国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
一、转型发展的动因
(一) 政策变动倒逼平台转型
随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。
2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。
(二) 城市发展需要平台转型
国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方
政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。
目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。
（三）公司生存发展需要平台转型
过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。
二、转型发展方向
定位：城市综合运营解决方案提供商
职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产
做大导向”向“价值提升导向”的转变。
转型的四个方向：
市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
三、转型发展的路径
（一）业务转型路径选择
业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司
总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：
（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。
（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台
公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
（6）顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择
配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:
（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。
（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。
（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，
完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。
（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。
（5）设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
（三）投融资转型路径选择
李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：
（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
（4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。
（5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑
融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。
四、转型发展风险和应对措施
（一）政策风险
平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；（2）要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险
平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。
应对措施：（1）在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；（2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过
渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；（3）对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。
（三）企业定位风险
平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。
应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；（2）企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。
(四) 观念转变风险
平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。
应对措施：（1）短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；（2）长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。
(五) 人力资源配置风险
平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都
有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。
应对措施：（1）合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；（2）通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；（3）涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。
(六) 合规性风险
平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。
应对措施：（1）熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；（2）与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规。
平台公司转型发展(一)
在世界经济发展前景依旧不明朗、国际金融市场依旧跌宕起伏以及“十四五”规划编制的特殊背景下，城投公司的发展与城市整体发展的大格局息息相关。城投公司作为我国市场经济发展、城镇化和城市经营的必然产物，是城市建设体制改革特别是城建投融资体制改革的必然结果。其作为政府推进城市建设、改进民生的重要手段，在社会发展过程中一直发挥着举足轻重的作用，特别是党的十九大以来，我国城投公司对照以一流状态建设一流城市的要求，结合城投实际，必须在加快城市国际化、实施国家整体发展战略、推进创新驱动发展、城市治理体系和治理能力现代化等方面依然起着关键的作用。与此同时,随着我国城投公司的不断发展,也出现了一些需要关注的诸多问题，诸如常见的负债较多、难以获得足够的融资、对财政和土地依赖性强、偿债压力逐步增加等,这在一定程度上已经开始危及到国内金融市场的稳定和国家经济安全。在此大的背景下，城市兴，城投方可兴；城市败，城投则必败。“十四五”时期是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，也是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期。城投企业在“十四五”时期面临的内外环境会更加复杂。那么，如何才能使我国城投公司在转型过程中朝着健康永续发展为此，仁达方略以“十四五”规划编制下我国城投公司转型发展的趋势与路径抉择为题，对此问题进行深入分析和研究： 一、当前我国城投公司转型发展面临的困境。我国城投行业经过多年来的发展，一度凭借政府信用和城市土地等资源，主动承担起
国家保增长的任务，对于促进地方经济发展和金融服务地方发展起到桥梁作用。但是，由于种种原因所致，使得近年来，随着国家经济不断发展，政府各种积极投入各种项目的建设，资金需求量缺口不断加大，导致地方政府债务规模不断上涨。据财政部数据显示，截止2019年6月末，地方政府债务余额已突破20万亿元，虽在限额范围之内，但还是存在潜在的风险，以至造成一些地方政府为了保住当地的经济增长速度，不断上马各种建设项目，资金需求量巨大，借债搞项目的冲动强烈。再加上地方政府承担的教育、医疗、养老、水利等各种民生项目也越来越多，资金缺口也不小，大都只能依靠借债才能举办。从近3年地方政府债券发行节奏看，明显呈现出不断加速的走势。据财政部数据显示，2019年1-6月，全国发行地方政府债券28372亿元，较2018年同期增长了101.1%。明显高于国际货币基金组织确定的债务率控制标准参考值（90-150%）的最上限，超出了可控范围。为了顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。具体而言，目前我国城投公司转型发展主要遇到下列几个方面的困境： 1.行业政策趋紧，融资渠道不畅。近年来，国家陆续出台了系列融资平台管控政策，特别是50号、87号、23号这三个文件的颁布，对城投公司传统的融资渠道和融资模式进一步提出了新要求，要求其防范存量债务资金链断裂，按照“穿透原则”和“还款能力评估原则”，评估城投公司的还款能力和还款来源，防范和化解地方政
某平台公司整体转型发展规划方案
某平台公司整体转型发展实施方案 一、基本原则和工作措施 （一）基本原则 全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化：按照“突出主业、规范重组、公私合作、市场运营”的原则，依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构，创新优化公司运行机制和资本运作机制，大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。 （二）工作措施 1.建立现代企业制度，完善法人治理结构 按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，严格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。 2.积极转变管理观念，适应企业化经营 落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规范企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特
