成本预算控制工作流程
成本预算控制工作流程 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
成本预算控制工作流程
公司成本费用管理办法
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
成本控制岗位职责
成本控制岗位职责 【篇一：成本管理岗位职责】 成本控制部岗位职责 1、成本控制部经理岗位职责 ? 目标管理 ? 组织确定项目的目标成本； ? 确定部门的工作目标及工作计划； ? 定期检查成本控制目标的执行情况； ? 制定有效的成本控制方法； ? 负责监督和落实部门的工作计划； ? 造价审核 ? 组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； ? 对造价工作完成部门内的终审； ? 组织重大结算工作及合同的谈判； ? 招投标工作 ? 参与公司所有招投标工作； ? 制度建设 ? 组织制定成本管理的有关规范； ? 组织对成本管理规范的有关培训工作； ? 新项目投资测算 ? 组织项目前期成本调研，便于公司决策； ? 合同管理 ? 起草格式化标准合同文本； ? 对上报合同进行审核； ? 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； ? 预决算管理 ? 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； ? 部门管理 ? 培养业务骨干； ? 部属激励和绩效考核； 负责本部门人力资源的配置和调遣； ? 相关总协调工作 ? 负责本部门所有对内对外的协调工作； ? 组织对外的业务交流活动；
? 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。 2、成本综合管理岗岗位职责 ? 施工图预算管理—土建、安装工程 ? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单 位预算核对工作； ? 负责编制咨询合同； ? 目标成本制定 ? 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； ? 结算工作 ? 负责督促施工单位上报工程结算书； ? 负责按相关文件规定审核工程结算资料； ? 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； ? 信息管理 ? 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； ? 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； ? 动态目标成本 ? 负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等； ? 按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； ? 审计配合工作 ? 对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 ? 负责准备编制审计所需数据表格工作； ? 负责审计的其他配合工作； ? 合同及付款管理 ? 负责审核合同中有关经济条款； ? 负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； ? 日常管理 第2/4页 ? 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； ? 及时总结工作中经验教训供部门内共享； ? 编制项目每月工程资金计划； ? 协助部门经理处理日常事物。 3、安装成本管理岗岗位职责 ? 施工图预算审核--安装工程 ? 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单 位预算核对工作； ? 审核工程进度款
作业成本管理在企业预算中的运用2.doc
作业成本管理在企业预算中的运用(2) ４．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。 ５．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。 ６．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并
