广州地铁集团会员营销体系及场景搭建项目
广州地铁集团会员营销体系及场景搭建项目
比选办法
广州地铁集团有限公司
二○一九年一月
第一章前言
1.1广州地铁集团有限公司（以下简称“业主”）广州地铁集团会员营销体系及场景搭建项目（以下简称“本
项目”）引入竞争机制，采用邀请比选形式选择本项目服务商，对所有依据比选文件及其澄清修改通知的规定递交了响应文件的响应人进行比选。
1.2为保证比选“公开、公平、公正”，根据国家有关比选响应的法律、法规和方针、政策，结合地铁特点，
制定本比选办法，实行比选的规范化、标准化、科学化。
1.3本次比选的监督机构为广州地铁集团有限公司监察审计部。
1.4本比选办法仅适用本次比选。
1.5本比选细则的解释和修订权属广州地铁招标领导小组。
第二章比选依据
2.1比选工作严格执行国家颁布的有关法规，比选的依据是比选文件及其澄清修改通知、响应文件及其澄
清文件以及本比选办法。
第三章比选机构
3.1比选机构由广州地铁市场部招标领导小组（以下简称“招标领导小组”）和比选评审小组二级组成。3.2招标领导小组按广州地铁集团有限公司有关规定组成。招标领导小组的职责主要是：
3.2.1 批准本比选办法；
3.2.2 根据比选评审小组提出的书面比选报告审定中选人。
3.3比选评审小组由业主依法组建。比选评审小组的专家人员按照国家有关法规和管理条例、并结合本项目的特点选定。本次评委人数为3人。比选评审小组的职责主要是：
3.3.1 根据本比选办法，对响应文件进行评审，出具比选报告；
3.3.2 向招标领导小组报告比选意见，推荐合格的中选候选人。
第四章比选办法
4.1比选过程
4.1.1 比选过程将按以下几个步骤进行：
4.1.1.1接收响应文件和第一次开启响应文件的商务技术部分，封存价格部分
4.1.1.2响应人响应文件商务技术符合性审查
4.1.1.3商务技术评审
4.1.1.4二次开标，开启响应文件价格部分
4.1.1.5价格符合性审查
4.1.1.6经济评审
4.1.1.7综合评分
4.1.1.8推荐中选候选人
4.1.1.9价格核准
4.1.1.10审定中选人
4.1.2 如果响应文件的商务技术部分（含电子文件）包含任何形式的项目价款信息，则该响应人的响应文
件将作废处理。
4.1.3 在比选过程中发现响应文件有疑问或有问题时，在比选委员会一半以上人员同意的情况下，比选委
员会应以书面形式要求响应人对响应文件含义不明确、对同类问题表述不一致、有明显文字和计算错误的内容以及细微偏差的内容作必要的澄清或说明。但这种澄清不应使其他响应人处于不公平的地位。澄清答复应采用书面形式。响应人根据澄清要求在规定时间内补充的资料可作为响应文件的一部分。
4.2接收响应文件和开启响应文件
4.2.1 业主将在响应人须知规定的日期、时间和地点接收和一次开启响应文件。
4.2.2 响应文件开启安排
4.2.2.1 第一次开启响应文件：开启响应文件的商务技术部分，业主将当众宣读响应人名称、修改和撤回
响应的通知（如有），以及业主认为合适的其他内容。业主负责做有关纪录。
4.2.2.2第二次开启响应文件：商务技术评审结束后，开启响应文件的价格部分，业主按比选文件响应人
须知的有关内容，负责唱出每个响应人响应总价和业主认为合适的其他内容。业主负责做有关纪录。
4.2.3 响应文件商务技术部分不安排述标，但允许响应人法定代表人或其授权代表出席答辩或澄清，相关
代表需出示法定代表人证明书、本人身份证，授权代表还须出示法定代表人授权书。
4.2.4 业主将邀请每一领取比选文件的响应人出席开启响应文件会，响应人可自主决定是否出席。若响应
人不出席开启响应文件会，则视同对开启响应文件过程及结果无异议。参加开启响应文件的响应人代表若须对开启响应文件提出异议，则须出示本人身份证、法定代表人证明书，若响应人代表不是响应人法定代表人，则还须出示法定代表人授权书。
4.3响应文件符合性审查
4.3.1 比选委员会根据附件一“符合性审查表”进行比选文件的符合性审查，“符合性审查表”的内容只
要有一项不合格，则视为符合性审查不通过。评委以记名方式表决，若通过的票数超过评委半数的响应人视为通过符合性审查，进入下一阶段的评审，否则将被淘汰。符合性评审分两个阶段进行,并且贯穿比选的全过程。第一阶段在第一次开启响应文件后进行,审核附件一“商务技术符合性审查表(1)”的内容，第二阶段在第二次开启响应文件后,经济评审前进行,审核附件一“价格部分符合性审查表(2)”的内容。
4.3.2 响应人依次需通过商务技术符合性审查（1）、价格部分符合性审查（2），若最终通过价格部分符合
性审查（2）的响应人大于等于2家，则按照本比选办法的评选规则进行；若最终通过价格部分符合性审查（2）的响应人为1家，则与该响应人进行直接谈判，并形成直接谈判结果报告报市场部招投标领导小组审定；若所有响应人均未能通过符合性审查，则本次比选无效。
4.3.3 符合性审查贯穿比选的整个过程，在整个比选过程中若发现不能通过符合性审查的响应文件则被淘
汰。
4.4商务技术评审
4.4.1 对通过符合性审查的响应人，业主将安排对通过符合性审查的响应文件以“先定档、后打分”的方
式进行技术评分，原则要求拟担任的项目经理负责响应文件的陈述（适用于需述标的项目）。
4.4.2 “先定档、后评分”的方式具体要求如下：
（1）每位评委应严格按照附件二“商务技术评审细则”规定的【好、中、差】等级标准，对通过符合性审查的响应人先进行定档。定档分好、中、差三档，好为3分、中为2分、差为1分。
（2）汇总各评委的定档分，并计算其算术平均值，按下表得出各响应人的评分细则中每一项的最终档次。
（3
分，须按最终档次重新打分。
4.4.3 对评委的评分结果，以商务技术评审细则表中“评分内容”栏中的各项内容为得分统计的基准，
进行算术平均得出每一项的得分，分数出现小数点，保留小数点后二位，第三位小数四舍五入。
最后汇总分为该响应人的技术得分。
4.5经济评审
4.5.1响应价、响应参考价的确定
4.5.1.1取通过价格符合性审查的入围响应人各项目响应价的平均价作为评审参考价。
4.5.2经济评分
（1）扣分原则
当响应价等于评审参考价时，得分100分；当响应价大于评审参考价时，响应价与评审参考价差值与评审参考价的比值（X，见下述算式）每增加1个百分点则扣1分；当响应价小于响应参考价时，响应价与评审参考价差值与评审参考价的比值每减少1个百分点则扣0.5分；不足1个百分点，则按相同比例计算。最多扣100分。
