现状问题与举措分析

公司现状分析与建议

从当初只有几人的小作坊，发展成为如今拥有员工数百人，并拥有自己独立发明专利多项的这么一个公司，可以说以赵总为首的卡斯帕人历经了太多的艰辛和磨难，但最终都挺过来了，到今年，公司已迈过第8个年头，正赶上全球经济危机的影响，预计接下来一段时期内，经济危机还将进一步影响全球的经济。因此，成长期的我们公司，更需要专注我们的主导产品，加大新产品研发力度，以新带老，同时需要强化体质，全员经营，以人为本，提升管理的有效性，向管理要效益。

现阶段公司的硬件和公司的信息化建设已暂告一段落，提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务，现就我的所见所闻把在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足，结合公司现状，具体做以下分析并建议。

一、公司的管理基础不牢，管理不成系统

1、组织结构及工作配合。公司目前总经理室及各生产、职能部门构成管理的基本构架，目前的各项职能能够顺利维持，但是各部门工作效率不高，各部门配合也不够默契，在没有赵总或李总参与的情况下甚至部分部门之间不能完成工作任务的顺利开展。具体做以下分析：

（1）部门对职责分工不够明确，员工对岗位工作职责不清楚。不明确，不清楚，就会导致出现问题相互推诿、扯皮，而且还会浪费人才，没有正确使用和发挥好人才的作用，而且还会出现不知干啥的一批迷茫人群，以至于出现“忙的人忙死，闲的人闲死”的现象。工作分析、岗位说明的制定是一个公司人力资源部门的职责，因此，我们公司应以办公室为主导，其他各部门配合，总经理室大力支持，把管理的基础文件---部门职能及各岗位说明书做好，做好后，还应促使各部门人员进行学习和认识，并严格落实和执行考核，使得问题出现时避免责任归属的不明确。

（2）各部门缺少工作计划或制定工作计划不科学、不实际。制定工作计划是为了在进行工作时有充分的准备，具有最大的效率。各部门都应该按月分析自己的职责和任务，对工作进行计划，尽量减少临时性工作安排，为每项工作都做好充分的准备。在总经理室对各部门及个人下达计划要求时，各部门及个人要认真分析计划，科学统筹制定，不可“为了计划而计划”，总经理室要对各部门计划认真审核并给予一定支持和指导---对于必要的计划工作内容给予肯定，对于缺少的计划工作内容，应给予添加（因为：每个部门的工作内容，都必须围绕为实现公司的年终目标而努力，因此月度计划必须有年终目标分解的影子），对于不必要的计划工作内容（杜绝个别部门/个人为了计划而计划，缺少工作安排，对将来的工作没有计划，而是应付差事，胡编乱凑），给予删减，对于不按时上交工作计划的部门或个人，应按照规定给予处罚，不可有人情因素在里面。记得我们公司上半年也有上月底制定下月的工作计划的规定，并规定提交时间，最初，大家都比较及时，第二个月开始，就有个别部门找原因，说是工作忙忘记写等，要求推迟上交，第三个月，又有部门又是一大堆原因，总之，最后不了了之。而要求编写计划的总经理室对于这种情况，没有做出应有的应对措施，以至于很好的工作方式被搁置了，所以，总经理室某些时候对于部门犯错、部门间的摩擦等处理起来要果断些，该出手就出手。

（3）各部门内部个别人员影响工作效率。需将组织责任具体落实到个人或者主要人员的考核上，使组织内每个人明白“大河有水小河满，大河无水小河干的道理”，对于个别影响组织任务完成的个人和组织严格落实考核，不合格者，及早清理出我们的团队。

说到这，我想起国共内战期间，国军内部设有一个政工处，政工处的作用就是监督和考核国军内部是否有共产党嫌疑份子，是否有违纪乱法份子，是否有影响党国事业的人，我们现在不管这个政工处对共产党造成多大的伤害，但是政工处的设立，的确为国军内部建立了良好的内部环境，使得隐藏的地下党不得不处处

