工程施工项目成本管理中存在的问题及对策

工程项目成本管理中容易存在的问题及对策

一、施工企业项目成本管理的现实意义

目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小。由于市政路桥建筑行业是非技术密集型产业，现存施工工艺都已基本成熟，所以，施工企业要想创造效益，增强自身的市场竞争力，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。

施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，所以项目成本管理很难有一个适应所有项目“规范”制度。

项目成本管理制度需要施工企业不断的去探索完善，只要企业存在，如何完善项目成本管理，降低施工成本就是一个永远需要研究的课题。

二、施工企业项目成本管理现状及容易存在的问题

现在的施工企业项目成本管理，基本上是以项目经理为第一责任人，以降低工、料、机采购价格及损耗数量为目的，建立相关制度，以成本目标的形式对各相关部门进行成本控制。

施工市场放开以后，通过多年的市场竞争，施工项目成本管理已经相对成熟，企业及项目本身基本都能运用各种控制手段对采购及损耗进行有效控制，但基本都是针对成本发生部门（或个人）制定责任制，而某些对成本影响较大的因素容易被忽略，或说这些因素在成本管理制度之外。

1、质量对项目成本的影响：

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

质量对成本的影响分为：内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用（正常试验检测以外）等四类因素。

2、技术方案对项目成本的影响

重大技术措施方案的制定，对施工项目成本有着重大的影响，如：深槽支护、施工排降水、施工围堰导流、大型施工排架支搭及地基处理、大型构件运输吊装等方案。这类的技术方案应

该在操作性、安全性与经济性之间找到一个最佳的点，即要操作起来简单易行，又要保证安全及一定的保险系数，还要避免浪费。

现行的施工项目成本管理中，容易忽略方案上的浪费，在制定方案时，在操作性及安全性上考虑的多一些，并且手段完善、程序严谨，但在对经济性的考察上却缺乏相应的制度及方法，还停留在靠感觉决策的阶段，很少进行多方案的技术、经济比选。

如果方案的制定脱离了对成本的责任，必将导致方案的功能对安全的需求放大，造成浪费。而方案造成的浪费是很难量化的，并且也是靠加强现场管理减少操作损耗所不能弥补的。

3、进度计划（或施工组织）对项目成本的影响

施工项目经常受很多非正常因素的干扰，造成了施工进度计划的经常变化，施工进度计划的改变，必然导致施工组织的变化，如：构件预制会出现抢工或倒运的情况、周转材料需求数量的变化、人员机械配置数量的增加、交通导行方案的变更等。这些变化都对成本有很大的影响。

因施工条件改变而造成施工进度计划的变更，尤其是发生抢工事件，容易产生在变更计划时，单纯考虑时间因素，忽视压缩工期导致施工成本的变化率。

个人认为应该把抢工增加的成本及可能追讨的索赔款额进行比较，同时比较适当延期的成本降低及拖期罚款。但由于现阶段的市场情况，误了工期就等于失去市场，所以这种想法在现在的市场环境下显然是没有意义的。

4、安全对项目成本的影响

安全管理意义重大，安全事故对成本的影响为：安全防护设施费用，安全防护措施费用，安全事故本身造成的机械物资损失，安全事故造成的人员伤亡治疗善后费用，安全事故造成的现场停工引发的窝工和抢工费用，安全事故造成第三方财产损坏引发的赔偿费用。

5、其它对项目成本影响较大的因素

在实际施工中还有一些对项目成本影响较大却又未包含在项目成本管理范畴之内的因素，这些工作通过进度、安全等方面直接或间接的对项目成本起作用，但又没有或很难制定成本目标及责任制，如：拆迁协调、交通协调、当地政府及居民协调等工作。

三、针对现存问题的对策

1、提高成本管理意识

项目管理人员经济观念不强目前，是我国的施工项目经理部普遍存在一种现象。即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。

这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购过于高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

所以要提高成本意识，从根本上摒弃项目成本管理只是项目经理及相关成本负责人的责任，项目成本管理和我无关这种两种观点。

2、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目，施工项目成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

3、完善奖罚制度

有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

4、尝试成本论证制度

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加。在提高或降低质量标准时，应对可能提高的质量成本或可能增加的损失风险进行论证。

技术方案及施工组织也不应只有单一方案，在方案或计划（施工组织）进行可操作性及安全性论证时，也应该进行成本论证，使方案和计划即满足工期指标、质量指标、安全指标，也要满足成本指标，即要做施工组织设计的成本测算及比选。

对一些对项目质量成本影响难以量化的工作，要通过论证测算出最坏结果给成本带来的负面影响，及在成本目标内应达到的工作标准，以此来制定工作责任制。

总之，论证的目的第一是要尝试把这些成本管理制度之外的影响因素列入成本管理范畴之内。第二就是要通过论证加强全体员工的成本管理意识，增强员工对成本管理的责任感。第三是通过论证避免成本超支，发现降低成本的合理途径。

四、结语

如何进行施工企业项目成本管理，通过项目成本管理降低工程成本，是一个永远不会过时

的老话题，只有不断改进项目成本管理制度及不断进行工艺革新把项目的施工成本降到低于社会平均先进水平，才能真正增强企业的竞争能力，才能让企业在强手如林的竞争对手中生存并强大起来。