X＝（响应价－评审参考价）/评审参考价。
（2）计算价格总得分
第一项价格得分=100-X1
第二项价格得分=100-X2
第N项价格得分=100-X N
最终经济评分=各项价格得分的算术平均分
4.6综合评分
综合评分＝商务技术评分×70％＋经济评分×30％
4.7推荐中选候选人
比选委员会对综合评分按降序进行排序，取综合评分最高者推荐为第一中选候选人，次高者推荐为第二中选候选人。如综合评分相同，取技术评分高者排序较前。
4.8价格核准
比选委员会将对推荐的中选候选人进行价格核准，价格核准的原则如下：
1）比选委员会将复核响应人的各项报价和总体报价是否清楚、完整，若发现响应人报价有不清楚、不完整的地方，允许响应人澄清，但这种澄清不应使其他响应人处于不公平的地位，澄清结果应以书面形式答复。对报价有重大不清晰情况而又不能做出合理解释的响应人，取消其可能备选的资格。
2）若用小写表示的金额和用大写的金额不一致，以大写表示的金额为准。
3）当单价与数量的乘积与总价不一致时，以单价为准，修订总价。但单价金额小数点有明显错误的除外。
4）如响应人不接受按以上2）—3）条修正后的价格，则其响应将被拒绝。
5）若按上述2）—3）条规则修正后的价格高于响应价，则中选价以响应价为准；若修正后的价格低于响应价，则中选价以修正后的价格为准。
6）如响应人不接受按以上规则确定的修正后的价格和中选价，则其响应将被拒绝。
4.9审定中选人
比选委员会将评审过程和评审结果形成书面报告送市场部招标领导小组，招标领导小组组织会议，审查比选委员会递交的比选报告，最终审定中选人。
第五章比选守则
5.1所有参加比选人员必须遵守国家、地方政府制定的有关比选响应的法则、规定，遵守有关比选响应
的保密制度；如有发现评委徇私、违反纪律，则取消其比选资格；情节严重，构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。
5.2全体参与比选人员：
（1）必须遵守比选纪律、不得泄密；
（2）必须公正、不得循私；
（3）必须科学、不得草率；
（4）必须客观、不得带有成见；
（5）必须平等、不得强加于人；
（6）必须严谨、不得随意马虎。
第六章附件
附件一：符合性审查表
附件二：商务技术评审细则
广州地铁集团有限公司
2019年 1月
附件一：符合性审查表
商务技术符合性审查表（1）
说明：
1．商务技术符合性审查（1）有一项不通过视为商务技术符合性审查（1）不通过。
2．在“评审结果”栏用符号“○”表示合格，用符号“×”表示不合格。
3．在“审查结论”栏中填写“通过”或“不通过”，商务技术符合性审查表（1）由比选委员会以记名方式过半数的表决结果决定。
说明：
1．价格部分符合性审查表（2）有一项不通过视为价格部分符合性审查表（2）不通过。
2．在“评审结果”栏用符号“○”表示合格，用符号“×”表示不合格。
3．在“审查结论”栏中填写“通过”或“不通过”，价格部分符合性审查表（2）由比选委员会以记名方式过半数的表决结果决定。
附件二：商务技术评审细则
如何构建完整的营销体系
如何构建完整的营销体系 营销对于很多企业主来说都是“熟悉的陌生人”，但是真正说到好的推广策略，就欠缺的很明显了，很多企业主并没有受到专业的营销学习，所以他们的营销思维始终停留在凭经验，凭感觉的状态，缺乏一套完整的框架思维。 他们在制定营销策略的时候，总是想到哪里做到哪里，实在不行就换一套策略，完全没有科学系统的策略设计。 营销模式，简单来说，就是以客户为中心，为实现产品及服务销售的一套盈利系统。 通过这个我们可以看出，营销的核心就是用户，营销的思维导向就是卖出产品，因此，营销的精髓可以概况为一个字“卖”。 如何构建完整的营销体系： 一、品牌定位 很多企业主在做市场的时候，通常都是从一个技术点或者好的创意开始的，在这个过程中很多人并没有清楚品牌定位，其实，总体来说，市场营销可以归纳为三个部分：市场调研及用户分析、产品定位、从概念到内涵和外延打造、生产方案。 当有了市场调研和用户分析后，再做产品的定位，才能清楚用户的真实需求。 二、品牌命名 品牌名可以说是营销传播的支点，要符合两个标准： 1、一听就能记住 2、一听就想买 三、重复购买 营销研究表明，企业要维护一个老客户的成本要比开发一个新客户的成本低5倍，所以老客户的重复购买才是企业营销的重中之重，只有获得一批老客户，企业基本上就可以在一定时期利于不败之地，可以从容的应对市场竞争。 四、营销工具 1、赠品剑：直击价值 2、积分剑：直击成本 3、倒贴剑：直击心态 4、红包剑：直击宣传 5、会员剑：直击权益 6、借势剑：直击信任 7、抽奖剑：直击人性 8、配销剑：直击沾光 9、分销剑：直击回流 要想清楚的了解完整的营销体系、营销模式，就得多去探索挖掘，找到适合自己的营销方式，无论是想了解营销策略，还是已经开始营销起来，你都可以关注企铛铛。
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。 业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。 管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。 - 122 - 机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1.推进“四强化” (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。 (2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 (3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 - 业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中”
史上最全品牌体系建设架构