不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。 三、应用实例及与传统预算方法的比较 下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定１３０项作业，根据质的相似性将这１３０项作业进行合并，初步建立２９项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器９７１１２型号毛利为３６１８０５．７１元，作业成本法计算结果为亏损１１１５７１．３４元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：９７１２８型１５００００台，９７１３６型２８００００台，９７４２３型为２９００００台。 根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的２９项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到４３０次，其中９７１２８型２４０次，９７１３６型１３０次，９７４２３型６０次。在此基础上进一
管理“作业成本”.pdf
管理“作业成本” 一个企业的大客户,往往不是该企业收益贡献率最高的,就是收益贡献率最低的客户。 从全球来看,特别是在9.11事件之后,面临陷入衰退的外部经济环境,各个行业 、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。尤其对服务业来说,由于行业竞争激烈,必须进行大量固定资产投入,间接成本比例高,其后台服务更 需要经常进行计划、管理和调整。另一方面,中国加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”,中国企业面临着日益严峻的挑战。尤其是在金融、电信等服务行业。 作业成本法（Activity-Based Costing,简称ABC）从根本上来说是一种间接成本分配方法,它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然 后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比,采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。 作业成本法是同作业成本管理（Activity-Based Management,简称ABM）紧密结合的,作业成本管理以作业成本法为基础,旨在减少损失与浪费,提高决策、计划、控制的 科学性和有效性,促进企业管理水平的不断提高。 “作业成本法”最典型应用 作业成本管理与战略规划、预算、绩效管理报告等其它管理要素配合组成了一个完整的企业管理体系。由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊,因而,能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据,全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。 通过对产品成本的正确核算,管理层能够得到各个产品线真正的收益率。对于收益率无法达到要求的产品线,可以考虑退出,将资源投入收益率较高的产品线,或者通过提高 产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。 传统的成本管理法通常不会区分企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本,分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高,小客户的收益贡献率低。其实,企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大,需求量平稳,对产品及服务的要求并不高,这些客户的成本很低；而有些客户交易量虽然大,但需求量波动大,对产品及服务要求 苛刻,经常会有投诉,企业需要投入大量人力与物力对该类客户进行销售与服务工作,这 些客户的成本就很高。实际上,通过作业成本法分析,一个企业的大客户往往不是该企业收益贡献率最高的客户就是收益贡献率最低的客户。实施了作业成本管理法之后,市场部
浅谈中小企业的成本费用预算管理资料讲解
浅谈中小企业的成本费用预算管理 摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。 关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策 中图分类号：F275 文献标识码：A 随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。 一、中小企业成本费用预算管理 目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严
格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。 二、加强中小企业成本费用预算管理的对策 1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标 由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。 此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。 2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设 （1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制 中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。
