战略规划与管理流程
战略规划与管理流程
1、流程图（主导：综合管理部）
3.1 信息收集与研究
3.1.1 综合管理部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目部：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 工程部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 综合管理部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析
3.2.1 以上公司各部门及项目部于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至综合管理部。综合管理部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2综合管理部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 综合管理部可就某战略议题组织公司相关部门或项目部进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批
3.3.1 综合管理部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：
1) 公司愿景、使命和核心价值观
2) 内外部环境分析
3) 战略方案选择
4) 业务组合模式选择
5) 战略目标体系设定
6) 机会与风险分析
7) 战略举措的优先顺序和初步规划
3.3.2 公司总体战略经行政分管领导审核后，交决策小组评审，综合管理部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由总经理批准。
3.4 公司职能战略编制和审批
3.4.1 公司总体战略确定后，由综合管理部组织公司相关部门编制职能战略：1) 综合管理部组织工程部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；
2) 财务部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；
3) 营销部编制《品牌战略》，并组织工程部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；
4) 综合管理部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至综合管理部。综合管理部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经行政分管领导审核后，提交决策小组评审确定。
3.5 项目部经营战略编制与审批
3.5.1 项目部根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目部经营战略》并经工程分管领导/总经理评审。
3.5.2综合管理部及行政分管领导对各项目部的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估
3.6.1 公司战略和项目部经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由综合管理部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪公司各部门及项目部的战略实施情况。
3.6.2 综合管理部每年组织一次公司及项目部战略执行评估会，公司各部门和项目部负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异
情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；
2)可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，综合管理部提出整改建议，经行政分管领导审核、公司领导评审确定后，由公司各部门或项目部负责实施，以保障战略方案的落实。
3.7 战略调整
3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；
2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：
1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；
3) 重要的内部因素的变化；
4) 重要的外部环境的变化。
3.7.3 综合管理部根据决议结果责成公司各部门或项目部调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给行政分管领导审核，由决策小组评审后下发并执行。
4.支持性文件
无
5.相关记录
无
战略规划流程与思考方法
战略规划流程与思考方法 每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。 战略规划有一个基本思路： 1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3. 设计所有可能的战略组合； 4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。 但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法： 1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。 战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。 企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题： ●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。 ●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，
公司战略规划管理制度通用版
公司战略规划管理制度通用版
文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。
战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。
战略规划管理制度
战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。
3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。
企业战略规划制定流程及方法
企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告
战略规划管理制度
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
公司战略规划管理制度(通用版)
文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司
公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。
战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
企业战略规划流程框架流程
企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性
3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略
公司战略规划管理制度通用版
受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：
______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。
公司战略规划管理制度通用版
文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
战略规划与管理
1、流程图
流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；
分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用
企业战略管理流程
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
集团公司战略管理制度
战略管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (4)
第一章总则 第一条为加强公司战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。 第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 第二章战略管理的组织及职能 第四条公司的战略管理组织分某某商城、子公司两个层次。 第五条某某商城战略管理职能 （一）公司董事会 公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划 （二）战略管理委员会 对公司战略规划部拟订的公司战略规划和所有子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议；讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，报请董事会审批；对战略规划部分解落实公司战略规划和业务发展规划进行监控和支持；对某某商城和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价 （三）战略投资部 负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场