色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的方式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。 3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。 鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区内的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区内各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种方式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离，总公司层面专注于战略方向、整体规划和整体发展，子公司层面则根据模块功能分工，专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。 4.进一步提升政府指导能力和支持力度 进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系，政府对公司运作进行必要指导；在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等方面给以公司支持；对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负，公司实现市场轻装上阵。
融资平台公司转型案例
融资平台公司转型案例 >篇一：融资平台公司转型的案例>>（1037字） 安徽省马鞍山、亳州等地的融资平台公司转型改制已经开始，据中国证券报记者了解，安徽省其他地区融资平台公司的转型也正在加快推进，从已有的实践看，剥离政府融资职能是让政府的归政府、企业的归企业，提升平台公司的独立性和抗风险能力。 增强平台公司独立性 5月20日，马鞍山市城市发展投资集团有限责任公司发布公告，更名为江东控股集团有限责任公司，成为我国首个地方城市投融资平台创新改制案例。早在今年3月2日，马鞍山市城投集团相关负责人就表示，马鞍山城投将前行一步，改制重组成江东控股，到时将正式变成一家普通国企。当地政府也表示，改制后若有需要，政府可通过招标的方式购买服务。改革后的马鞍山城投可以作为其中的一员参与竞标。中标后签署建设合同，让其承担市政项目。 今年6月26日，亳州市人民政府发布关于变更亳州建设投资集团有限公司有关事项的通知，亳州市国资委将其持有的药都地产、交投公司、公交公司、文旅公司、保安公司及安源检测线公司的股权经中介机构评估后，对建安控股集团公司增资20亿元人民币，增资后建安控股集团公司注册资本为30亿元人民币，然后上述6家公司股东名称全部由亳州市国资委变更为建安控股。 建安控股有关人士告诉中国证券报记者，改制以后，平台公司的平台属性得到弱化，成为真正的市场主体。据了解，融资平台的股东背景较为复杂，有的直属于地方政府，有的属于财政部门，有的属于国资部门，还有的属于水利部门等，运营方面的共同特点是只作为融资平台，对于资金的使用自主权较弱，而改革就是要提升这种自主权，政府真正扮演好监管者的角色。 仍有政府信用背书
平台公司的转型与出路
平台公司的转型与出路 时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。 一、地方国企在本轮国企改革中任重道远 截止到2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%，净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%，利润2.5万亿，其中央企1.7万亿，占比70%。 国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模、以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较重。今年政府将加大供给侧改革力度，目前广东、重庆、山东、江苏等地区已经相应出台了地方供给侧改革方案，这些传统行业的国企将是改革的主要目标。
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险 一、转型发展的动因 (一) 政策变动倒逼平台转型 随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规地方政府投融资平台的运作管理。 2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。 (二) 城市发展需要平台转型 国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方政府
都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。 目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。 （三）公司生存发展需要平台转型 过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。 二、转型发展方向 定位：城市综合运营解决方案提供商 职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产
某平台公司整体转型发展规划设计方案