成本管理中心组织结构及岗位职责
成本管理中心 组织架构及岗位职责 1.目的 为明确成本管理中心组织及各岗位职责，使定位和使命准确，岗位设置和分工明晰, 各职能模块充分发挥作用。 3.部门设置及职责 3.1 部门设置 成本管理中心根据职责定位，按业务模块共设置二个部门：招标采购部和成本管理部。 3.2招标采购部职责 321负责合约策划报告和项目招标计划的编制，并使其严格按工程招标采购制度予以执行。 3.2.2规范工程量清单及报价格式编制、招标文件（含合同文本）编制、资格审查、标底编制、议 标等关键环节，使之标准化。 3.2.3建立健全供方信息库，确保资格预审质量，做实供方履约评价，与有实力和信誉的工程供方 形成长期合作的伙伴关系。 3.2.4负责与营销和设计有关的合同条款与价格控制。 3.2.5深入了解市场价格，不断完善价格信息库。
3.2.6 制定部门各项管理制度并予以执行。 3.4 成本管理部职责 3.4.1负责确定成本标准，建立成本控制体系。负责目标成本的编制与分解，动态成本管理和预 警机制的建立，动态成本月报编制以及项目成本后评估，对项目开发全过程成本状况进 行分析并提出持续改进措施及建议。 负责合同管理及合同外增加项目、设计变更及现场签证（含索赔及交叉索赔）处理。 负责工程量清的编制与审核。 3.3.2 负责资金计划编制。组织、实施项目预结算及分析，并负责对咨询公司的相关工作进行监督 和审核。 3.3.4 配合合约部对工程供方的履约评审。 3.4.2配合财务中心对成本科目设置科学合理，配合合约部对价格确定与工程供方选择，配合预 结算部对结（决）算（含签证）的审核。建立并健全成本信息库及各类台账。 制定部门各项管理制度并予以执行。 3.4.3参与并推进中心标准化模块化制度建设； 3.4.4参与合约部和预算部核心业务工作（结算、资格预审和标底编制）； 1、部门目标制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理搜集、整理、汇总历史成本资料；确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理组织编制及审核工程施工图预算；全面审核竣工工程结算；根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广有效使用集团下发的成本管理软件标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核审核并及时办理各项合同的审批工作审核并及时办理各项付款的审批工作审核并及时办理各项结算的审批工作按不同类别建立合同及执行情况台帐 5、成本管理监控评估参与工程、材料及设备的招投标工作参与合同有关经济条款的审核定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况定期和不定期抽查评估项目成本管理工作对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制 6、成本管理规范建设制定成本管理的有关规范及实施细则制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度 7、培训指导组织成本管理规范的培训为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
资金管理中心工作职责(新的)
资金管理中心工作职能 1、统筹集团的资金管理和财务运营工作； 2、负责集团投资项目资金的调配、投资运行情况的跟踪； 3、负责集团融资方案的制定和资金的筹集； 4、负责集团税务筹划和申报工作； 5、负责监督、指导中心各下属部门财务工作的开展； 6、参与拟订资金调度计划、费用开支计划和利润分配方案、职工工资方案等； 7、对资产变动和大额资金流动实行重点跟踪和监督管理； 8、统计合并中心各下属部门提供的财务报表和资金使用报表，定期向董事会报告资产运作和集团财务状况； 9、负责制订集团财务管理制度，指导下属财务做好各自财务制度； 10、负责组织各下属部门的财务人员业务培训； 11、负责组织各下属部门每月28日一次例会检查。 12、执行董事长和董事会交办的其他事宜。
资金管理中心总监岗位职责 直接上级：董事长 直接下属：各下属部门财务部 管理权限：受董事长委托，行使集团公司财务管理权限，拟定和实施各项财务管理制度等。 岗位职责： 1、在董事长的直接领导下，全面负责资金管理中心及各下属部门的财务日常管理工作，充分发挥资金管理中心在集团公司经营运转中的财务管理职能； 2、负责拟订集团公司财务管理制度，并监督指导各下属部门拟订好各自的财务制度； 3、负责拟订资金调度计划、费用开支计划和利润分配方案、职工工资方案等； 4、负责集团公司资金筹集工作； 5、负责指导集团公司各项目贷款工作； 6、负责对资产变动和大额资金流动事项实行重点跟踪和监督； 7、负责对各下属部门的财务运行和财务决策活动进行监督，审核对外报送的财务报告； 8、负责统计合并中心各下属部门提供的财务报表和资金使用报表，定期向董事会报告资产运作和集团财务状况； 9、负责对经理以下的财务工作人员年度考核、奖惩、岗位调整、晋升辞退等提出建议；
