全面预算信息系统分析

全面预算信息系统分析
全面预算信息系统分析

(完整版)预算单位财务服务平台-账务及报表管理操作手册

预算单位财务服务平台账务及报表管理操作手册

北京中科江南信息技术股份有限公司

目录 第一部分账务处理 (1) 1业务概述 (1) 2基本概念 (1) 3业务过程 (1) 4操作指南 (2) 4.1基础数据 (2) 4.1.1增加基础数据 (2) 4.1.2修改基础数据 (2) 4.1.3删除基础数据 (3) 4.1.4会计科目管理 (3) 4.1.5二级项目维护 (3) 4.1.6银行账户对会计科目关联关系设置 (4) 4.2期初数录入 (5) 4.3凭证录入 (9) 4.3.1手动录入凭证 (9) 4.4凭证审核 (16) 4.5凭证记账 (19) 4.6凭证查询 (20) 4.7凭证调号 (21) 4.8科目汇总表 (24) 4.9凭证打印 (24) 4.9.1格式设置 (25) 4.9.2模板设计 (25) 4.9.3页面设置 (26) 4.9.4凭证打印 (27) 4.9.5打印机设置 (27) 4.10账簿查询 (27) 4.10.1账簿定义及基本操作 (28) 4.10.2总账查询 (34) 4.10.3明细账查询 (35) 4.10.4余额表查询 (36) 4.10.5交叉统计表查询 (36) 4.10.6支出明细表 (37) 4.10.7收入明细表 (38) 4.10.8财务信息统计表 (39) 4.10.9多栏明细账 (40) 4.11期末处理 (40) 4.11.1月末结账 (40) 4.11.2自动转账 (41) 4.11.3年结及结转余额 (44) 第二部分报表管理 (45)

1业务概述 (45) 2基本概念 (45) 3业务过程 (45) 4操作指南 (45) 4.1 如何设置报表格式 (45) 4.2如何设置报表公式 (48) 4.3如何设置浮动报表公式 (50) (2)行列设置 (50) 4.4决算报表设置 (52) 4.5如何进行报表计算 (52) 4.6如何保存、调用已定义的报表 (52) 4.7如何输出报表文件 (54) 4.8 如何查询报表 (54)

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1)责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2)目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3)责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

企业全面预算管理系统的行为视角分析word资料8页

全面预算管理是一套将企业战略和财务战略同企业日常经营的具体业务进行有效结合的管理工具,在企业的整体财务运作及控制方面发挥核心作用。现实中的预算管理系统是多维度的,包括技术、组织、行为和环境等多个维度。 预算管理体系本身就是一种人类行为方式。在一个企业中推行全面预算管理其中不可避免地要触动文化传统和积以成习的惯例,不可避免地要使利益和权力重新分配相交织,因而会产生一些负面效应,如预算松弛、预算失灵等,甚至使企业因此而放弃预算管理。产生负面效应的技术原因是次要的,关键在于行为方面。本文以企业全面预算管理系统的行为为研究对象,为企业减少推行全面预算管理中出现的负面效应,充分发挥企业全面预算管理功能和进行行为引导提出新思路、新办法。 一、企业全面预算管理系统预算目标的有效设立 企业推行全面预算管理首先要对企业全面预算管理系统准确定位,明确预算观念和预算目标。预算观是指企业管理层在进行预算管理和创新时所遵循的逻辑思维方式和基本观念,采用不同的预算观就决定了不同预算目标的设立。 长期以来,许多企业在预算管理实践过程中采用任务导向的预算观,从企业日常经营管理工作出发,在此基础上作出资源分配决策和评价相应责任中心的工作业绩,关注的重点是预算体系所应支持的工作和任务。任务导向下的预算体系更大程度上表现为一套预算指标,它以企业设定的目标为

