艾默生持续制胜之道

艾默生持续制胜之道

文/龙静

作为全球制造业和技术领域的领袖，成立于1890年的艾默生（Emerson）公司是当之无愧的基业长青的公司。在1957年到2000年间，艾默生财报显示的公司收益、每股收益和每股红利连年增长。其间历经1973年至1974年及1978年至1982年两次石油危机，以及1987年及1997年两次股市大崩盘，在如此多变的环境下，艾默生持续成长的业绩只有少数制造业公司堪与媲美。艾默生被公认为世界上管理最好的工业公司之一，也是唯一一家被《商业道德》（Business Ethic）杂志录入其“最佳企业公民100家”名录的电子企业。

在过去半个世纪的历史里，艾默生公司只有三位CEO。如此偏低的CEO更替率在美国企业中十分罕见。正是这样稳定的人事，造就了该公司在过去50多年来的成长记录。其中，在位最久且最关键的人物是查尔斯·奈特。在加盟艾默生之前，他是一家为艾默生提供咨询服务的公司董事长。他于1973年到2000年担任艾默生公司的董事长兼CEO。他在执掌艾默生期间表现出色，领导艾默生公司从一家基本上在国内经营的生产商向以技术为基础的全球制造商进行演变。

1992年，奈特在《哈佛商业评论》上发表《艾默生电气：一致性的获利》（Emerson Electric: Consistent Profits, Consistently）文章，该文获得象征《哈佛商业评论》年度最佳论文的麦肯锡奖，来自各方的评价相当的高。2005年，他出版了《艾默生管理：50年持续制胜之道》（Performance Without Compromise : How Emerson Consistently Achieves Winning Results）一书，详细阐述了艾默生持续成长之道。奈特乃是管理过程学派的信徒。他认为，管理的工作就是发现投资机会，管理是一个动态的过程。他成功地构建了一个计划与执行合一的组织体系，成功地将这些投资机会付诸实现，并组织了大规模而有效的管理型收购，为我们提供了独特的赢利模式。

自下而上的计划体系

在艾默生，计划是以年度为周期，自下而上在公司多个层面、多种活动中进行，涉及业务的方方面面，并形成了一种复杂生态。

在20世纪90年代早期，增长已经成为艾默生的第一要务，为了避免公司过度关注利润，艾默生把利润计划和增长计划区分开来，为利润计划和增长计划分别举行会议。子公司的计划先从利润评估开始。子公司的管理层——子公司总裁和高级管理人员——将和有关业务平台的高层管理人员、总公司的“利润沙皇”举行会议。“利润沙皇”是总公司的高级管理人员，他的主要职责是确保各个子公司和总公司作为一个整体实现年度目标利润。与会人员将用一个11年时间跨度的窗口——前5年、当前年份和未来5年的预测数据——来评估子公司的业务。这样既可以使人们注意到一些重大趋势，也可以为评估某些拟议中的行为提供讨论环境。评估的各个阶段组合成一个利润模型。这个模型既会考虑价格变化、通货膨胀因素以及生产率的提高等因素，也会顾及到成本减少和控制计划、固定成本的杠杆处理方法以及业务组合的变化。通过保守的假设，保证公司即使在经济环境不景气的情况下，仍然能持续增长。这大大改善了公司的计划风格，负责艾默生公司电子产品业务的执行副总裁乔治·塔姆克解释说：“过去，每个部门都有同样的销售额发展目标。我们会凭空捏出一个数字，像15％，因为这个数字是个很高很好的数字。我们不评估新技术的风险，也不评估我们的实现目标业绩。”在完成利润评估之后，“利润沙皇”将准备一份备忘录供几个月以后的增长计划会议使用。