xx集团品牌建设规划 鉴于企业文化和品牌传播在公司发展中的无形作用，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，《xx集团品牌建设规划》，具体如下： 一、指导思想： 以公司发展战略为指导，以提高xx集团企业凝聚力和核心竞争力为目标，以企业核心价值观为导向，以促进企业的持续快速健康发展为宗旨，以充分调动员工积极性为核心，以学习创新为动力，科学推进企业文化建设工作，对外加强品牌形象建设，提升全员的职业素养，激发工作热情和斗志，为公司的发展加油助力！ （一）对内—企业文化建设 1、建设目标 全面推进品牌CIS系统建设，建设精神文化、制度文化、物质文化，打造企业形象，提高团队凝聚力和向心力，打造一流的钢铁队伍。 2、开展措施 2.1文化理念提炼及宣导 2.1.1xx集团公司企业文化大纲拟定 根据公司的发展战略，与集团领导沟通，征询各部门意见，对公司“企业精神、企业价值观、企业竞争观、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，拟定与“公司发展目标”一致的企业文化宣传口号，引导员工塑造统一的价值观，围绕共同的目标而奋斗。 2.1.2企业文化弘扬传播 通过培训、信息栏、xx集团微博微信、微博微信等端口、电子邮箱等不同方式和载体，使员工认知和感悟xx集团企业文化，通过导引和影响，使员工从内心和思想深处对公司企业文化进行认同和融入。
2.1.3营造企业文化氛围 通过“海报、信息栏、xx集团微博微信”等载体对xx集团企业文化进行宣扬，在公司内部进行悬挂张贴，使员工统一思想、统一行为，营造文化氛围浓厚的工作环境。 2.2公司形象宣传标识管理 2.2.1 logo色及VI延展手册的设计应用 对xx集团公司形象展示标识及xx集团微博微信的LOGO涉及的内容、形状、字体等进行确定，固化公司标识，确保公司“xx集团微博微信、报送材料”等所有对外展示资料宣传的一致性，展示公司统一的企业形象。完善企业手册的制定和宣传册的设计规划。 2.2.2文件模板、PPT模版确定 对xx集团公司各部门需要的文件模板、PPT模版进行确定，确保各部门提供资料模板的一致性，展现xx集团公司的规范性。 2.2.3公司标识对外报送审核 对各项目及各部门对外展示的xx集团公司形象相关的标识进行审核、把关，确保对外展示的一致性。确保对外新闻稿和相关领导的媒体演讲相关术语合法合规。 2.3企业文化氛围营造（4.8--） 2.3.1看板制作 对公司“企业精神、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，设计制作上墙，在xx集团公司走廊和办公区进行悬挂，营造文化氛围。 2.3.2门牌制作 对xx集团公司门牌进行统一、悬挂，确保公司门牌的统一性。 2.3.3办公桌椅及物料摆放 对xx集团公司各部门办公桌、椅子、电脑、文件筐等用品摆放进行规范，确保物品摆放的一致性，营造整齐划一的办公形象。 2.3.4员工行为规范检查 根据《员工行为规范》对“员工职业形象、职业行为、职业环境”等方面进行限定和规范，并通过培训和检查的方式，确保大家行为的规范性和一致性，对外展现美都统一的职业形象。
课题1：营销体系规划
课程主题： A1.《全局思维——客户导向的营销体系规划》 课程前言： 从营销学的发展开始引入产品导向的营销策略，随着时代的发展，渐渐过渡到市场导向，并最终走向关系导向的营销变化趋势。涵盖企业营销体系中必备的营销战略思考，企业营销组织建设，以及营销过程的管理与控制，再造业务流程，营销团队的组建与管理，这五大部分。 课程收获： 学员参加一天的学习会后，将能够 ?现实地认识企业市场营销所面临的问题 ?能够准确把脉企业营销布局，并把握营销完整的体系框架 ?帮助CMO真正从理论高度指导具体的实践 ?系统，全面，宏观地认识市场，掌握营销，并形成战略思路 ?为整个系统CMO的课程框架打下扎实的基础 课程对象： 董事长、总经理、营销总监、市场总监、销售总监，业务部门发展总监，企业咨询顾问等课程时长：一天（六小时） 课程形式：讲师授课+案例分析 课程纲要 一、营销学形成与21世纪营销系统框架 ?从产品制造开始的4P，并被市场客户主导而变化的4C，并演化出STP的营销组合，从而构成营销战略的框架 n产品导向到客户导向，到服务关系导向 n企业价值的变迁构建企业的市场价值 ?企业控制市场的一个时间轴，三段发展论，与营销管理的控点和布局 n产品导向阶段的研发实力 n客户导向的消费心理研究
n服务导向的CRM建设 ?企业营销战略的三角形，企业面向市场的四个方位n从技术导向起步企业的评估 n进入竞争导向后企业的营销策略变化 n客户导向的组织建设模式 ?企业营销现状诊断方法论 n营销全局环节效率诊断 n企业核心竞争力业务关键点变迁 二、营销方法论与决策 1、企业营销组织架构的功能与组建模式 a.市场营销部的关键职能与操作 b.企业销售部门的核心竞争力 c.售后服务部门的发展趋势 2、企业营销的四步方法与重大决策的权衡模式 a.细分法，专注局部市场 b.价格策略，蚕食对手市场份额 c.高端价值法：提升品牌战略高点 d.服务延续法：向运营转型 3、营销系统流程环节控制论与管理时效法 a.营销目标测量与控制 b.销售目标测量与控制 c.服务目标测量与控制 三、CMO的最核心能力地图 1.两大思考模式：归纳与演绎 ?消费者眼中昂贵产品的含义 n价值与价格的交错和纠结
会员营销体系建设
会员营销体系建设 会员营销体系总体思路： 我们的会员体系定位是整个公司的营销体系的主线，也是我们品牌发展的主要策略。 整个会员营销体系的发展依次分为这几个阶段： 1.会员加入阶段：通过合理的引流制度设计获得会员的加入和第一次消费； 2.重复消费阶段：通过具有吸引力的积分，升级奖励制度使会员成为消费主力； 3.俱乐部经营---会员朋友圈形成：在有足够的会员基础上，开始根据消费数据进行细分会员人群建立不同群体的会员俱乐部（如妈妈群，足球俱乐部，单身俱乐部等），通过对每个俱乐部的筹划经营，真正开始建立深层次的忠实消费者群体，形成对品牌具有正面传播影响力和持续产生实际效益的品牌圈。通过俱乐部的运作增强顾客与我们的关系，建立深层信任，最终为我公司实现业务外经营的成功做基础。 4.消费者身份的转变------品牌顾问咨询委员会：我们要做到真正的消费者与企业关系的统一，实现消费者利益空间挖掘最大化，就需要将我们一部分忠实的顾客引入到我们的企业内部，给其一定的身份和利益，充当我们品牌传播的使者，也参与到我们产品战略调整的讨论。 5.企业真正利润的实现------通过前面的一切铺垫和运作，我们成功建立品牌粉丝团，品牌粉丝团粉丝团是我们品牌的忠诚粉丝，我们可以依靠我们自己形成的品牌人脉圈优质人脉资源，充分利用人脉圈里的各方力量，在潜移默化的运营引导中将他们的消费转向其他层面（如其他较有利润价值，投资价值的项目或产品服务），带领他们从单纯忠实消费群体走向我们企业需要的利益共同体。通过我们引导方向，品牌粉丝团各种力量的支持和投资，成功实现我们想要消费者向投资者转变，从单赢转向共赢，形成商业闭环。