某平台公司整体转型发展实施案 一、基本原则和工作措施 （一）基本原则 全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化：按照“突出主业、规重组、公私合作、市场运营”的原则，依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构，创新优化公司运行机制和资本运作机制，大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。 （二）工作措施 1.建立现代企业制度，完善法人治理结构 按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。 2.积极转变管理观念，适应企业化经营 落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务
功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。 3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。 鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离，总公司层面专注于战略向、整体规划和整体发展，子公司层面则根据模块功能分工，专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。 4.进一步提升政府指导能力和支持力度 进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系，政府对公司运作进行必要指导；在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等面给以公司支持；对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负，公司实现市场轻装上阵。 二、主要目标 推进公司法人结构重组和资产重组，对投融资金融、景区运营、文旅产业服务经营、医养融合、业务整合进行板块
对国有企业融资平台公司吸收合并进行市场化转型的业务探讨
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f55178035.html, 对国有企业融资平台公司吸收合并进行市场化转型的业务探讨 作者：赵立莉 来源：《中国市场》2019年第30期 [摘要]随着经济发展竞争加剧，企业发展模式也随之变化升级，国有企业脱离固步自封的束缚，走出企业自身的局限性，把能够促进企业发展的资本技术引进来成为国内众多企业谋求发展的重要手段，通过企业吸收合并提升资源整合水平，加强资产的深度融合，实现协同发展已经成为主流，文章正是基于这种背景下，对国有企业融资平台公司吸收合并民营企业的相关业务进行阐述，对吸收合并在促进国有企业转型、优化财务管理、发挥协同效应等方面问题进行探讨。 [关键词]融资平台;企业吸收合并;国有资产保护 [DOI]1013939/jcnkizgsc201930038 1吸收合并的战略意义 国有融资平台企业一直承担着地方政府融资平台的责任，尽管在城市化建设进程中发挥了积极作用，但平台公司是特殊时期的特有产物，具有生命周期。其承载的压力、风险、引起的社会矛盾问题不容小觑。因此地方政府融资平台企业作为地方进行城市公共基础设施、新型城镇化建设项目的非财政投资方式主体，其存在资金的可承载能力、资源配置效率、投入产出效果、可持续发展能力对地方经济意义重大，去平台化运营势在必行。 平台企业一般具有较高的信用等级，资金充裕，发展前景广阔，将国有企业建成更符合社会主义市场经济建设要求的现代化企业，通过吸收合并市场发展前景较好的民营企业，一方面可实现互相学习、渗透彼此不擅长的领域，将优良资源整合，起到共同发展的目的;另一方面国有身份与民营思维相辅相成，将国企的雄厚资本优势和民企的机制灵活优势集中，能够有效增强国有企业的市场活力、业务竞争力。从国企与民营相结合资源优势互补、可持续发展的角度，进行市场化股权运作。为了更好地顺应变化，力求在尽量短的时间内实现实体化、市场化和规范化转变。平台公司通过吸收合并的方式，吸纳资源，实现强强联合的目的，培育现金流，增强自身造血能力和市场化竞争实力，实现顺利转型。 2吸收合并过程中的国有资产保护 企业合并作为经济社会中资本优化配置的重要手段及快速提高企业规模经营效益的重要方法，为更好实现国有资本的放大功能，提高国有经济的控制力和影响力，吸纳民营企业的敏锐
平台公司转型升级方向和路径
平台公司转型升级方向和路径 一、平台公司定义和分类 二、平台公司发展历程 三、平台公司价值和面临困境 四、平台公司转型升级方向 五、公司价值定位和转型路径
一、平台公司定义和分类 2010年6月10日，国务院19号文明确指出判断某机构是否融资平台的三条实质性标准：一是地方政府是最终出资方，也是实质控制人；二是平台的主要职能是承担地方政府投资项目的“融资”功能；三是平台是有独立法人资格的经济实体，具体包括政府部门、事业单位和国有企业。2010年7月30日，财政部、发改委、人民银行、银监会四部分联合下发的《关于贯彻国务院关于加强地方政府投融资平台管理有关问题的通知相关事项的通知》（财预(2010)412号）进一步明确融资地方政府投融资平台具体包括各类综合性投资公司，如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营公司等，以及行业性投资公司，如交通投资公司等。国内众多的平台公司可以分为以下四类： 一是综合性平台。如上海城投、天津城投、武汉城投等，它们是当地城市建设融资的最终兜底方，即履行建设财政的职能，还是所在行政区域内重大项目的融资主体、项目建设主体和公用事业的运营管理主体。发达城市的综合性平台在基础设施与公共服务领域已经积累综合优势，融资成本低、组织项目建设的效率高、运营管理能力强，是各类金融机构优先争取的合作伙伴。 二是专业性平台。如上海申通地铁、北京排水集团、重