第四章 作业成本计算和作业管理作业练习题
第四章作业成本计算和作业管理作业练习题 一、复习思考题 1．什么是成本动因？什么是成本库？ 2．业成本计算包括哪些基本程序？作业成本计算适合在何种情况下应用？ 3．作业成本计算有何优点？ 4．成本分级与作业成本计算有什么相关性？ 5．在什么样的条件下，采用作业成本计算优于传统成本计算方法？ 6．将作业区分为增值作业与非增值作业有什么好处？ 7．作业成本计算的应用需要什么样的条件？存在什么样的限制？ 8．作业成本计算与传统成本计算的主要不同点有那些？ 9．作业管理通常哪些措施来降低成本提高效益？ 二、练习题 1、 由于市场竞争的压力，城南制造厂需重新分析定价成本数据和定价策略。该厂到目前为止一直按直接人工小时及预定分配率分配制造费用，预计产量的直接人工小时为50 000小时。为了为定价提供更为可靠的成本资料，该厂准备采用作业成本计算。通过分析制造费用，按同质归类，预计下年度制造费用如下： 同 质 成 本 库 预计成本（元） 预计业务量 材 料 处 理 100 000 材料搬运次数：l 000 设备维修保养 200 000 维修保养小时：1 000 质 量 检 验 200 000 检验次数： 5 000 合 计 500 000 该厂目前正准备参加一项政府采购投标，该投标产品的预计成本及有关部门资料如下： 直接材料 87 000元直接人工（l 000小时） 40 000元 制造费用 ？ 成本合计 ？ 材料搬运次数 20 机器维修保养小时 50 检验次数 10 要求： （1）按直接人工小时分配制造费用，计算该投标总成本。如果该制造厂以完全制造成本加成30％确定投标价，该项投标价是多少？ （2）采用作业成本计算分配制造费用，计算该投标总成本。如果该制造厂以完全制造成本加成30％确定投标价，该项投标价是多少？ （3）哪种制造费用分配方法提供的成本数据更适合定价决策？为什么？ 2、 某家用电器制造公司生产两种产品X和Y，与制造费用相关的作业、成本及其他有关资料如下： 产 品 机器工时（小时）调整准备（次）检验（批次）材料订购验收（次）产品X l 500 50 50 200 产品Y 1 500 25 100 100 制造费用（元） 300 000 7 500 9 000 30 000
作业成本管理的重要作用
摘要:本文从价值链的分析入手,立足于过程观看成本与作业的关系,把成本视为作业的成本,探讨了源自物流企业对作业过程信息需求的“过程观”认识方式,提出了作业成本管理实施的一个关键问题是正确认识成本信息。 在高度自动化的现代制造环境中,进行产品生产的直接人工比重日益降低,仅占生产成本的5%～10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加,同时期间费用与产品的关系日益显现。在这种情况下,传统的、单一的成本核算方法提供的成本信息严重失真,高产量的产品成本被高估,低产量的产品成本被低估,造成企业定价决策、生产决策、利润规划的失误。单一的成本动因分配观受到严峻的挑战,多成本动因分配观能正确地分配各项间接费用,正确地核算产品成本, 留学生论文作业成本法正是适应这种需要而产生的,与此相联系的传统成本分析方法也受到了严峻的挑战。 一、作业成本管理的重要作用 1.弥补传统成本分析方法的不足传统成本分析方法的弊端随着成本管理由传统模式向现代模式的演进,传统的成本分析方法越来越难以满足需要,弊端日益突出:(1)目标单一。传统的成本分析只是片面的追求单个部门或责任者的有利差异,造成部门或单位的反功能行为,导致单个目标达到的情况下,企业整体成本目标也难以实现。(2)以人工为中心。传统的制造环境要求工人进行最大化生产,不注重不同部门的协调,注重对直接人工和材料成本的差异分析,缺乏对制造费用和非制造费用的定量和细化分析,而在新的制造环境中直接人工的比例逐渐减少,且趋于固定,因此,传统的差异分析方法已经失去了意义。(3)定期性。传统成本方法只是进行成本因素数量和价格的差异分析,分析的时间具有定期性和事后性,导致成本分析不能为企业提供持续性、跟踪性信息,决策信息的有用性不断下降,无法满足企业全面质量管理的要求。 2.作业成本管理(Activity-Based-Cost-Management,ABCM)90年代初起在欧美广为流行的 一种成本管理模式。ABCM最初源自为解决成本信息的扭曲问题的作业成本计算,但随着运用ABC方法的企业逐渐增多,发现利用ABC提供的信息进行预算管理、强化责任会计、进行产品盈利能力分析等极为有效,即ABC给企业成本管理提供了很好的基础,于是各种ABCM实务纷纷涌现。ABC标准成本制度不以成本升降作为唯一判断标准,具有以下特点:(1)整体优势目标。