小心，防备危险，回过头来，我觉得办公室作为一个“政工”部门，不仅要做好人力资源和行政管理的工作，还应保障公司内部的每一个员工都是符合任职条件的，为公司长远发展创建强劲的后推力，对于违纪乱法，工作态度不端正，懒散，无组织、无纪律，违法犯上的人员，应坚决给予清理。我所坚持的原则就是：德永远是人才标准第一，能是第二位。

现阶段，我不能不说我们公司的确有个别人，在赵总、李总面前表现服服帖帖，是个听话的小绵羊，在其他同事面前却是个老虎，搞得人际关系非常紧张，也许周围的同事念他年轻不懂事，不给他一般见识，我觉得，在工作面前，公司既然聘用你，和支付相应的报酬，就应该竭尽全力，尽职尽责完成好公司分配的工作，要做就做好，在工作面前没有诸如“我性格强，你们就谦让我一点”，或“我年龄小，你们就让我一下”，试问，我们支付你工资是不是因此可以少一点，答案肯定是否定的，少一个子都不行。

“一个老鼠屎，坏了一锅汤”，周围的同事，耳濡目染，有可能会被这种不好的风气渲染，给管理者带来一定管理难度。作为“政工干部”，为了和谐的同事关系，对于这样的人，哪怕他做得多好，对我们的产品、设计等方面多么熟悉，离开了道德层面，一切免谈。

用人失察，一般是对教训和事故总结时最常用的一个词，优秀的管理者，不是事后处理得多好，而是事前预防措施做得是否到位，考虑得是否周全，办公室作为人员管理部门，发现和培育人才是重要工作，同时，解聘庸才也是重点之重，总经理室作为一个裁决部门，对于办公室反映的人员任用意见，请给与一定的重视，并及时给予处理，千万不可搪塞对待，如“回头我讲讲”，一拖，二拖，再拖，一年过去了，不仅影响同事间正常的配合，还闹得大家都不开心。

现阶段，很少有人知道我们办公室识人、用人、留人的职能，认为人招进来，使他们自己部门的事情，与我们不搭噶了，包括李总，对我反映的，估计也很烦。我找部门经理反映，部门经理常常有各种理由如“这个人业绩很好，对我们产品熟悉，对我们相关标准很了解，如果换人，没有这么熟练”等理由。（还有熟手不是从新手经历过来的吗？）

希望，赵总或李总能在部门会议上或相关场合，把办公室识人、留人及某些时候可以解聘的重要职能信息，传达出去让大家都知道（其实也就是授权），只有大家知道，我们工作才好开展，才不会出现文章开头我提出的，相关方面工作需要总经理室领导出面，才能推动。

2、管理工作方法不够，缺乏连贯性，比如说与员工和部门间的沟通以及制度执行中与各部门间的沟通未能完全深入和让其意会，导致误会或者不理解不配合。制度执行缺乏监督、督促的连贯性。

加强与各部门间的沟通，做好制度执行宣传工作，对有疑虑的地方详细的阐述解释清楚使部门负责人能够充分的理解来配合执行制度。另建立制度执行的监督、考核和追究机制，制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

3、监督、考察职能不明确，监督机制不健全。制度下发下去，监督不到位，问题出现却解决不了，问题不能向上反馈到公司，监督不到关键，这样会出现恶性循环，问题会更多次、更多处的出现。

监督、考察是办公室的重要职能，这一点每个经历过办公室工作的都知道，但是从事办公室工作的都有相似经历，那就是监督检查中，发现问题，总是会被碰了一鼻子灰，原因在于，部门经理认为你监督检查的执法过程中，影响了他们部门的正常工作，首先是部门经理排斥，再者是部门职员反感，不仅不能认识到问题的严重性，还恶语相告，弄得我们下不了台。