庆水务等。它们是城市建设中某一个特定领域的融资、建设与运营主体。 三是园区性平台。如苏州苏高新集团有限公司（业务：城建、置地、产业）、成都高新投资集团有限公司（业务：建设开发、科技金融、产业投资、资产运营、园区发展）、西安高新控股等。它们承担经济开发区、高新区、出口加工区、保税区及自贸区等特定发展区域的基础设施融资、建设与运营，招商引资及政府授权的公共服务职能。 四是空壳型平台。2008年全球金融危机后，各地成立了一大批资产规模少、可运作资源少、治理结构不规范、综合能力弱、至今未公开发行债券的区县级平台。很多县政府下属多个平台，几乎没有发挥实质性融资功能，普遍只利用过政策性银行贷款。从数量上看，这类平台占比很高，但从占有的有效资产规模看，实际占比并不大。这类平台公司是地区金融意识落后、金融市场运作能力弱等因素的突出体现。 二、平台公司的发展历程 平台公司是中国现行政治体制和经济体制下的特殊产物，它的发展经历了起步萌芽、迅速发展和转型调整三个阶段。 起步萌芽阶段，20世纪90年代起至2008年。重庆、上海等城市尝试设立平台公司解决融资问题，融资方式主要为银行借贷，极少数的平台公司尝试发行债券。
[国研专稿]新常态下地方投融资平台转型发展的政策建议
[国研专稿]新常态下地方投融资平台转型发展的政策建议 国务院发展研究中心资产管理办公室徐鹏程 发布时间:2017-01-10 摘要：地方投融资平台的转型发展意义重大，对维护经济社会持续健康发展、防止发生系统性金融风险具有重要意义，是当前亟待解决的难点问题。本报告建议通过重新明确地方投融资平台的定位，调整平台公司经营重点、拓宽经营范围；抓紧完善地方投融资平台政策法规，明确平台公司职能定位和监管责任；尽快建立符合市场化要求的管理体制和公司治理结构，体现市场主体地位；坚持多元化发展方向，通过政府与社会资本合作模式拓展发展空间；进一步加强对地方投融资平台监管，保证平台公司健康发展；重新界定地方政府和投融资平台关系，彻底解决政企不分、责权不明的问题，进一步完善适合我国国情的地方投融资体系，使其在供给侧结构性改革中发挥更大的作用。 关键词：地方投融资平台，转型，政策建议 在新常态下经济要实现健康、稳定的发展，必须调整经济结构，实现经济增长方式的转变，在此过程中地方投融资平台的作用还应进一步发挥，而不是一撤了之。 一、重新明确地方投融资平台的定位 财政部《对地方政府债务实行限额管理的实施意见》的颁布，以及《预算法》的修订，对地方投融资平台的职能定位有了新的规定和要求，但由于历史和现实的原因，地方投融资平台还无法立即全部退出市场，当前应依据趋利避害的原则对其加以改造，按照独立市场主体的要求对其重组或合并，通过重组，关闭那些没有实际经营能力的空壳公司，将有效资产归并，然后让平台公司以普通企业的身份参与政府所主导的民生项目建设，如保障房建设、公路建设、环境整治、基础设施改造等。作为国有企业，地方投融资平台可以承担更多的社会责任，对地方政府制定的民生项目，应继续以地方投融资平台为主体进行实施，与之前不同的是，这时的地方投融资平台不再是政府的内设部门，而是具有独立经营能力、承担自负盈亏责任的独立法人实体。根据中央关于国有企业改革的有关精神，国有企业包括公益类、商业类、混合类等
国有平台公司如何构建转型路径
国有平台公司如何构建转型路径 城市运营是新时期城镇化建设对政府和企业提出的新要求，国有平台公司作为地方政府重要的城乡建设投融资平台，城市综合运营服务商自然而然也成为了其转型方向之一。国有平台公司站在转型的风口，要继续发挥城市经济发展的推动作用，就需要紧跟城市发展阶段，转换角色、重新定位，并摸索符合未来城镇化发展需要的城市综合运营服务商转型路径。 一、引言 城镇化发展一直是我国扩大内需、经济持续较快增长的强劲动力。根据国家统计局数据，2017年末我国常住人口城镇化率已达到58.82%，然而城镇化在快速推进过程中，也呈现出在集约化、特色化、城乡融合发展和基本公共服务均等化等方面粗糙不到位、质量不够高等问题。 近年来，党中央、国务院就深入推进新型城镇化建设作出了一系列重大决策部署，我国城镇化发展也逐步进入了一个从规模扩张到质量提升的整体转型期。在新一轮城镇化建设中，如何更好地解决好“人、地、钱”等问题，如何更有效地进行城市运营是各方讨论的焦点，越来越多的企业将其定位为“城市综合运营服务商”，来满足城市发展的需要。 国有平台公司作为地方政府重要的投融资平台，一直发挥着城镇化建设主力军的作用。然而随着地方政府债务监管政策趋严，过去依赖于国有平台公司举债融资建设的城镇化投融资模式已不具有可持续性，国有平台公司亟需转型。 为了更好地参与未来的新型城镇化建设，满足城市发展需求，城市综合运营服务商成为了很多国有平台公司市场化转型方向之一。然而转型非一蹴即就，特别是对过去过度依赖于政府信用的国有平
台公司而言，需要重新思考城市综合运营服务商的转型路径：如何进行战略定位，如何进行业务布局，如何获取资源和能力，如何防范转型风险。 二、城市运营 城市运营是一种将企业经营理念引入城市管理体制的思路，通过对城市运营机制再造，促进城市管理体制和经营机制更为灵活高效、富有创新力，最终提升城市经济的竞争力。城市运营的主体及内容如图1所示。 从城市运营主体来看，它是政府主导、企业负责、公众参与的一项重大事业。政府对城市运营起着主导作用，政府全权负责城市的规划、建设和管理，并提供城市运营的政策支持；而政府城市运营战略和思路的落实，更多操作层面的工作需要通过市场主体来落实完成，比如城市运营服务商。城市运营追求的目标，是提升城市经济竞争力，使得城市能够真正满足市民生活、工作等不同方面的需求，享受城市优质生活。 从城市运营内容来看，不是独立的基础设施建设或者房地产开发，而是一个全产业链的整合，包括规划、土地一级开发、城市功能开发以及城市运营服务等环节。尤其是城市运营服务，是地方政府职能转变的方向，也是市场主体运作的重点，包括城市品牌塑造、投资环境营造、公用事业运营、公共服务提供、产业导入和服务等等。 三、城市综合运营服务商 城市运营商，是指围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使自己的项目能够成为城市建设的有机组成部分的经营开发商。城市运营商作为城市运营的重要主体，是新型城镇