集团公司的运营管理方案计划目标体系建设建议
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
建设大营销体系
建设大营销体系，就是要创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，实施95598客户服务、计量器具检定配送、营销稽查监控等核心业务省级集约，建立24小时面向客户的统一供电服务体系，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，提高营销经营业绩和客户服务水平。全面推进大营销体系建设，要建立健全组织机构，加强指挥协调，细化实施方案，制定风险防范预案，建立监督检查机制，确保管理体系转变协调有序、业务交接稳妥高效、人员调整平稳顺利；要做好客户感知强烈的业扩报装、故障抢修等业务，建立高效顺畅的跨专业服务协同机制，提升客户满意度；要做好技术保障，完善营销业务系统应用和标准化设计，加强与配电、调度等系统信息集成，拓展营销GIS应用、95598互动服务网站、一体化交费平台等高级应用，提高服务支撑能力；要合理安排资金计划，合理调配人力资源，加强学习培训，确保业务高效开展。 自“三集五大”体系建设以来，上饶供电公司始终坚持“集约化、扁平化、专业化”方向，以筑牢发展基础为根本目标认真开展工作，稳扎稳打，各方面工作进展顺利。其中“大营销”建设工作成效初显。 据悉，该公司SG186系统内的业务全面向省公司集约。县公司35千伏及以上客户、城郊10千伏及以上客户的营销业务以及县公司账务管理职责集约至市公司；智能电网管理职能移交至运检部；故障抢修类工单的接单、派工工作职责移交至运检部。业务集约后，高压新装平均装表接电时间下降了51%，低压居民新装平均装表接电时间下降了20%；全面实现城镇“十分钟交费圈”、农村自助缴费“村村设点”，居民客户多渠道缴费率达到85%以上；建立市县一体化营销稽查监控体系，截至7月底，发起在线稽查1340次，稽查任务完成率100%，对异常问题整改完成率100%，有效挽回金额15.7万元。“大营销”体系建设方面：公司按照省公司工作部署，配合95598互动服务平台建设，以强化管理为导向，重新调配人力物力资源，狠抓业务素质和服务能力提升，提升员工岗位匹配能力水平，对营销员工开展业务流程、工作标准、管理制度、专业技能和考核指标的适应性培训，使营销员工尽快熟悉和适应新的管理模式、业务流程和运营规范。专门举办“大营销”形势任务讲座和“大营销”体系实施方案宣贯，积极引导员工正确理解和支持企业的各项改革。目前，公司高效完成新服务机制与运行模式快速对接，“一部一中心”现代营销模式开始运行，“大营销体系”建设达到了预期目标。 9月18日，宁海供电局多部门合作对宁海县房地产项目“自在城”一期工程进行电力设施工程验收，使该工程项目从原有需要3天的多部门验收时间缩短为一天，并于第二天成功投运，实现了早送一天电，多用一度电的“大营销”目标。 自在城工程项目申请报装容量为18200kVA，考虑到该项目工程量大，总共有三个开闭所需要投运，在接到客户竣工报验申请后，宁海供电局积极遵照“协同运作”的原则及业扩项目竣工检验、送电等方面要求，立即组织参与验收的各部门召开会议，仔细审核客户相关报送材料，做好接电前新受电设施接入系统的准备和进线继电保护整定的校核工作等，以确保顺利实施送电工作。9月18日，客户服务中心组织发展、运检、调度、配电等部门对自在
营销体系体系建设方案
营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。 二、时间安排 1、X月X日前完成方案初稿； 2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定； 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架 1、方案一： （1）整合合作单位。 重组XXX公司（以下简称公司）。以延伸性服务为主要内容，
以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 （2）架构 备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 （3）利益分配： 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢
①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。 ②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。 （4）存在的问题 根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例
营销体系建设方案详细
今日标准营销体系建设方案 一、前言 （一）为了统筹营销资源，提高公司市场营销资源利用效率，系统化的构建营销体系，为 公司发展奠定具有前瞻性、系统性的战略基础，根据市场营销的基本理论和一般逻辑，结合公司经营实际制定本方案。 （二）本方案仅为建议性陈述方案，建立在制定人对“深圳市今日标准精密机械有限公司” 的有限了解基础之上，部分陈述具有“多项备选性”和“不确定性”。 （三）本方案为策略性简要方案，不包括具体实施计划。 二、市场概述 随着国内工业的高速发展,在工业产品质量和生产效率与世界工业强国直面竞争、密切接 轨的宏观市场大趋势下,国内 CNC 市场也迎来了十余年的高速发展;不仅于 2003 年成为世界第一大消费市场，而且当前业已成为世界第一大CNC 生产市场。国内产能主要集中在辽宁、 江苏和浙江，三省产品占了70%以上的市场。