监督的作用在于督促和提醒，而不是找茬，所以，要想监督考察的工作做好，仅仅靠办公室的力量，可能有点力薄，需要各部门的大力配合，而且总经理室在各种场合，要突出办公室的这个作用，要多讲，要在

各种重要场面发出办公室监督考察这个重要职能的重要信息，要让大家都知道，办公室是授权的（可悲，在我们公司非要总经理室说了之后，大家才知道原来这是你们的工作，实际上我们如果有了部门职能说明，一目了然），大家的配合力度才会积极。

对于监督机制，我们应建立多渠道监督机制，除了办公室正常履行职责的监督检查外，设立举报信箱建立有偿举报制度实施公共监督，鼓励所有员工积极参与到监督工作中来并为举报员工做好保密工作，员工的公共监督是最低成本及最有效的监督手段。做好公共监督工作还需要认真分析举报内容的真实性，避免恶意攻击等问题的出现。

4、基层管理薄弱，主要指车间各班组管理。公司的基层管理者大部分为内部直接提拔，素质参差不齐，且没有经过系统基础的管理技能培训和考核，很多班组长只懂得搞技术而不懂得管理，甚至公共发言及组织早会能力都很弱，对于被管理对象—组员来说，不仅需要用精湛的技术，还需要带动团队做好生产组织工作，帮助整个团队的提升。基层管理是公司管理体系的基石，基层管理薄弱，直接影响着公司相关制度的执行是否到位、一线员工是否稳定等。

公司班组长的任命，不应以生产部门经理的一句话，“我认为你可以，就可以”，而是应经过考核和选拔的，记得赵总说过：人才的标准里德是第一，能第二，所以，我在选拔和招聘的时候，首先要看这个人的德---有没有诚信、有没有道德、有没有素质，没有诚信，不尊重人，没有素质等，一律咔嚓掉，之后再考虑能的问题，因此，我们再考核和选拔班组长时候，要借助办公室的职能，由办公室对其进行考核，符合任职条件，给予任命和晋升（办公室此处应发挥人力资源管理---人员岗位晋升和换岗、调岗管理的职能。（个别部门认为，人是我部门的，我想怎么用，就怎么用，跟你人事部门没关系，而现代人力资源管理认为，人力资源部门不仅负责把人招聘进来，还应进行后续的管理，包括培训管理、晋升管理、劳资关系、人力规划等等）培养基层干部，使基层干部能够完全胜任基层管理能力。我们还要进行适当的培育。人才是培育出来的，不是挖墙角挖来的，挖来的人不一定会成功，自身培养出来的人才，比较稳定，更愿意为公司奉献。因此，我们要正视人才培育问题，做好人才培育工作，规划好人才培育制度，执行教育与升迁挂钩的制度。（给员工培训，聪明的企业家不应有“为他人坐嫁衣”的想法，如果一家企业培训能够做到为他人做嫁衣，真的是值得恭喜的事情，因为别人认同我们的培训观念，而且企业员工本身需要保持一定的流动性，才能使更多新鲜血液不断流入，实现优胜劣汰，企业才更有活力。）

制定人员晋升管理办法，规定考核和选拔办法，明确考核和选拔流程，规范人员晋升，还大家一个公平竞争的机会，同时，我们要按照培训计划，通过走出去（外训）和内训相结合的方法，培养一大批敢打敢拼，愿意真心为公司奉献的干部。

5、缺少系统的工作评估，使部门工作或个人工作缺少有效的评估，部门或个人的工作成绩长期处于一个朦胧的状态，以至于岗位晋升缺少参考依据，年终奖金发放缺少发放依据，而这直接可能导致主观认为付出比较多的，认为得到的比较少，容易造成严重对立的劳资矛盾，对公司、对个人都非常不利。