融资平台公司转型发展工作的实施方案(最新)
融资平台公司转型发展工作的实施方案 为打好防范化解重大风险攻坚战，解决融资平台政企不分、责权不清问题，加快推进融资平台公司市场化转型，根据省政府要求及省财政厅《关于推进我省融资平台公司转型发展的意见》（X财办预〔X〕66号），现就做好融资平台公司转型发展工作，制定方案如下： 一、全面清理政府融资平台公司 （一）摸清现有融资平台公司底数。市县区国有资产管理部门和融资平台主管部门，要尽快梳理统计已设立的融资平台公司，并对其业务逐笔审核，摸清政府融资平台公司的资产、负债等具体情况，分清政府和企业的责任。 （二）规范政府公益性资产管理。学校、医院、公园、广场、党政机关和享受财政经费补助的事业单位办公楼及无经营性收入的市政道路、水利设施、非收费管网设施等公益性资产，不得作为资本注入各类企业。对X年7月1日以后注入融资平台公司的公益性资产、储备土地等资产必须进行清理，并对可确认资产限期1年从融资平台公司剥离。 （三）妥善处置融资平台公司债务。对原融资平台公司已形成的政府性债务进行清理剥离。经逐笔清理甄别认定，对截至X年底的存量政府债务，在规定期限内通过发行地方政府债券置换，对应资产一并划转；其余债务继续由融资平台公司持有，对应资产属于公共服务
领域的，可采取补充资本金和经营性资产等方式逐步替换。鼓励运用PPP模式化解政府性债务，引入社会资本参与改造和运营，在征得债权人同意的情况下，将政府性债务转换为非政府性债务。处置债务要避免引发系统性金融风险和财政风险，避免必要的在建项目在不扩大建设规模的前提下出现烂尾，不产生社会不稳定因素。 二、积极稳妥推进融资平台公司市场化转型 （一）分类推进融资平台公司市场化转型。对只承担政府融资任务且主要依靠财政资金偿还债务的“空壳类”公司，一律按法定程序予以撤销；对兼有政府融资和公益性项目建设运营职能的“实体类”公司，通过兼并重组等方式整合归并同类业务，剥离其政府融资职能，转型为基础设施、公用事业、城市运营等领域市场化运作的公益类国有企业；对按市场化方式承担一定政府融资职能的“商业类”国有企业，鼓励其继续为促进地方经济发展发挥作用，但不得再替政府融资或受政府委托融资。转型后的国有企业要按照“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”原则，完善现代企业制度，健全公司法人治理结构，依法合规开展市场化融资。 （二）清晰界定政府与转型后融资平台的关系。禁止新设立具有政府融资功能的融资平台公司，根据出资情况对融资平台公司转型后的国有企业承担有限责任。融资平台公司转型为公益类国有企业的，在开展市场化融资时，必须在相关融资协议中注明不承担政府融资职能，保证其形成的企业债务不由地方政府承担。
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险演示教学
国有平台公司转型发展的方向、路径和风 险
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险 一、转型发展的动因 (一) 政策变动倒逼平台转型 随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。 2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。 (二) 城市发展需要平台转型 国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台
公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。 目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。 （三）公司生存发展需要平台转型 过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。 二、转型发展方向 定位：城市综合运营解决方案提供商 职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现
大型国有工业品电商平台助力民企转型发展的作用探析
10 大型国有工业品电商平台助力 民企转型发展的作用探析 王玉冰 （中国石化物资装备部，北京100728） 收稿日期：2019–01–03。 作者简介：王玉冰，高级工程师，2014年起从事石油化工、能源企业供应链及物资采购管理、研究，主持建设易派客工业品电商平台，在大型企业集团B2B 采购电商领域取得创新突破，现为中国石化物资装备部（国际事业公司）主任（总经理）。 摘?要：当前以“互联网＋”为基础的电子商务蓬勃发展，除了民用消费类电商外，依托大型国 有企业物资采购需求建立的工业品电商，也已经成为中国工业企业在工业品购销领域重要的新生业态。大型国有企业作为国有资本电商平台的运营主体，如能在运营过程中，主动参与社会责任的识别和履行，可以更好地助力国家经济社会生活和谐健康发展。文章以中国石化易派客工业品电商为例，通过其行为及数据分析，探析其在履行社会责任、助力民营企业转型发展方面所做的工作，以期成其他大型国有工业品电商平台运营提供借鉴，唤起全社会工业企业在追求自身发展的同时主动履行社会责任。 关键词：大型国有企业 民营企业 电子商务 社会责任 习近平总书记指出，公有制经济和非公有制经济发展不是对立的、而是有机统一的，不是相互排斥、相互抵消，而是相辅相成、相得益彰的。