国内的 CNC 产值从2000 年的 1.4 万台到 2010 年逾 17 万台的产值,实现了十年内十余倍的增长，除2008 年受金融危机短暂下滑外，每年 都以不低于15%的速度在增长，2006-2007 年甚至达到45%以上的增长率。数控机床普及率 也逐年提高，国内大中型企业数控化普及率至少已超过50%以上，中小型企业的数控化普 及率也在快速增长。随着市场持续的高增长，国内CNC 市场的竞争也日益激烈，价格竞争 也同步加剧。然而在市场占有率方面，国产品牌虽有上升趋势，但仍然以低档和中低档产品 为主流市场的局面并未有明显改变；以德国、瑞士品牌以及日本、美国、韩国，以及台湾品 牌仍然分别占据着高档和中高档产品的主流市场，部分国产品牌和产品在此领域也有明显进 步，但整体上并未撼动占有率的弱势局面。 三、市场分析 （一）行业前景 从上述情况看，持续的高增长，且没有明显放缓的迹象，从产品市场生命周期角度讲，说明 CNC 行业仍然处于市场成长期；未来的数年内在本行业市场上仍将大有可为。只是随着 大中型企业数控化普及率的进一步提高，其整体增势势必有所放缓，也意味着高档数控机床 在以大中型企业为目标市场的领域竞争将进一步加剧。从长远角度看，中小型企业市场很有 可能会逐渐成为主流市场。 （二）细分市场分析 1、高档数控机床产品的客户对其产品精密度和工作效率要求很高，或者产品本身加工难 度大、产品价值高，所以客观上要求机床工作系统复杂，往往是由多套相对独立的子系统经 过系统化融合而成的高级系统，其对机床本身的精密程度和系统协条融合能力要求很高。这
市场部与公司营销体系建设草案
市场部及公司营销体系建设草案 一、关于市场部： 市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。或者直白的说，市场部，负责“营”，销售部（在我们公司为各业务部）负责“销”。 市场部的几大职能：信息调研、产品建议、市场推广、销售支持。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1）在产品导入期，市场部的职责重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2）在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3）在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略施品牌规划。 二、咨询行业的营销特点 管理咨询业有几个特点：1、无形性。相对于有形的商品，顾客在得到之前，难以感觉它的效果，顾客在选择管理咨询服务时，总觉得比买有形产品的风险大。 2、客户高度参与性。咨询项目的开展，依赖客户企业的人员与咨询人员的相互作用，。咨询公司人员的一举一动都影响顾客对服务质量的体验， 3、服务质量的不确定性。咨询服务的质量不仅依赖于谁提供服务，还取决于客户采取什么方
式配合，客户多大程度上接受和执行咨询师的意见等因素。而后者咨询公司是很难把握的，但是顾客评定服务质量往往将自己在咨询前的期望与咨询后的现状相比较，而非咨询公司在项目实施前是否提供了一个令人信服的方案作为评定服务质量的依据。4、易逝性。管理咨询无法在项目签订之前将报告做出来，满足客户的需要。那么在没有项目时，咨询公司的咨询师们的服务能力就无法利用，为公司创造利润的机会也就丧失了。5、知识性。管理咨询业具有显著的知识性。管理咨询公司要想为顾客创造比竞争对手更高的价值，既要汲取最新的理论研究成果和实践经验，又要在咨询公司加强知识的管理，促进知识在公司的传播。6、为组织服务。管理咨询公司是为一个组织服务的，而不是单个的人，所以在产业市场中，与消费者市场有显著的不同，如购买者较少，价格弹性并不大，影响购买的因素更加复杂。 针对这些特性提出五大营销策略，主要容有：(1)个性化品牌营销。品牌是质量的保证，管理咨询服务的无形性与知识性特点，导致了顾客很难认识到咨询公司所提供服务的独特性和价值。因此咨询公司能否提供这种服务、质量怎么样?成了管理咨询公司在实现销售前要回答的首要问题。当一个公司拥有了个性化品牌，这类问题迎刃而解了。值得注意的是在咨询公司成长的初期，实现品牌营销很困难，但是塑造公司形象个性化却是可能的。在积累了成功的案例和独到的经验之后，品牌建设就须受到特别的重视。管理咨询服务提供的是无形的知识服务，服务产品无法在客户面前展示，为此开展品牌营销所面临的首要挑战是如何为公司的服务定位，形成能给顾客带来更大的让渡价值的差别化。一般情况下通过市场需求、竞争者及自身的专长三方面来考虑，但是咨询业的知识性，要求开展的服务具有权威性，所以往往要侧重于自身的专长，如麦肯锡定位的是大公司的战
市场部及公司营销体系建设草案
市场部及公司营销体系 建设草案 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
市场部及公司营销体系建设草案 一、关于市场部： 市场部是一个中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，负责拉近产品与消费者的物理距离??。或者直白的说，市场部，负责“营”，销售部（在我们公司为各业务部）负责“销”。 市场部的几大职能：信息调研、产品建议、市场推广、销售支持。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1）在产品导入期，重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2）在产品成长期，重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3）在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略施。 二、咨询行业的营销特点 管理咨询业有几个特点：1、无形性。相对于有形的商品，顾客在得到之前，难以感觉它的效果，顾客在选择管理咨询服务时，总觉得比买有形产品的风险大。2、客户高度参与性。咨询项目的开展，依赖客户企业的人员与咨询人员的相互作用，。咨询公司人员的一举一动都影响顾客对服务质量的体验，3、服务质量的不确定性。咨询服务的质量不仅依赖于谁提供服务，还取决于客户采取什么方式配合，客户多大程度上接受和执行咨询师的意见等因素。而后者咨询公司是很难把握的，但是顾客评定服务质量往往将自己在咨询前的期望与咨询后的现状相比较，而非咨询公司在项目实施前是否提供了一个令人信服的方案作为评定服务质量的依据。4、易逝性。管理咨询无法在项目签订之前将报告做出来，满足客户的需要。那么在没有项目时，咨询公司的咨询师们的服务