起点,在此基础上形成整个企业的预算目标,并自上而下地把企业预算目标层层分解为各基层责任单位的工作责任和预算目标,以确保任务目标和整体预算目标的实现。这种预算目标的设立缺少创造性,更多体现的是行政命令式的目标下达过程,其最大特点就是自上而下的强制性,传递信息的途径是单向的,缺乏部门之间的横向交流,但其优势是效率高。 实行价值管理的企业采用结果导向的预算观,在预算体系中始终贯彻价值的管理理念,从企业价值创造的根源即顾客需求的满足和顾客价值的创造出发,设定各责任单位的绩效指标,并在此基础上确定其预算目标,经过企业综合平衡以后即下达执行。结果导向的预算观要求企业各责任单位树立顾客价值导向的理念,在预算目标设定和执行过程中始终以顾客价值的创造为导向,关注的重点是企业最终价值的创造,将顾客价值创造的理念以预算的形式纳入企业组织运作过程之中。这种预算目标的设立有较多的创造性,能够接纳来自价值创造基层部门的意见,评价价值创造的潜力,考虑能取得的突破,可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各部门工作带来的不协调,更多体现的是参与式的目标下达过程。二、企业全面预算管理系统中的行为分析 在预算管理中,人既是预算的编制者、执行者,考核对象,又是预算信息的使用者,更是全面预算管理的最终受益者,人们对预算系统的不同反应能够带来截然不同的整体有效性,所以全面预算管理必须要考虑人的行为因素对预算效果的影响,从而设置更为合理和恰当的管理机制,对预算行为进行引导。 (一)影响预算行为的因素分析。(1)管理人员和执行人员对预算目标的

00预算单位大平台业务操作手册

金财工程“大平台”集中支付业务操作手册 (预算单位版) 本操作手册是在依据省确定基本流程的基础上,按照我县现行国库集中支付操作流程的规定,本着“简化程序、提高效率、规范统一、确保安全”的原则制定。 本手册中斜体字为软件系统中的菜单名称,黑括号中的文字为按钮名称,黑体字表示预算单位在软件系统中需要进行的操作或需特别留意的事项。 本手册所表述的业务特指预算单位需要在“大平台”系统中操作的事项。 需要预算单位用户参与处理的业务操作有: 录入和初审预算内外资金计划 录入和初审直接支付和授权支付申请 录入和初审单位专户再支出和自有资金、往来资金支付凭证 查询本单位的指标、计划、支付等情况 录入和初审工资基础信息 录入和初审工资计划 对帐工作 以下为各项操作的说明: 1安装操作步骤 本系统软件安装包放在财政的门户网站上,用户需要到网上下载,再执行安装。 1、打开财政门户网站(http://10.72.1.45:8103/),从页面最左边的“栏

目导航”中选择“软件下载”——“试点县政府信息管理系统(大平台)”,在新打开页面中选择载最新版本的应用程序“四川省政府财政信息管理系统(大平台)安装程序-所有地市州通用”,ADSL用户下载的包为setup(fdzw).exe,党政网用户下载的软件包为setup(dzw).exe。 2、下载完成以后,双击setup(fdzw).exe或setup(dzw).exe将系统安装到电脑上,即可使用。 2系统登录与退出 2.1登录系统 双击桌面大平台图标启动系统,打开系统登录对话框: 第一次运行系统时,默认服务器地址是空的,需要手工录入服务器地址,登录以后系统会自动保存服务器地址。 点击【更改服务】按钮,点击【服务器地址】的窗口,手工输入服务器的IP地址:10.72.1.62,【端口】:7016,【目录路径】不需要修改,输入完成后点击【确定】按钮返回登录对话框。 在登录对话框【财政年度】选择:资阳市.安岳县2010年,在对话框【用户编号】输入:财政通知的本单位的录入用户(或审核用户)编号,在密码框中输入登录密码(初始密码aaaa)。【服务器】栏目中不需要输入或修改,输入完成后点击【登录】按钮即可。

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书

主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第一条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; (八)接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第二条业务单元预算执行委员职责: (一)提供各企业编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各企业正确编制预算; (二)督促、检查下属企业预算编制的进度。

(三)汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项,提交预算委员会讨论; (四)编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司; (五)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各企业切实执行预算; (六)根据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会; (七)其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会,企业预算委员会对业务单元预算委员会负责,其组织形式推荐为: 主任:总经理 副主任委员:财务总监 委员:主管营销副总经理或营销总监 主管生产副总经理或生产总监 主管人事副总经理或人力资源总监 财务会计部经理 企业管理部经理 执行委员:财务会计部经理 第四条企业预算委员会职能: (一)学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法; (二)研究决定本企业之年度工作目标及计划; (三)组织本企业相关部门编制全面经营预算;

