权益,保证工程质量,提高投资效益,根据《中华人民共和国招标投标法》,制定本办法。 第二条本办法适用于在公司内依法必须进行招标的土建工程建设项目招标投标活动。 第三条土建工程建设项目招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。招标投标活动不受地区或者部门的限制。 第四条土建工程建设项目招标投标活动,依法由土建评标负责。 第五条土建评标小组由建安公司、审计部、财务部、供应部及建设单位领导组成。 第六条工程招标人由建设单位及建安公司组成。 第二章招标 第七条公司工程采用邀请招标方式进行招标,向三家以上具资质、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。 第八条招标人应当按邀请书规定的时间、地点发出招标文件。自招标文件发出之日起至停止发出之日止,最短不得少于五个工作日。招标人发出的招标文件应当加盖印章。招标人可以通过信息网络或者其他媒介发布招标文件,通过信息网络或者其他媒介发布的招标文件与书面招标文件具有同等法律效力,出现不一致时以

书面招标文件为准,但法律、行政法规或者招标文件另有规定的除外。对招标文件不收费。 第九条招标人可以根据招标工程的特点和需要,对潜在投标人或者投标人进行资格审查;法律、行政法规对潜在投标人或者投标人的资格条件有规定的,依照其规定。 第十条资格审查分为资格预审和资格后审。 第十一条采取资格预审的,招标人应当在资格预审文件中详细规定资格审查的标准和方法;采取资格后审的,招标人应当在招标文件中详细规定资格审查的标准和方法。 第十二条经资格预审后,招标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书,告知获取招标文件的时间、地点和方法,并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审合格的潜在投标人不足三个的,招标人应当重新进行资格预审。对资格后审不合格的投标人,评标小组应当对其投标作废标处理。 第十三条招标文件一般包括下列内容:(一)投标邀请书;(二)投标人须知;(三)投标文件格式;(四)技术规格、参数及其他要求;(五)评标标准和方法;(六)合同主要条款。招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件,说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝,并用醒目的方式标明。公司对招标工程的技术、标准、质量等有特殊要求的,应当在招标文件中提出相应特殊要求,并将其作为实质性要求和条件。

中建三局项目策划组织管理办法

中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作,特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作,在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人托付一个项目经理部兼管,但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化治理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。 第五条公司(分公司)应建立治理和技术人才数据库,依照项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下: 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建

筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群; ⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程;⑵高度25米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程;⑸单项合同额500万元以上的工程;⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程;⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程;⑶单项合同额500万元以下的工程;⑷单项合

工程项目管理策划规定

工程项目管理策划规定 一、目的 为规范我司项目管理,提升项目管理水平,特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于我司承接或以集团名义承接但由我司施工的所有新建、扩建、改建工程。 三、工作内容 3.1项目管理策划 3.1.1项目管理策划是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导性文件,是公司考核项目部的重要依据。 3.1.2本规定中的项目管理策划是指项目施工合同签订后,项目开工前对项目管理进行的策划。 3.2项目管理策划编制依据 依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)、工程招标文件、工程合同及相关文件、项目环境及同类项目相关资料、公司项目规范管理体系文件,并符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 3.3项目管理策划的编制 3.3.1项目管理策划应根据提炼出来的招投标文件关键点,结合施工合同、项目规范管理文件、项目实际情况等编制而成。其格式采用附后模板。 3.3.2项目管理策划应在签完施工合同后、项目开工前编制完成,一般应在中标通知书送达后10个工作日内完成编制工作。 3.3.3先由公司领导班子决策项目管理重要事项,再由办公室组织总部各部室、拟成立的项目部班子成员编制项目管理策划。

3.3.4项目管理策划施工项目部关键岗位人员配备标准(附表),原则上应一次性完成全部内容。如为合同未签订但须马上开工的项目、有特殊原因导致个别决策须滞后作出的项目,开工前完成大部分策划内容,待条件具备时再对该项目管理策划进行补充与完善。 3.3.5项目管理策划包括下列主要内容,可根据需要增加其它内容: (1)项目概况 (2)项目管理模式 (3)项目班子成员 (4)项目管理制度 (5)项目主要经营预测 (6)项目资金收支预测 (7)材料、设备、分包队伍管理 (8)项目进度管理 (9)项目质量管理 (10)项目安全与文明施工管理 (11)项目技术管理 (12)项目风险管理 3.3.6项目管理策划的内容要精炼,表达要清楚,指标要真实。 3.4项目管理策划审批 3.4.1项目管理策划必须在项目开工前办好审批手续,无特殊原因的应在中标通知书送达后15个工作日内办妥审批手续。 3.4.2以集团公司资质承接的以下项目,执行A类项目管理策划流程,其项目管理策划由集团公司分管生产领导审批。