构建营销体系知识分析
构建营销体系（一） 作者:魏中杰来源:中国管理传播网日期:2003-03-24 点击:238 一、普遍存在的三大困惑 1、您的困惑（企业的困惑）——您的公司是否真的在做营销？ 当前企业营销中普遍存在的问题，是重市场开发，轻市场管理。结果造成很多中小企业根本就没有营销，甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。很多企业大喊“营销越做越难做”，为什么呢？笔者认为，其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。 真正的营销，就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。营销分营销战略（高层决策）、营销支持（中层市场管理）和营销执行（基层销售）三个层次。其中营销支持就是市场管理部，营销的主要职能就集中在市场部，而不是销售部。 营销执行仅是销售职能，其主要任务是销售产品和反馈市场信息。中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部，一是容易忽略高层的营销战略，二是自然形成重客户开发轻市场管理，从而造成了重销售轻营销的结果。企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来，职能不清，形成了所开发市场的“只种不收”的局面。因此，营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。 解决好这个问题，就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。销售部的主要工作侧重于推销和销售产品，是把握市场中客户的个性问题，满足不同需求，是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况，分析相关数据和信息，研究市场，做好市场细分和动态预测，把握市场中客户中的共性，从而做好企业营销企划与管理工作，从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。 大企业特别是较为成熟的跨国公司，一般营销层次分得很清楚，由于营销是一种跨职能管理，一般由主管市场部、营销部的副总裁主持，根据需要形成跨职能项目组，如营销战略委员会等来行使营销整合职能。中小企业可以根据自身的具体情况，成立职能专业的市场管理部或赋予销售部门以特定的市场管理职能，以使企业的营销工作走上正常的轨道。如某企业，经管理咨询公司的辅导成立市场部，解决了很多营销工作的实际问题，理顺了营销中的诸多矛盾，其市场情况出现了较好的局面。 2、我的困惑（咨询的困惑）——促销是否等于营销？
如何建立营销管理体系
管理体系搭建思路 许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从营销方面表现比较突出，对此，很多企业家会感觉非常困惑。 对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面： 1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。 “做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态。 没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。 市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。 2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。 初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。 部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。 3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。 新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏;新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。 客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。 所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行! 营销体系基础管理建设围绕六大营销基础管理体系建设展开。 1、组织保障体系：对营销体系的营销组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期)，各岗位的定岗定编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等;
营销体系建设实施方案8.28(最新)
关于进一步完善提升长春邮政营销体系建设的实施方案 为落实全省邮政经营工作会议要求，深入推进营销体系建设工作，不断适应宏观政策、市场变化和企业转型发展的需要，满足客户的多元化需求，进一步增强产品研发与市场策划能力、提升综合营销能力和客户维护水平，在原营销体系建设实施方案基础上进行完善、提升，提出如下方案。 总体思路：以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，明确综合营销+专业支撑的市场营销模式，明晰营销组织架构和职责界定，进一步整合企业核心资源、强化综合营销功能、健全专业营销职能，发挥“综合+专业”的营销合力，确保营销体系建设工作取得扎实成效，助力企业转型发展。 第一部分营销组织架构 一、组织领导 1.领导小组 组长：王立斌 副组长：李宏伟李远飞季亚男张斌杰 成员：张锐赵禹东吴立新王洋各二级单位负责人职责：负责营销体系建设工作的思路方向确定，营销人员等级评定、奖励审定。 2.工作小组 组长：张锐赵禹东