环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成；收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向懂事会提供分析报告和评估建议。 第六条子公司战略管理职能 子公司是负责相应业务发展战略的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务发展战略，接受某某商城的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。 第三章战略规划内容 第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。 第八条集团总部战略规划和业务发展规划的分析内容包括： （一）宏观经济和行业发展现状及预测； （二）目标客户需求现状及发展趋势； （三）竞争对手经营现状及发展预测； （四）行业及专业技术研究和应用现状和未来发展； （五）公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。 第九条子公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括： （一）公司及业务的发展方向； （二）公司及业务经济指标； （三）公司及业务技术发展方向及发展目标； （四）公司及业务组织管理目标；
某公司战略管理制度汇编
某某公司规章制度编号： 某某公司 战略管理制度
二零一二年六月
目录 第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (5)
第一章总则 第一条为加强某某公司（以下简称“公司”）战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司本部整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。 第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 第二章战略管理的组织及职能 第四条公司的战略管理组织分公司本部、子公司两个层次。 第五条公司战略管理职能 （一）公司董事会 公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。 （二）公司总经理办公会 对公司战略规划部拟订的公司战略规划和子公司拟订的业务发展战略进行质询、提出修改建议，讨论并确定公司战略规划、业务单元战略规划，报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划、业务单元战略规划；对
公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。 （三）战略规划部 负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务单元战略规划提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的公司战略规划；制订高效率的战略规划、年度经营计划程序，主持公司年度战略规划制订程序，确保业务单元战略规划制订工作按时、高质量地完成；收集各项战略规划和计划执行过程中的相关信息，分析业务单元战略规划的执行和完成情况，向总经理办公会提供分析报告和评估建议。 第六条子公司战略管理职能 子公司是业务单元战略规划的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务单元战略规划，接受公司高层的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。 第三章战略规划内容 第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（三年至五年）和中期（一年至三年），公司可根据实际需要确定。 公司战略规划和业务发展规划的分析内容包括： 1．宏观经济和房地产、水务、总承包行业发展现状及预测；
三战略规划流程 (1)
1目的及适用范围 1.1为规范三年战略的规划过程，有效的控制决策风险，让公司决策层能够在充分沟 通的基础上达成共识，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司三年战略规划； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1每年在即定时间部门总监和战略研究会形成战略规划预案； 2.2CEO形成提交决策委员会的草案并经决策委员会授权执行； 2.3决策委员会形成三年战略规划最终决案； 3三年战略规划流程 3.1各个部门总监形成部门的三年战略规划设想； 3.2战略研究组汇总各个部门的战略设想，分析形成公司三年战略规划预案，提交 CEO评审； 3.3CEO评审若未通过，部门总监和战略研究组修改三年战略规划预案，CEO评审 若通过，CEO形成提交战略决策委员会的预案； 3.4决策委员会对CEO提交的公司三年战略规划预案进行评审，若未通过，CEO修 改战略预案； 3.5若通过，决策委员会授权CEO执行三年战略规划决议，同时相关文档放入行政 人事部备案； 4相关文件 4.1《部门三年战略规划》
4.2《公司三年战略规划预案》 4.3《评审记录》 4.4《公司三年战略规划决案》 4.5《备案说明》 部门三年战略规划 部门： ________ 负责人： ________ 撰写人： ________ 完成时间：________
目录 第一部分：环境分析 第二部分：战略摘要 .................................... 第三部分：部门战略要点 ................................ 一、战略定位与愿景........................................................................................ 二、关键成功要素与核心竞争力 ................................................................. 第四部分：部门三年规划目标 ............................ 一、经营性目标................................................................................................. 二、战略性目标................................................................................................. 第五部分：重大战略实施举措 ............................ 一、战略实施举措 ............................................................................................ 二、战略实施计划 ............................................................................................ 第六部分：资源需求与配置计划 .......................... 一、资金需求与配置计划............................................................................... 二、人力资源需求与配置计划 (9)
万华集团-战略规划管理制度final
机密 烟台万华合成革集团 战略规划管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2003年11月
战略规划管理制度 目录 烟台万华合成革集团战略规划管理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章战略规划管理机构 (1) 第三章战略规划内容要求 (2) 第四章万华集团战略规划流程 (3) 第五章权属公司战略规划审核流程 (4) 第六章战略规划编制和调整时间安排 (5) 第七章战略规划文档归档、保管和查阅 (5) 第八章附则 (6)
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强烟台万华集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的万华集团战略规划是指万华集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“集团”是指万华集团，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第四条本制度对万华集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是万华集团开展战略规划工作的依据，烟台万华集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 第二章战略规划管理机构 第五条烟台万华集团战略规划的管理机构包括烟台万华集团公司董事局、烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司战略发展部第六条烟台万华集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批万华集团战略规划； （2）审批万华集团战略规划年度调整提案； （3）审议万华集团权属公司战略规划，形成决议； （4）审议万华集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； （5）对相关万华集团战略规划的各项重大事项进行决定。