现阶段公司虽说有一套前几年制定的“绩效考核细则”，说实话，从绩效管理角度，我认为这份“细则”不全面，满足不了现阶段的公司实际管理状况，绩效考核方法有很多，但无非是从工作成绩、工作态度、工作能力等三方面进行考核，因此我们应该从这三方面着手去制定相应的指标（KPI）或行为描述，我们可以分阶段，有针对性重点考核，“量表考核法”是我极力推荐使用的，这种方法有三方面进行评判，分别是当事人、直接上级/部门经理、总经理，三方面评分值各占一定的百分比，通过绩效分数的高低，确定绩效工资，并给我们提供了一个认识和了解员工能力、发现优秀人才的途径，并可以淘汰一批不符合要求的人员。

建立绩效考核体系首先需要做好工作分析，制定岗位说明书，为每个岗位设定具体可考量的指标，制定

考核制度及绩效考核管理机构，严谨的组织、严格的执行、严肃的态度对待考核工作。绩效方案策划及考核指标等需要与公司各部门经理及总经理室做好沟通协调，必须得到总经理室的支持。

二、缺乏企业管理规划，比如公司年度管理目标为“年度销售额达到xx万”，但是没有围绕达成此目标的具体方案和措施，缺乏整体的管理规划。

依据企业战略管理目标制定企业管理规划，围绕“年度销售额达到xx万”细化管理内容，制定切实可行的方案并严格付诸实施。

三、公司暂无完善的规章制度及奖惩条例，没有形成周全缜密的制度体系，现有的制度也不能严格执行，执行时也耐于情面。对奖惩的执行也是虎头蛇尾，不能做到持之以恒。管理工作没有遇见性，没有做到管理防范于未然，经常是出现问题才去弥补才去制定制度，凸显管理工作的滞后。

健全和完善现有制度，形成周全缜密系统的制度体系，清理修改各项制度。首先，要对以往建立的各种制度进行清理，对那些已经过时、不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新的管理方式要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，每部门一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，加强各部门制度学习，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

四、考勤制度流于形式，比方说请假、缺勤、出差等虽有硬性的申请、批准、报备流程，但李总的有些默许致使办公室考勤管理被动。

制度面前，人人平等，即使个别部门工作性质特殊，我建议通过申请形式，规定一个上班时间，不可毫无纪律性，想来就来。如果仅仅是因工作性质特殊，而无法跟大家一样上班时间正常上班，我们可以放宽，但最起码有个上班时间起点吧。总不能想来就来，想不来就不来。用某些员工的话说，“我的工作做完了，就可以不用来了”，“做完了，就可以回去了，只要不影响工作就行了”，这是什么话，这还需要制度干什么。月底算考勤，该同事的考勤明显比别人少，她又有意见，吵着，闹着，要考勤天数，试问，你没上班，我总不能闷着良心做考勤表吧。

总经理室要严格按照公司规定办事，千万不可自己带头违反规定，那办公室作为执法部门，还如何去执行，记得外贸部刘经理跟我说过，“李总都是知道的，赵总都默认的，你还说什么”，我哑口无言，所以，总经理室对于有些办公室的职能，不要代替办公室执行，是办公室的工作就交给办公室来执行，这样显得办公室有威力，有作用，不至于在别人眼里，职能弱化，不强硬，如果办公室处理不好，或者抓严不放松的时候，总经理室再做个好人，何乐不为呢？

通过制度文件来规范管理，同时与各部门负责人做好沟通工作。严格执行制度。

五、通知、要求等文件发下去各部门配合度差

配合度差的原因在于一直以来我们的工作有点虎头蛇尾、雷声大雨点小，工作不持续，就象走过场，刮一阵风似的，所以各部门有厌烦情绪，需要多与部门负责人沟通使之理解，并制度化、系统化、持续化、常态化管理来达到目标。