ABC方法追求的是适时高质量生产的综合成本最佳,不是以单个责任者的有利差异作为判断标准,它把责任者的目标和整个企业成本管理的目标结合起来,注重协同生产和企业整体效率。(2)理想性。ABC采用“理想的标准”的观念,不允许任何无效率存在,要求消除一切不能增加产品价值或企业效益的不必要作业。这里“理想的标准”是一个动态的概念,它不是要求员工立刻达到“理想的标准”,而是结合同行业和企业最优水平,根据ABC标准成本和责任者的实际情况制定年度或分阶段的目标成本,并据以评估责任者的经营业绩,只要责任者有所改进就可进行适当奖励,这种方法既可促使企业经济效益不断提高,也不会挫伤工人的积极性。(3)持续性和超前性。ABC分析方法注重财务信息和非财务信息的搜集,在作业分析的基础上,注重定性分析和定量分析的结合,管理人员即可以进行传统的事后差异分析,也可随时进行价值链分析,及时为管理决策提供信息。 二、作业过程与作业成本管理要有效的控制成本的发生乃至降低成本必须转换视角。企业对新型的作业过程信息的需求可以说是源于财务会计上的需求,而对于这类信息的应用则给管理会计模式转换提供了一个全新的思路。美国的管理人员首先认识到,与其把成本从财务会
成本费用控制方法
成本费用控制方法 “如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。 （一）人工成本控制 国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 给您介绍一下薪酬预算的一些做法： 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩） 第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 第三步：A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
成本控制部岗位职责
成本控制部 工作岗位职责 为了进一步明确本部门工作职责，落实本部门工作内容，考核本部门工作业绩，特制订本部门岗位责任制。 一、成本控制部部长岗位职责 1、认真贯彻执行国家和政府的方针政策，严格遵守公司各项管理制度，办事公道，廉洁奉公，坚持原则，积极完成主管领导交办的工作，全面布置及协调本部门的工作。 2、制订符合本公司特点的《成本控制与结算管理制度》、《内部审计制度》及相关管理办法，负责建立公司成本控制管理体系建设，并完成对本部管理制度的修、编工作。 3、协助主管领导对新开工的目标管理项目及自营全额承包的土建项目的用款申请进行审核，每一笔工程款转账支付必须提供公司制式的材料采购、设备租赁、劳务分包、专业分包等合同，同时对每笔款项的支付需比对控制成本，超过成控范围内不予以支付。 4、采用公司统一版本的材料采购、设备租赁、劳务分包、专业分包等合同，督促本部人员登记合同台账及建立信息资料库。 5、参与公司材料采购、设备租赁、劳务分包、专业分包等内部合同的合同评审。 6、组织及完成对有必要的目标管理项目进行材料采购、劳务分包、专业分包等的集中招标活动的具体实施流程。 7、建立全新的成本管控报表并实时更新，审核上报数据的真实性和准确性。 8、不定期对目标管理项目及自营全额承包的土建项目进行成本控制运行情况检查，参与每季的项目综合大检查。 9、审核目标管理项目及自营全额承包的土建项目的三算对比情况，发现问题提出整改方案并及时上报领导。 10、对下属单位的管理费实际开支与承包合同指标的数据进行审核和分析；对超支较大的单位情况进行检查，提出整改意见。 11、参与对历史问题项目的三清理工作。 12、年度所属单位责任承包审计、各项目清算审计、区域分公司审计等审计工作。 13、根据情况适时对项目部进行财务稽查、审计等各种检查。 14、及时报送和完成母公司审计部布置的各类表格和工作；督促和审核本部人员报送的母公司成本控制中心布置的各类表格和工作。 15、组织本部人员向母公司、项目部等单位学习成本控制相关知识和进行相关培训，加强本部内部人员的业务交流。
费用预算与控制管理系统
费用预算与控制管理系统线上推广文案产品简介 湖南新邦软件开发有限责任公司针对企业加强费用内控的需求推出费用指标预算与控制管理系统，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡――资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低――预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 功能概述 1、费用预算编列 2、线上费用申报 3、自定义多层审批流程功能 4、灵活的费用分类汇总功能 5、自动预警设置 6、风险的管控
(成本部)招聘岗位职责及要求