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分,从预算管理的相关定义入手,对全面预算管理进行探讨与分析,针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义,阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析,从认识上的误区,预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理,即从设置完善的全面预算管理机构,构建完善的全面预算管理流程,建立完善的考核体系和实行预算激励,根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

预算单位财务服务平台-账务及报表管理操作手册

账务及报表管理操作手册 预算单位财务服务平台 账务及报表管理操作手册 北京中科江南信息技术股份有限公司

账务及报表管理操作手册 目录 第一部分账务处理 (1) 1业务概述 (1) 2基本概念 (1) 3业务过程 (1) 4操作指南 (2) 4.1基础数据 (2) 4.1.1增加基础数据 (2) 4.1.2修改基础数据 (2) 4.1.3删除基础数据 (3) 4.1.4会计科目管理 (3) 4.1.5二级项目维护 (3) 4.1.6银行账户对会计科目关联关系设置 (4) 4.2期初数录入 (5) 4.3凭证录入 (9) 4.3.1手动录入凭证 (9) 4.4凭证审核 (16) 4.5凭证记账 (19) 4.6凭证查询 (20) 4.7凭证调号 (21) 4.8科目汇总表 (24) 4.9凭证打印 (24) 4.9.1格式设置 (25) 4.9.2模板设计 (25) 4.9.3页面设置 (26) 4.9.4凭证打印 (27) 4.9.5打印机设置 (27) 4.10账簿查询 (27) 4.10.1账簿定义及基本操作 (28) 4.10.2总账查询 (34) 4.10.3明细账查询 (35) 4.10.4余额表查询 (36) 4.10.5交叉统计表查询 (36) 4.10.6支出明细表 (37) 4.10.7收入明细表 (38) 4.10.8财务信息统计表 (39) 4.10.9多栏明细账 (40) 4.11期末处理 (40) 4.11.1月末结账 (40) 4.11.2自动转账 (41) 4.11.3年结及结转余额 (44) 第二部分报表管理 (45) 1

账务及报表管理操作手册 2 1业务概述 (45) 2基本概念 (45) 3业务过程 (45) 4操作指南 (45) 4.1 如何设置报表格式 (45) 4.2如何设置报表公式 (48) 4.3如何设置浮动报表公式 (50) (2)行列设置 (50) 4.4决算报表设置 (52) 4.5如何进行报表计算 (52) 4.6如何保存、调用已定义的报表 (52) 4.7如何输出报表文件 (54) 4.8 如何查询报表 (54)

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

福建省财政管理一体化信息系统建设项目预算单位集中支付操作手册

福建省财政管理一体化信息系统建设项目 操作手册 (预算单位集中支付、单位实体资金账户 管理) 福建省财政厅 二〇一四年八月

目录 第一章、总体概述 (4) 第二章、登录准备 (4) 第三章、门户 (5) 1、系统环境初始化 (5) 2、门户登录 (8) 3、待办事项、登录安全提示及公告信息 (10) 第四章、国库集中支付管理 (10) 一、系统登录 (10) 二、计划管理 (13) 1、单位用款计划录入 (13) 2、单位调减计划录入 (14) 3、单位调剂计划录入 (15) 4、单位用款计划录入(基本支出) (16) 5、单位用款计划审核 (17) 6、调剂计划审核 (18) 7、计划申请表打印 (19) 8、用款计划批复单登记 (19) 9、额度到账通知书登记 (20) 三、直接支付管理 (21) 10、单位直接支付申请录入 (21) 11、单位直接支付申请审核 (22) 12、直接支付上报单生成/打印 (22) 13、直接支付入账通知书登记 (23) 14、直接支付退款入账通知书登记 (24) 四、授权支付管理 (25) 15、授权支付申请录入 (25) 16、授权支付申请审核 (26) 17、单位授权支付凭证生成 (26) 18、授权支付凭证打印 (27) 19、授权支付凭证回单登记 (28) 20、授权支付退款通知书登记 (29) 五、公务卡管理 (30) 21、公务卡信息维护 (30) 22、公务卡还款账户管理 (30) 23、公务卡分组管理 (31) 24、确认公务卡报销 (32) 25、公务卡支付申请生成 (34) 26、公务卡支付申请审核 (35) 27、公务卡支付凭证生成 (35) 28、公务卡支付凭证打印 (36)