副组长：王洋 成员：各二级单位负责人，赵吉军 职责：市场部与二级单位负责落实营销体系建设工作安排，人力资源部负责人员的招聘、调配和培训，薪酬办法的制定和宣讲，以及人员安全使用把关等工作。 二、体系架构 全区构建市公司市场部、专业公司及营销中心和县局市场部、营销团队三级体系架构。充分发挥市公司市场部客户服务中心和二级单位市场部的指挥调度、综合协调和总部推进作用，发挥专业公司的产品研发和行业深耕作用，发挥平台和县局的综合营销和区域精耕作用，强化专业支撑和集约经营。 （一）市公司层面 在市公司市场部内设客户服务中心（以下简称客服中心），定位为全区营销体系建设规划与总体推进工作的组织部门，是企业战略合作大客户的维护开发和产品销售的执行部门,负责产品研发、产品销
市场营销专业建设规划方案
专业三市场营销重点专业建设计划 （1）需求论证： 随着经济的发展，市场营销人才已经成为企业急需的稀缺性资源，根据2011年省人力资源与社会保障部资料，历年人才市场的招聘职位数和求职人数排名，市场营销专业的人才需求一直就是高居排行榜的第一名。资料表明，市场营销专业人才需求量相当大，尤其是符合企业需要的市场营销从业人员更是严重供不应求。国发2号文件、省五年规划、市十二五规划中都提出：工业强省强市的跨跃发展需要大量的营销人才。 中职学校开设市场营销专业，能更好的支持的经济发展。营销行业学生就业门槛低，学生整体特点适合从事市场营销工作，经过市场调查，适合市场营销专业中职学生的岗位群如下：一是营业员，包括导购员、理货员、促销员、客服员等岗位；二是各类中小企业的营销员；三是调查咨询类公司或者流通企业的营销员；四是物流企业的物流员；五是专卖店的职业店长（大商场的卖场管理员）。中职生可以进入，而且能实现中职学生的就业对口化和本地化。 我校至1997年开始，即着手打造市场营销专业，在培养模式、教学模式、师资队伍等方面具备一定的基础，需要进一步提升市场营销专业的品牌效应，做出新的创新，形成新的特色，在省中等职业教育发展改革中继续起到示和引领
作用。 （2）建设目标 通过对市场营销专业人才培养模式、课程课堂改革模式、师资队伍、实训基地、校企合作机制等方面的建设，在现有专业基础上，努力将市场营销专业建设成为本区域同类中职学校专业改革与建设的典，成为具有影响力的人才培养及社会服务品牌专业，在本区域起到示和引领作用。 （3）建设思路 构建全新的以促进学生职业生涯的持续发展为目标的“公司式校企融通”的人才培养模式；创新教育教学容，构建岗位能力模块课程与“认知-模拟-创业”指导流程并行的课程体系；改革教学模式，加强实践教学，促进专业知识和岗位技能的衔接与融合；改善教师队伍结构，打造一支适应全新人才培养模式、结构合理、专兼结合的职业道德高、职业技能强的“双师型”师资队伍；把市场营销专业建成特色鲜明、全省一流、辐射区域的示专业。 (4)建设容 ①完善人才培养模式 积极探索以促进学生职业生涯的持续发展为目标的人才培养模式，通过“公司式”环境下理论知识教学与学生见习、实训、实习的同步实施，完善“公司式校企融通”的人才培养模式。
营销体系的建设
营销体系的建设 1、营销战略：1、发展规划 2、营销计划 3、品牌策略 4、广告策略 5、新产品开发 2、营销组织：1、组织架构2、销售队伍 3、岗位职责 4、营销网络 5、终端建设 3、营销管理：1、产品推广2、区域建设3、促销策略 4、经销商管 控5、过程培训 4、业务流程：1、产品定型2、价格设置3、订单管理4、物流配送 5、促销反馈 5、考核激励：1、政策制定2、销量考核3、返利兑现4、人才升迁 5、分配机制 6、财务核算：1、成本核定2、价格定位3、采购控制4、资金回转 5、管理审计 组织架构： 关于价格 1、兼职业务员价格暂不变 2、专职业务员价格重新核算定位 关于待遇
1、部门负责人 2、助理（内勤） 3、客服专员 4、国内电子商务经理 5、国际贸易中心商务经理 6、贸易专员 7、广告策划经理 8、专职销售经理 9、市场调研专员 关于区域 1、兼职业务经理自己认定与开发的区域给予保护 2、贸易中心网络推广语专职业务经理以开发兼职业务经理以外的区 域进行开发 3、专兼职业务员发生冲突，以客户所在区域划分 4、国内网络业务与兼职业务员发生冲突，以客户所在区域划分 关于国际与国内贸易 国际贸易与国内贸易发生利益冲突时共同配合完成订单，国外客户订单属国际贸易，国内客户订单属国内贸易。 关于计划、任务与管理 1、国际、国内网络业务今年任务以保证所有人员工资，网站开通与 维护投入费用总和为最低任务。 2、明年根据一年市场营销额度制定计划与任务，完成任务的待遇模 式 ,完不成任务的待遇模式。 3、专职业务员今年的任务是每天拜访客户，提供个电话，最 少不低于销售额，完成任务的待遇模式，完不成任务的待遇模式。 4、国际、国内贸易，专职业务经理的计划与任务设专人管理。
系统门窗营销规划
Microsoft China A&L系统门窗营销规划案[文档副标题] PCIP-091 [日期]
目录： 第一部分：竞争环境分析 1.宏观环境 2.市场环境 3.竞争关键点 4.市场竞争能力分析 5.市场风险分析 第二部分：2016年度营销规划 1.经营目标 2.品牌规划 3.产品策略 4.价格策略 5.渠道策略 6.促销策略 第三部分：2016年度具体推进计划 1.团队建设 2.管理机制 3.培训体系 4.营销体系 5.品牌建设 6.广告及市场推广 7.终端促销活动 第四部分：费用预算
2016年营销规划案 第一部分：竞争环境分析 1.宏观环境： 1.1国内经济形势： 2016年，国内总体在进入7%的新常态经济形势下，经济结构总体保持平稳发展。同时，经济下行压力逐步放大，国内经济正进入转形升级及结构调整新周期。在上轮的房地产调控措施出台后，绝大程度放缓了全国商品楼的市场势度，从近期各地省市放宽限购政策的同时，房地产一改以往常态，供需双方仍保持相对交易克制。这意味着过去以房地产为主体结构的中国经济旧态已一去不返，将从以往高价热卖转入新常态的价格冷销状态。其次，未来房地产的最大消费群将从以往70年代转化80年代群体。根据市场信息，2014年是中国商品房消费市场的重要年代分水岭，80年代消费群体已经超越70年代消费群体，分别占到消费总额的32.25%和25.6%（图1）。 图1 1.2 国际经济形势：