六、办公室部门职能没有充分发挥，没有起到应有的综合协调，上传下达，统筹管理的作用。办公室的职能是企业管理工作中功能最为丰富的，不仅承接着对内事关员工饮食住行的保障作用，还要兼顾着与外界政府机构、社团的联络，接待等。因此，办公室的重要性，是现代管理重点强调和重视的，现在各大图书馆有关办公室企业管理的书籍很多，也突出办公室行政人事管理的丰富性、复杂性和艺术性。

之前听公司个别领导说办公室这个部门可有可无，办公室的工作由其他部门兼带一下，这个观念，我不能说不对，最起码说这话的人没有站在现代企业管理的角度去看待，而是从局部、短期考虑，看不出办公室

闪耀着光芒点。换句话说，从事办公室行政人事管理的负责人，无一不是有着丰富的人力资源6大模块的工作经验，还有着出色的行政管理经验，对于事物的分析判断、组织领导、计划协调等能力还是具备的。办公室职能的充分发挥，需要一个其他部门认可你有这个职能，可以这么做的基础上，现阶段部门职能说明和岗位说明都没有，那只有靠总经理室在会议上或其他相关场合授予办公室相关职能。

而目前实际情况是，赵总平日忙于外事，李总统筹公司各方面工作，有些工作李总可能不如赵总认识的全面，看得透，有些本是办公室的工作，却分给或默许其他部门去做或者对于有些规定本该经过办公室审核的，默许可以直接透过办公室去做或透过办公室审核直接在报销单据上签字。（比如：员工加薪，叫部门经理直接提议，而对办公室的定调是，只是算工资的，这样就好像把办公室与薪酬管理分离开了，一点关系都没有了；新员工试用期定薪；员工调岗；员工离职（辞职和开除）；员工岗位晋升；员工工资暂支；行政费用报销等等）

总经理室，不仅要重视和发挥好办公室的作用，还要大力支持，所谓的支持，不是说办公室提出的一些建议，都给予肯定，而是要创造一种工作氛围，引导和指导，在其他部门面前抬高办公室的作用。如果给机会了，办公室没有做好，完全可以更换更有能力的人去胜任。总经理室对于办公室的工作不满意，应该提出来，并给与一定的指导意见，你不说，也不讲，长期下来，部门职能不弱化，才怪呢！

七、人员开除、晋升、加薪的管理随意化，缺少必要的审核。这几方面，属办公室管理重要职能，实际工作中，完全都是由部门经理一口说了算。

开除员工，都是门经理说谁不行，谁就不行，反映到我这里来，一般都是清理出我们公司；反过来，我作为办公室主任，履行我的考察职能，我提出的理由和原因和部门经理提出的是一样的理由，则只会停留在批评教育和给予机会上，或者处罚上，难道是办公室的考察职能是形同虚设，公司既然可以认同部门经理提出的理由，为什么不能认同办公室主任提出的同样理由呢？如，理由都是工作态度不端正，马虎，大意，无视工作纪律等。这体现出我们公司的管理文化，公司不支持办公室的人员任用或解聘意见，支持部门经理的意见。

晋升员工，更是随意性。部门经理对于底下员工的工作技能，工作表现非常了解，工作态度也比较清楚，但是如果需要提升他的岗位，却不能那么随意（此处指岗位晋升，不是指同部门工作岗位调动安排），是需要考核的，不能随意化。同时，有关人员晋升相关文件，则需要报到办公室进行操作，因为办公室才是人员晋升的归口管理部门。目前，需要制定人员晋升审批流程，规定归口管理部门，批准人是总经理室。晋升管理制度的制定，将会根本性解决这个问题。