成本控制部招聘岗位职责及要求 一、园林造价师 岗位职责： 1、负责园林专业工程招标清单编制或审核； 1、负责市政、景观园林等相关专业工程的成本控制;编制动态成本; 2、协助设计方案的审查工作，对方案的经济合理性进行控制; 3、投标单位及供应商的选择，审核或编制工程招标文件及标底; 4、负责园林专业工程的成本估算、方案概算、施工图预算、招标工程量清单 及工程结算 5、工程设计变更和工程现场签证审查; 6、参与工程最终的验收支付审核工作，编制审核工程竣工决算报告 任职要求 1、年龄40岁以下，园林工程、造价、预算相关专业大专以上学历，具有相关 专业职业资格证书，具有注册造价工程师资格者优先 2、能够熟练编制工程预结算3-5年以上房地产开发公司市政、景观园林工程 经验;熟练掌握定额及清单计价，熟悉市场行情； 3、具备一定的分析和优化工程设计成果能力及一定现场管理经验； 4、熟悉苗木价格； 5、能熟练编制工程量清单及预算，并能熟练使用预算软件。 6、善于沟通，组织协调能力强，有团队合作精神； 二、土建造价师 岗位职责： 1、负责组织、编制项目的施工图预算； 2、审核项目的竣工结算和审计； 3、参与工程施工、材料和设备招标、投资、成本控制； 4、审核招标活动和合同条款中的标的； 5、参与材料、设备考察询价，对原材料采购审核把关； 6、参与项目方案、设计图纸审核；
7、参与招投标（比选）、合同管理和项目合同有关条款的审核和谈判。 8、参与工程款支付审核 任职要求 1、大专以上学历，建筑工程或造价管理专业毕业,5年以上造价管理工作经 历，具有造价师执业证书优先； 2、熟悉国家定额、工程造价市场情况、材料设备的市场价格；熟悉现行工程 造价规范及操作规程；熟练掌握预结算法律法规、规范及定额，熟悉掌握新技术，了解新材料和国内工程造价动态 3、熟练使用造价软件。施工企业工作经历优先。 4、良好的组织沟通能力、合同管理能力，工作细心，责任心及原则性强 三、装饰造价师 岗位职责： 1、参与招标方案评审、招标及对投标单位考察； 2、负责审查审核设计院提供的施工图预算； 3、审核招标活动和合同条款中的标的； 4、参与工程施工、材料和设备招标； 5、审查设计变更、工程签证、零星工程； 6、编制土建预结算计划、并负责项目竣工结算； 7、参与工程款支付审核 任职要求： 1、男女不限，工程造价专业大专以上学历，持注册造价员证。 2、熟练掌握预结算法律法规、规范及定额，熟悉掌握新技术，了解新材料和 国内工程造价动态 3、从事预结算工作五年以上，能独立处理施工现场的预结算工作，独立操作 过两个项目。 4、良好的组织沟通能力、合同管理能力，工作细心，责任心及原则性强 四、装饰造价师 岗位职责：
基于作业成本法的A医院成本管理体系设计.doc
基于作业成本法的A医院成本管理体系设 计- [摘要]文章针对A医院成本管理中的主要环节存在的问题建立A医院作业成本预算体系，对A医院作业成本预算的步骤和编制方法进行研究，对成本计算中的管理费用如何分摊进行详细的说明。 [关键词]作业成本；成本核算；成本管理；医院 近年来，医院面临的内外环境不断发生变化，这就要求医院的成本管理体系也要进行不断的改进，这样才能满足现有的管理体制的各种要求。笔者通过对A医院的成本管理的现状进行分析，发现医院的成本管理举措因为成本核算工作进行的不力以及成本管理组织的设置存在不合理之处，其应有的作用并未得到充分的发挥。笔者将根据这些存在的问题来进一步的研究医院成本管理体系的改进方案，从而对医院成本管理中的主要环节存在的问题提出建议，希望这些建议能让医院的成本管理体系有所改善，最终建立起现代医院拿过适用的成本管理体系。 1A医院作业成本预算体系设计 医院的成本预算主要是作业所需要的成本的总量，包括两个部分数量和价值。 1.1作业成本因素中的“量”的因素 作业成本因素中的“量”的因素也就是作业资源的需求量，也就是医院各个作业中心估计的资源的需求量：例如，人力成本需求量一般来说指的是需要的人员的数量；物资需求量指的是在经营的过程之中，为了完成各项作业所需要的物资的总量。
1.2作业成本因素中的“价”的因素 作业成本因素中的“价”的因素也就是医院为取得各项成本所需要付出的代价。既可以是单位的成本也可以是数量乘以单价的总成本。所以，这部分的预算包括单位成本的预算以及单位总成本的预测。 2A医院作业成本预算的编制方法 2.1整个预算周期的起点是预算的编制问题 成本预算是医院整体预算的重要环节。要依据成本预算的内容不同，根据成本预算性质来选择恰当的预算的编制方法。比如：在一定时期内人员的工资、固定资产的折旧等是不随着作业量的变化而发生变化的，属于固定成本，可以用固定预算法；作业中所消耗的水、电、取暖等费用和作业量之间存在一定的关系，然而是不成比例的增减，可以考虑使用基数法；药品、卫生材料等与业务量之间是密切相关而且二者之间成同比例的增减，所以关于这部分变动成本的预算可以用弹性的预算法；有些医院运行之中所不可缺少的、为了提高医院的竞争力所发生的各类费用，比如，职工的业务培训费、宣传费以及招待费等可以用零基预算法。 2.2年度作业成本的需要量预算 对医院各级作业进行分析之后，我们可以初步确定医院各作业单位的成本需要量。对医院的各项作业可以利用作业成本法进行分析，可以了解每个部门具体需要哪些方面的作业以及每项作业完成所需要哪些方面的资源，并依据医院现有的条件以及医院未来的发展趋势应该做哪些方面的准备与调整，为每一项作业都配备资源，并且在此基础上制定出各项作业预计完成的作业量，这样就能够预计出医院作业成本的需要量。根据计划期的门