网络信息工程建设项目招标文件_标书

招标编号:******** XXX网络信息工程一期建设项目招标文件 (一) ******采购中心 ****年**月

目录 第一章投标人须知前附表 (1) 第二章投标人须知 (3) 一、说明 (3) 二、招标文件说明 (4) 三、投标文件的编写 (6) 四、投标文件的递交 (11) 五、开标和评标 (14) 六、授予合同 (16) 七、项目监理 (18) 八、项目建设要求 (18) 第三章合同条款前附表 (23) 第四章合同一般条款 (24) 第五章合同特殊条款 (39) 第六章附件格式 (40) 附件1投标函 (41) 附件2开标一览表 (43) 附件3授权委托书 (44) 附件4投标人营业执照 (46) 附件5投标人法定代表人资格证明书 (47) 附件6投标人概况表 (48) 附件7投标人财务状况表 (49) 附件8最近三个会计年度财务报表(资产负债表、损益表、现金流量表及财务报表附注) (50) 附件9投标人资质以及有关证明文件 (51) 附件10投标人资产目前处于抵押、担保的状况 (52) 附件11投标人最近三年已结束或正在进行的重大诉讼或仲裁的资料 (53) 附件12投标人XXXX年以来已完成与招标内容相同或相近项目一览表 (54) 附件13投标人正在承担的与招标内容相同或相近项目一览表 (55) 附件14投标人承担本项目主要专业技术人员一览表 (57) 附件15投标报价表(含投标总报价表及分项报价表) (58) 附件16投标人认为需要补充的其他资料 (59) 第七章一期建设概述 (60) 第八章一期建设目标和原则 (61) 一、建设目标 (61) 二、建设原则 (61) 第九章一期建设内容及技术要求 (63) 一、基础网络 (63) 二、应用系统 (69) 三、信息交换平台 (82) 四、基础数据库 (85) 五、安全保障体系 (87) 六、中心机房 (89)

基本建设项目策划管理办法

范文一:差不多建设项目治理方法 差不多建设项目治理方法 为进一步规范差不多建设项目治理,加快工程进度和确保工程质量,提高项目建设水平,促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定,结合我矿实际,制定本治理方法。 一、项目前期工作 第一条煤矿差不多建设项目,依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。 第二条资源整合矿井,经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。

第三条新建、改扩建矿井地质报告,县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批;资源整合矿井地质报告,建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批,建设规模在30万吨/年及以下的矿井,县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。 第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。 第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书,规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。 第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书,编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭

工业局初审后报省煤炭工业局审批;规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告,编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审,报省煤炭工业局审批;规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后,报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。 第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。 第十条资源整合矿井,依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并),审批权限同第八条。 第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇,报有关部门审批。 第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省 煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行,任何项目单位不得规避招标。

工程部管理办法(实施细则)

工程部管理办法 (实施细则) 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路,加强工程部日常工作的管理,提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业,维护公司声誉,保护公司利益,更好的完成各项任务,更好的遵守公司的各项规章制度;结合《公司内部管理制度》,保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成,协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系,统一、规范管理,持续提高技术积累,特制定本细则: 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员(包括试用期员工)。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制; 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制,在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率(工程进度)与项目奖惩相结合的激励机制; 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率(工作进度)、工作效率(工作进度)与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式; 4、不断通过经验积累及发展壮大,丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。

注:本细则中各类工作申请表,相关管理人员应提前打印备用,按本则要求填写并报办公室;如因公差在外的,可以提交电子报表,电话沟通后留作备案,返司后应立即补办相关手续,否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度,不准迟到早退,上班时间不准私自外出(无工程任务时),特殊情况须有分管领导的批准方可外出(半天内口头请假、半天以上须书面请假)。 3、严格遵守公司请假制度,请假人使用公司统一的请假条,请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率,不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排,努力工作,保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定,上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处,遇到困难,所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击,不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌,必须使用文明用语。

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 (一)项目特征 工程地处区,西临,南靠,北临,是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业,总建筑面积M2,工程施工阶段的具体内容有: 1.平基土石方 2.建筑工程:包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程:包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程:包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 (二)工程特点概述 1.此项目地处区,施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧,且直接影响到商品房销售业绩,工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区,施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 (一)工程项目管理的组织格局

(二)针对本项目的项目特点和工程特征,组建如下适 合本项目的管理机构,在今后实施过程中,视工程进展情况,可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 (一)施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1)掌握和熟悉质量控制的依据。 2)施工场地的质量检查验收。 3)施工队伍的资质审查。 4)工程所需原材料、半成品的质量控制。 5)施工机械的质量控制。 6)审查施工单位提交的施工组织设计。 7)施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系,争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制

工程建设管理系统程序

建设工程项目管理办法 一、目的 二、适用范围 三、管理职责 四、项目建设各环节管理要求(一)项目前期阶段 (二)项目实施阶段 规划设计 工程建设与检查 工程进度管理 工程质量管理 设计与工程变更管理 图纸管理 工程档案管理 工程验收管理 (三)项目后评价 五附则