加薪的随意性，是我们公司最普遍的了。有连续几个月，李总每月都为某个员工加200元的工资，据说是为挽留该名员工，也有说法是承诺的。这个仅仅是随意加薪的例子而已，不是说李总每个月给该名员工加薪不对，也许李总有自己的想法。但是，我想说，加薪应该是建立在工作绩效表现良好的基础上，而且也是有时间限制的，实际中，加薪最多的原因，我听到的最多的就是这个人表现不错，应该给与加薪，因为经理的一句话：表现不错（主观性），我们给予加薪了，但是我们向外界传出的是缺少公平、公开、公正的这种讯息。这将进一步导致同样表现不错的员工产生情绪，引起不必要的误会。因此，对于加薪，我们应严格规定加薪办法，而且必须经过考核。李总在审批时候要严格把关。对于一些用辞职走人，而逼迫公司给予加薪的员工（有了这一次，还有下一次），我们要综合考虑并做好换人准备。不能被工人牵着鼻子走，太被动，会一而再、再而三陷入被动里。

八、人员储备意识不强，在需要时才招聘，不能满足生产经营需要，招聘途径较为局限，应该拓宽招聘渠道。各部门在人员调动与岗位设置安排上透过办公室直接进行操作，导致办公室工作非常被动，丧失人力

资源监管调配的作用。

拓宽招聘途径，可以通过网络、现场招聘、与学校对口招聘等方式来进行。同时实时对各部门人员情况进行分析，及时发现不稳定因素及时解决及时准备替换人员。人员的招聘、调动和离职必须严格管控，招聘必须做好资格审查，不能用人唯亲，人员调动必须通过办公室进行并及时做好备案工作。通过培训提高管理人员的管理能力和技巧。

实际工作中，赵经理掌管的生产部有的时候从外面找的临时工，则是透过办公室直接叫其上班；办公室从外面招聘过来的新员工，经办公室初试合格推荐到生产部面试的，赵经理不能很好理解初试和复试的区别，不能清楚明白人事部门和用人部门（生产部是用人部门）面试的重点，以至于很多时候，赵经理都以这个人态度不好，或者某种担心，如担心不稳定等原因而推辞掉，这本不是赵经理应该考虑的方面，赵经理应该关注的面试重点：工作技能的考核上。公司之所以是个有序的组织，就是因为分工化，职能分工带来有序。既然办公室都推荐给你了，你只需要考核工作技能就可以了，不符合要求的，第一关首先就会被刷掉的。

因此，我们应明确面试管理办法，制定面试流程和明确人事部门和用人部门对新员工面试的重点，以及试用期考核。

九、缺少必要的培训，比方说生产人员的技能培训，销售人员的产品知识和销售技巧培训，管理人员的管理技巧与团队管理培训等。

比方说有一些管理人员缺乏管理手段和方式方法，在团队建设方面还有所欠缺，导致团队不和谐，团队战斗力不高，团队工作缺乏激情，这就需要有一些针对管理干部的培训来提升管理人员的管理能力来配合公司的生产经营需求。

十、缺乏一套整体的薪酬管理体系（具体说是缺乏一套工资考核晋升机制，导致工资晋升仅凭管理人员个人意识或主管印象，失去应有的公平、公正，而等到别人提出要离职时，才分析出，是因为工资原因）制定薪酬管理体系，规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。明确员工的工薪结构及福利、补贴等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度，调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值，吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。

十一、劳动关系管理上也凸显被动，对于有抱怨、有想法和离职人员不能做到深入面谈，不能了解员工真实想法主动去发现问题和解决问题而导致不必要的矛盾和人才流失，而且，公司在对待员工上面，有些政策、规定，有些被动，员工豪一嗓子，公司就吓得不得了。

对于有问题的员工各部门负责人以及办公室应该主动加强沟通，而不是官僚主义，激化矛盾，应该倾听抱怨、了解起因、深入沟通、做出处理。

企业管理和人事行政管理工作任重而道远，本人在以后的工作中将从完善周全缜密系统的制度建设开始着手，同时加强与各部门负责人的沟通，争取各部门的极力配合并全力配合各部门工作，分步骤来满足企业生产经营过程中所需要的管理工作.

以上是我的一点拙见，望赵总指正，言语间所指出人物，请为我保密，言辞或所表达意思不妥当之处，还望请赵总谅解和海涵！

李卫魏

2012年11月14日