公司成本费用执行控制制度
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
控制成本费用的有效方法
控制成本费用的有效方法 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作： 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件 系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案 费用申请1、费用事前申请管理，在源头中有效控制成本开支。
成本管理部各岗位职责
部门经理岗位职责 a、公司有关本部门所有工作计划实施的安排者、组织者及第一责任人，负责部门日常工作的管理； b、本部门所有工作的总审核、总把关人； c、负责组织编制公司投资估算、施工图预算、竣工结算； d、负责组织编制部门年度计划、季度计划、月计划，并负责落实完成； e、主持所有总包、分包工程招标、询标、评标及商务谈判等工作； f、组织合同文件的编制，并审核； g、组织工程商务、合约谈判； h、关注整个项目的工程建造成本，督促并检查目标成本动态管理系统，随时掌握工程最新成本情况，为公司决策提供参考依据；确保工程目标成本的实现； i、负责与其他部门之间协调、沟通； j、即时向公司领导、集团主管中心汇报及沟通； 安装造价师岗位职责 1、负责初步设计、施工图设计阶段安装部分的成本核算，进行成本分析，提出 限额指标及优化设计的建议； 2、负责本专业专业工程合同的执行、监督和审核工作； 适时与监理公司、工程部、设计部沟通，及时发现在本工程任何合同执行中存在的问题，向主管领导汇报并提出解决方案； 及时发现总包与专业分包单位之间的合同执行中问题，审核总包合同外变更项目增减内容，并及时汇报； 3、配合总部进行程招标、询标、评标； 4、变更洽商审核工作； 5、配合咨询公司计算总包工程首版施工蓝图的工程量，并与施工方对审，协助 处理澄清对审过程中的图纸疑问及技术问题； 6、结算审核及结算资料整理归档。
·严格按照合同约定及竣工工程结算管理工作程序，及时审核承包商申报之最终工程结算，并与之对审，对其中存在的的问题提出解决方案或意见，向部门经理汇报； ·按集团预审部有关规定于结算审核完后，配合土建预算师及时进行工作总结； ·整理结算资料，交土建预算师汇总或直接交由部门文秘装订归档； 7、中期付款审核。 成本控制主管岗位职责 1、在部门经理的领导下开展工作，协助部门经理搞好本部门 工作 2、负责制定项目成本控制的管理制度和工作流程 3、负责组织投标工程标底的编制，提供编制招标文件有关价 格方面的意见；参与议标工程合同价的确定，参与审核工程合同；协助有关人员进行招投标的有关事宜、参与开标、评标、定标等工作；监督预算的执行及参与工程验收。 4、监督合同的执行，负责施工过程中变更项目造价的审核及 谈判；负责中期付款的审核 5、负责零星工程价格的确定；负责投标工程增加工程价格的 确定；负责部分工程产品价格的询价工作 6、负责组织本部门相关人员对初步设计、施工图设计阶段的 成本核算进行成本分析，提出限额指标及优化设计的建议7、通过工程预算各种数据的分析，审查工程图纸经济合理
我的大学作业成本
我的大学作业成本 [摘要] 现代管理会计在20世纪后期出现了许多重大变革，在过去的20年中，企业的经营环境发生了巨大的变化。在新环境下，传统的成本管理方法受到了猛烈的冲击，其自身所带有的局限性越来越明显。而作业成本是在传统成本管理的基础上产生的更能适应时代发展的成本管理方法。通过我的大学作业成本的实例计算，我深刻的意识到作为一名大学生，我们不仅仅在为自己而读书，我们肩负着各方面的责任，无论是社会、还是我们的家庭都在我们身上投入了很多，我们需要通过自己的努力，让自己增值，让自己有实力、有能力回报父母、回报社会。 [关键字] 作业成本作业动因大学作业成本 自从人类社会出现商品交换，就产生了成本的概念，而作业成本是在传统成本管理的基础上产生的更能适应时代发展的成本管理方法。 作业成本法即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量、归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认计量、归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法的产生对企业的成本管理的理论和实践发展产生了深远影响。 一、作业成本法与传统成本法对比分析 （一）传统成本管理存在的主要问题 现代管理会计在20世纪后期出现了许多重大变革，在过去的20年中，企业的经营环境发生了巨大的变化。在新环境下，传统的成本管理方法受到了猛烈的冲击，，其自身所带有的局限性越来越明显。 传统成本管理方法主要问题表现有：一是控制流程不规范、不明确，缺乏精准业务量定额、费用定额。变动成本支出随意性强，不利于企业从宏观上实现对成本的精益化管理。二是成本控制偏重事后反馈，没有突出全过程控制。在成本管理中未形成制度化、程序化、标