建设工程项目管理办法 第一节总则 一、目的 为加强公司建设项目管理,保证建设要求与质量,理顺工程管理各环节的管理关系,规范工程管理基本程序,促进工程建设管理的科学化、规范化和制度化,制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司投资的新建、扩建、改建等项目在规划、设计、建设、验收各环节的项目建设管理工作。 三、管理职责 (一)总工室 1、编制项目建议书、项目可行性调研报告。

2、收集、整理项目各阶段设计所需资料。 3、提出招标技术要求和设计任务书,参与选择设计单位,协助编制所需相关设计合同,配合成本合约部完成设计招标工作。 4、根据公司、项目部、施工单位等部门要求,共同确定设计思路,并提供不同阶段的设计用图。包括总平面图、规划建筑设计方案册、建筑施工图以及各阶段所需的相关图纸等。 5 、在方案设计阶段进行设计跟踪,避免设计方向出现偏离、保证设计进度按期完成。 6、负责项目建设过程中发生的变更设计技术以及可行性论证。 7、提出设计图中的隐蔽工程、变更工程等在质量、工程量、设备材料选用方面的决策建议。 8、对施工现场设计有关的施工情况进行检查与核对。 9、组织对各阶段设计成果的内部分析,主导公司对设计方案的评审。 (二)项目公司(项目总经理/厂长、项目责任人) 1.按总工室要求提供项目设计所需资料。 2.参加图纸会审。 3.负责对设计变更和工程变更的评审、实施以及落实情况控制。 4.负责联系成本合约部、运营采购部、工程部以及施工单位对材料、设备进场进行验货与监控。 5.主导施工过程中各项报建手续的办理。 6.对隐蔽工程的质量、工程量、材料设备等提出现场实际建议与要求。 7.负责对工程质量进行日常检查工作。

工程建设招标设标合同合同条件(最新版)

编号:QJ-HT-0013 工程建设招标设标合同合同 条件(最新版) In order to clarify their rights and obligations, sign contracts to ensure that their legitimate rights and interests are not harmed. 甲方:_____________________ 乙方:_____________________ 日期:_____________________ --- 专业合同范本系列下载即可用---

工程建设招标设标合同合同条件(最 新版) 说明:该合同书适用于甲乙双方为明确各自的权利和义务,经友好协商签署合同,在合同期限内按照合同规定或者依照法律规定履行义务,保证权利双方合法权益不受损害,文档可下载收藏或打印使用(使用时请先阅读条款是否适用)。 证书与支付 60.1月报表 承包人应在每月末应向监理工程师提交四份接监理工程师要求的格式报表,每份均由监理工程师按第15.1款规定的承包人代表签字,报表包括承包人认为到月底自己有权得到的以下有关各项的款额: (a)已实施的永久工程的价值; (b)工程量表中的任何其它项目,包括承包人的设备、临时工程、计日及类似项目; (c)表列材料及承包人在工地交付的用于永久工程的待安装设备发票价值的百分比,如投标书中附录中所注明的;

(d)按第70款的调整; (e)按合同规定承包人有权得到的任何其它金额。 如适应,月报表应包括如下项目并按其顺序考虑: (l)截止到本月末已实施完成永久工程以人民币计价的估计合同值,该值应据56款规定为工程量清单中书明的场本单价乘以由监理工程师测定的工程量。 (2)按(1)中所述方法截止到上月末完成的永久性工程的估算合同值。 (3)以当地货币表示的本月永久工程合同估算值,即上述(1)减掉(2)。 (4)据表1所表明的外币百分比计算出(3项中当地货币和外币的数额根据52款规定,它是受变更影响的。 (5)据52款规定,以反映以当地货币和外币表示的费用的变化数额。 (6)截止到本月末已完成并获批准的计日工数额,减去所有以前以中期付款证书所批准的数额,并据工程量清单计日工表确定的内容书明当地货币和外汇的数额。 (7)据70款规定,如有的话,由于后继法规所导致的费用数额,以当地货币和外国货币表示。

项目策划团队管理制度

1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求,规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理,控制经营风险,提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质:项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位:项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主,兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案,供集团和地区公司决策,并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时,需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》,报送投资与策划 部总经理,并抄送执总和地总; ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合: 涉及到地区专业的进入配合,由策划总监向地总提出申请,由地总 决定,并协调落实;涉及到集团范围内的人员的进入配合,由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请,投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定,并协调落实;

iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地; iv.策划团队在完成要求的专项任务后,向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人,抄送执总和投资与策划部总经理; v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则; ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案,设计应遵循“十个问题”的原则; iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求; iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图; v.在施工图设计按照CS02倒逼成本; vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制; vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯; viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我; ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有;x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境: 工作就是学习,工作即使创新、工作就是服务; 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务: 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准,提升集团的核心专长iii.两个精神:专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力: 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术: 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计

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