民营经济已经成为推动我国发展不可或缺的力量，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变、农村富余劳动力转移、国际市场开拓等发挥了重要作用。因此，在我国经济发展进程中，要不断为民营经济营造更好发展环境，帮助民营经济解决发展中的困难。 由中国社科院编制发布的《中央企业社会责任蓝皮书（2017）》指出，中央企业履行社会责任内涵丰富、外延广泛、特色鲜明、成效显著，整体上走在了中国企业的前列。作为蓝皮书典型案例之一的中国石化，在能源保障、环境保护、科技创新、安全生产、海外社会责任、社会公益，以及产业扶贫模式探索、实施“绿色企业行动计划”、打造“爱心加油站”公益品牌项目等方面取得了显著的履责成效。近年来，中国石化将其工业品电子商务平台敞开对外，服务社会、服务民 营企业，让更多企业共享中国石化推进物资集中采购带来的优势成果，引领和带动中国工业企业共走电商化之路。 作为国务院国资委树立的采购标杆企业，中国石化从1995年开始大力推进全集团的物资集中采购，历经17年形成了“集中统一、科学理性、公开透明”的集中采购管理体系，依托其每年近2 000亿元的物资采购需求，以“互联网思维”创新发展理念，扩大物资供应管理外延，充分发挥供应链核心企业作用，积极践行国家“互联网＋”行动计划，应用互联网、云计算、大数据等现代信息技术手段，创新打造了“互联网＋供应链” PETROLEUM & PETROCHEMICAL TODAY 专家专栏2019年第27卷第2期
促进国有投融资平台转型发展的经验启示
促进国有投融资平台转型发展的经验启示
促进国有投融资平台转型发展的经验 启示 主要做法 推进政企分开,给“看不见的手”松绑。龙里县通过分开“人事、资金、管理”,让“看不见的手”发挥资源配置主导作用。一是政企脱钩“一竿子到底”；二是管理授权“紧抓关键少数”；三是债务剥离政府“偿旧账不理新账”。 实施“抱团增信”,建立“大平台模式”。一是“一母N子”(即“一个管理母公司,多个专业子公司”)式抱团；二是“高度集中”式管控。 注重激活存量,做大“增量蛋糕”。龙里县通过激活平台公司存量资源,释放“增量改革”红利,提高了企业效益、减少资产流失、降低改革成本,实现了“多方共赢”。一是唤醒“沉睡资产”。二是注入“国资强心剂”。三是停止“大方的馈赠”。四是改革“不走寻常路”。 创新管理机制,激发企业“内生动力”。两大集团通过“考核改革+多法引才”双管齐下,一是考核改革“向自己开刀”；二是人才建设“不拘一格”。 着力“差异化经营”,打造“整体价值链”。两大集团通过实行“融资职能+盈利职能+企业发展职能”多层次兼顾的“差异化经营”战略,着力打造多领域、多资本、多元化的“整体价值链”。一是发挥“蓄水池”的融资职
能；二是增强“造血”的盈利职能；三是培育“自迭代”的企业发展职能。 加强风险防控,杜绝“过度投融资”。两大集团通过“上级监管+制度约束+自我管理”进行风险防控,实现了“做多少事融多少钱、办什么事融什么钱”的“有序举债”,避免事实上政府的“隐性担保”,为集团“过度投融资”买单风险。一是“政治核心”保驾护航；二是“举债红线”不能逾越；三是“区域承包”规避风险。 启示 要辩证处理好“看得见的手”和“看不见的手”的关系。近几年,投融资平台高度依附于政府,是政府性债务无节制增长的重要原因。投融资平台转型,一要处理的关系就是政府与市场的关系。一方面,通过较为彻底的政企分开,让“看不见的手”充分发挥作用,政府从“管资产”向“管资本”过渡,政府与平台之间始终保持“一臂距离”,权责更为明晰,分工更为明确、管理更为科学。另一方面,政府高度注重风险防控,通过党委决策监督、企业定期汇报、重大项目请示汇报等制度,确保企业规避“过度投融资”风险。启示:投融资平台转型,政府与市场必须有机结合。只有更加尊重市场规律,同时更好地发挥政府作用,使市场这只“看不见的手”和政府这只“看得见的手”各司其职、优势互补,才能更好地激发转型活力。
正略咨询：国有投融资平台公司转型发展产业的五种模式
正略咨询：国有投融资平台，转型发展的五种模式作者：正略钧策集团（正略咨询）国有平台公司研究课题组 长期以来，地方投融资平台作为地方政府与城市发展的动力引擎，核心功能就是筹集项目建设资金。国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发[2014]43号）、《地方政府存量债务纳入预算管理清理甄别办法》 (财预[2014]351号)等法规政策的颁布，意味着政府性投融资平台以政府信用为担保的融资行为将受到限制，同时也标志着地方政府债务管理体制的全面转型。地方投融资平台公司替政府举债的核心功能将改变，但未来作为实体经营型企业仍可以承担政府重大项目建设。 因此，在政策变化和市场双重压力下，地方投融资平台公司必须进行彻底的转型，且转型的模式不可能一蹴而就，而应该有一个过程。正略钧策认为，从根本上讲，地方投融资平台公司必须顺应国家宏观经济政策的要求，通过实现市场化运作、多元化融资、一体化经营的转型持续支持城市建设发展。 产业布局是对地方投融资平台公司产业的空间分布和组合，决定着地方投融资平台公司的业务发展和经济增长。正略钧策国有平台公司研究课题组将着重分析，投融资平台公司的产业发展模式。 地方投融资平台公司转型由于各自的发展路径和现实基础不同，不能搞一刀切的模式，更不能不经过调查研究单凭主观意识拍脑袋的方式决定地方投融资平台公司的转型操作。地方投融资平台可以充分借助外脑的力量，在充分调查的基础上，结合地方经济发展状况和区域特点，以及对地方投融资平台公司的经营状况、资产负债情况、自身优劣势等进行理性分析，从而制定出模式选择、资产重组、股权改组、商业模式等设计方案。 地方投融资平台公司，产业布局的模式选择主要有以下几种：