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度 全面预算治理制度 第一节总则 第一条为使集团预算打算工作有所遵循,特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级治理人员的积极参与,以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气,降低成本和制造利润的目的。 第二条全面预算指在推测与决策的基础上,按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与和谐集团经营活动,完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作打算的预算打算治理方式,从而增强各项经营活动的打算性。 第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。 财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法,同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持。 集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉同意监督和指导。 第五条本制度适用于整个集团。 第二节预算委员会组织与职能 第六条集团预算委员会组织: 主任委员:总裁 委员:副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理 执行委员:财务副总裁 第七条预算委员会的职能: 一、制定和颁布有关预算制度的各项政策;

二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打 算; 三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作,并讨论 建议修正事项; 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争 吵; 五、经营预算的批准与下达; 六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算,更好地适用市场需要; 七、经常检查预算的执行情形,促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务; 八、同意并讨论分析年度预算执行报告。 第八条预算执行委员的职责: 一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算; 二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考; 三、督促预算编制的进度; 四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论; 五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表;

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立,必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验: 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景,实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心,管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时,将管理责任落实到每位员工,员工既是责任者,又是管理者,通过自控、互控和专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密的控制系统。 在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一是查历史上决策情况,建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况,建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用,建立严格的采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平,建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用,公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程,进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标,找差距、提建议、想办法,解决矛盾,制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测,(2)以现金流量为基础的财务收支预算,(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法,要求细化到可以具体操作,并能定量考核,列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势和市场供求变化,分析竞争对手,

部门预算管理系统1、0单位版操作简介

资料2 部门预算管理系统1.0(单位版)操作简介 一、软件安装 1、安装SP3补丁(操作系统要求为windowsXP professional版,不能是windowsXP home版,如果操作系统是windows 2000无须安装,Vista系统不支持) 2、安装部门预算管理系统1.0单位版(Disk1目录下双击Setup),第一次安装时程序会检测是否安装https://www.360docs.net/doc/f714864642.html, Framework2.0组件,点击“是”进行下一步安装。(如果操作系统安装过这个组件,则没有这个提示。)以上安装直接点击“下一步”即可。 二、接收财政下发参数 1、安装完单位版程序后,电脑桌面上会出现“部门预算管理系统1.0(单位版)”图标,进入“部门预算管理系统1.0(单位版)”,需要“新建数据库”(数据库名字可以以单位名称名字加年度,如“省委办公厅2010年一上预算数据”)。 2、第一次进入“部门预算管理系统1.0(单位版)”,会提示“系统要求初始化”,如果是通过网络方式接收财政下发数据的部门,点击“否”,进入“系统维护”下的“系统属性设置”,在“财政库标志”栏中输入“shanxi_2010”,在“服务器地址”中输

入“http://200.1.1.6”,在“显示编码”中输入本部门的“部门编码”,点击“连接测试”,测试是否与财政厅服务器是否连接成功,如果出现“连接成功”,说明可以进行网络接收财政下发数据,也可以进行口令的修改。进入“系统初始化”模块,点击“接收系统初始化数据”,在出现的“系统数据传送处理”中,选中“通过网络接收”,系统会自动出现需要接收的数据,选中需要接收的数据后点“确定”,系统会自动接收数据。如果不是通过网络方式传输数据的部门,进入“接收系统初始化数据”模块,在出现的“系统数据传送处理”中选择相应政下发文件存放路径,选择下发文件会开始接收财政下发的数据。 3、主管部门给下属单位下发参数,进入“数据传输”模块,点击“下发预算数据”,在弹出的“下发预算数据”模块中选择下属单位,同时选择下发文件存放的目录。 三、数据录入 1、填报单位基本信息,进入“预算编审”,选择“单位基础信息录入表”,在“单位选择”栏中选择要编报的单位,根据各单位实际情况去填写人员、车辆等信息。 2、填报征收计划表,进入“预算编审”,选择“征收计划表”,在“单位选择”栏中选择要编报的单位,在右侧出现的界面点击鼠标右键或工具栏中的“新增记录”,就可以编报单位征收计划表。

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