2016年世界各地济经将步入复苏态势，但各地区国家经济复苏进程仍然较大分化。美国经济由于对外贸易采用对各国、各类制造业提高贸易进口关税等相关措施，使美国经济逐步进入稳定增长趋势。欧元经济区经济下行压力持续低迷，通缩压力凸显。日本地区经济仍然处于停滞状态，新兴市场及国家经济增长放缓，全球主要贸易国家出口持续低迷。 2.市场环境： 2016年根据宏观层面分析，房地产市场合同交易额同比增长下滑，市场容量处于微增长状态；其次，消费群体变化导致消费观念消费需求也发生质的变化；根据宏观环境未来5到10年消费主体群体在80年代人群与后继的90年代群体里，大部分属于工薪阶层或高级金领阶级。过去60年代与70年代通过精放式经商或靠政策投机赚取身家的时代早已成为过去。同时从80年代与90年代的消费主体模式早已随着互联网发生翻天腹地的转变。从获取产品信息到对产品的追求均发生变化；美感、性价比、优质服务、最后才是内涵，不在乎天长地久，只在乎曾经拥有！是他们的座右铭。 3.竞争关键点： ★人才机制： 企业对人才的注重要需要是每个企业或者说每个组织都必需具备的，但在当今市场竞争的定制行业，人才竞争尤为关键，她是一个企所有创新与发展的最核心要素，而多数企业在这个过程中看似重人才，其实实际上只是缺乏一套有效的分配机制。 ★营销创新：营销一定要创新，这是永恒的主题。在系统门窗的这个领域还处于群雄并起，还没有很明显的领军企业，营销手法较为传统，营销创新是让企业迅速发展的重要手段。但营销创新需求企业对竞争形象总体布局以及对品牌宣传推广的持续投入，使最大程度上满足品牌资源的建设需要，同时要将品牌与营销放到战略层面去思考布局；
营销体系建设与团队打造
《营销体系建设与团队打造》课程教学大纲 课程名称:《营销体系建设与团队打造》 课程性质：内训/公开课 教学时数：学时6-12小时（1-2天） 教学目的：销量不是从天上掉下来的，销量的增长一定是依靠企业完善的营销体系的建设，只有体系强大才能有稳定的销量增长，“东一榔头西一棒”， 营销管理没有章法，必然会导致市场的不稳定、客户的流失、团队的 流失，系统化的体系建设才是能证一个企业销量增长，基业长青的根 本的办法。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，要求讲师运 用电脑多媒体课件和网络技术作为教学辅助工具，同时配备课堂练 习，现场互动以消化老师的课程内容。 教学纲要： 第一章：营销体系的重要性 1.企业管理中的十大乱象 2.营销体系包括的内容及重要性 3.企业战略发展的”四大死穴” 4.优秀企业家的运营管理思维 5.企业成功的黄金法则 6.案例：从一个小印刷厂到产业集团的转型升级 7.王翦为何用心良苦 8.案例：新三板的奇迹，从3千万到56亿 第二章：营销体系规划 1.企业的营销战略的制定 2.制定营销战略的方法 3.制定营销计划与预算中常见的误区
4.如何制定营销预算 5.当计划没有变化快，业绩完不成怎么办？ 6.如何准确的制定营销计划 7.工具：一张报表看清营销能力、 8.工具：企业发展战略的ECIRM模型 9.案例：王总公司的营销费用为何总是超标 10.案例：章贡酒业的战略突破 第三章爆款产品打造体系 1.好产品的核心三点 2.客户的痛点、痒点和兴奋点 3.产品设计的“风、神、雅、韵” 4.新产品的“包装” 5.产品线的梳理的方法 1)品牌型产品 2)利润型产品 3)走量型产品 4)格斗型产品 6.产品推广与消费者心智 7.工具：销量利润矩阵 8.工具：如何绘制产品战术 9.案例：大疆无人机的推广 10.案例：星企点软件的推广 11.案例：如何建立品牌的信任 第四章：业绩增长体系 1.市场做大的攻略 2.如何制定月度营销指导书 3.劲牌产品如何从25亿增长到100亿 1)厂商分离到营销分离 2)营销团队的转型
构建营销体系五步法
构建营销体系“五步法” 一、普遍存在的三大困惑 1、您的困惑（企业的困惑）——您的公司是否真的在做营销？ 当前企业营销中普遍存在的问题，是重市场开发，轻市场管理。结果造成很多中小企业根本就没有营销，甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。很多企业大喊“营销越做越难做”，为什么呢？笔者认为，其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。 真正的营销，就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。营销分营销战略（高层决策）、营销支持（中层市场管理）和营销执行（基层销售）三个层次。其中营销支持就是市场管理部，营销的主要职能就集中在市场部，而不是销售部。 营销执行仅是销售职能，其主要任务是销售产品和反馈市场信息。中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部，一是容易忽略高层的营销战略，二是自然形成重客户开发轻市场管理，从而造成了重销售轻营销的结果。企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来，职能不清，形成了所开发市场的“只种不收”的局面。因此，营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。 解决好这个问题，就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。销售部的主要工作侧重于推销和销售产品，是把握市场中客户的个性问题，满足不同需求，是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况，分析相关数据和信息，研究市场，做好市场细分和动态预测，把握市场中客户中的共性，从而做好企业营销企划与管理工作，从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。 大企业特别是较为成熟的跨国公司，一般营销层次分得很清楚，由于营销是一种跨职能管理，一般由主管市场部、营销部的副总裁主持，根据需要形成跨职能项目组，如营销战略委员会等来行使营销整合职能。中小企业可以根据自身的