子公司的增长计划会议通常为期一到两天。出席会议的包括子公司管理层、总公司的CEO和一些选定的公司领导。与利润评估一样，人们用11年为时间跨度，对损益表和资

产负债表展望未来五年，回顾过去5年。计划经常使用“曲棍球棒”式的预测：收入或利润在近期缓慢增长，但在几年长期投资之后会急剧增长。

接下来是业务平台战略评估会议。各个业务平台夏季都进行年度评估。战略评估为业务领导人和核心管理人员与CEO、总裁和其他公司领导见面提供了机会，他们聚集在一起，使用11年跨度的时间窗口来评估和讨论成长和营销战略，以建立和保持行业领导地位。

子公司的利润评估、子公司的增长会议和业务平台战略评估会议期间所获得的信息将作为每年秋天召开的公司总计划会议（Corporate Planning Conference,简称CPC）的原始素材。在会议召开之前，人们从子公司会议和战略评估之中找出关键性的主题，并将它们与宏观经济环境分析相结合。这些信息将整合成公司的总计划。出席CPC的是前300名总公司和子公司的高层领导。在公司计划被汇总及被批准之后，公司总计划会议基本上就成为一个向经理人传达信息的载体。参加会议的人回到各个子公司之后，要把总公司的雄心壮志传递给员工。同时，同时，总公司把包含下一个财年和今后5年内公司重大事务和重大区域性事务的全套材料分发下去，帮助人们更好地把公司总计划与子公司计划相结合。

艾默生的这种计划体系，一方面保证了总公司、业务平台和子公司对公司的重要事项容易达成更好的更为一致的理解，另一方面让集团公司整体保持了对市场的敏感，能够识别出商业环境中的重要趋势和转折点，并及时做出新的调整。奈特组织了27年的计划会议，“许多人会问我‘奈特，你怎么受得了，那是如此枯燥而且始终如一’，答案很简单：乐在其中。你需要享受自己的工作，就像我会亲自参与许多事情，或许在外人看来已经不是需要一个CEO来做的事情。作为一个CEO，我要做的是让我们的组织出类拔萃，当你做到的时候，会骄傲，那是一种赢的乐趣。”

强有力的计划跟进系统

在一般的公司里，由于计划的拟订由一个团队所完成，而执行则交由另一组团队。这样的组织安排，常常导致执行方向与计划的方向背道而驰。不过，在艾默生，计划与执行是由同一组人马所完成，这组人马在整个计划拟定和执行都能保证百分之百地参与。这也是该公司能够成功的另一个重要因素。

在许多公司，公司预算是一年准备一次的静态工具，人们对照预算来评估每年的绩效。但艾默生与此不同，公司的预算只是一个参考点，而不是一个赖以进行管理的标准。在艾默生，预算的寿命只有一个月。在整个财年，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告（Presidengt's Operating Report ，简称POR）。POR汇总了子公司所取得的成绩，描述近期的前景，报告的重点放在当月和未来三个月，并对以后几个季度和整个财年的预期加以更新。随着工作的展开，人们不断进行调整，关注预期结果和实际结果的差别。POR使得公司的管理者很好地了解了每月业务演变的轨迹，并提醒人们及时作出改变。

每一个子公司都有自己的管理委员会，由业务领导担任委员会主席。委员会的其他成员包括子公司总裁以及五至十位子公司最高管理人员。子公司管理委员会每年召开六至八次会议，以评估财务绩效和审查年度计划会上批准的行动与行动计划。他们也对绩效会怎样影响管理层的薪酬进行跟踪，从而使得子公司经理们能够意识到所面对的风险以及实现承诺所获得的报酬。

每个季度，每一个子公司的总裁和CFO要在圣路易斯市公司总部与业务领导、COO、CFO及其他领导参加总裁议事会议，以讨论短期的运营成果，讨论的话题针对当季度。总裁议事会议的核心和灵魂就是利润瀑布(profit waterfall)分析。利润瀑布是一款以Excel 为基础的数据分析工具。整个数据资料由45个图表组成，它始于历史的实际数据，以及对价格、销售额、成本膨胀和其他因素作出未来估计，并将其转换成对过去和未来五年的运营利润的影响。利润瀑布要求子公司的管理者明白在每一个成本组成部分目前发生了些什么，

并为任何成本上升趋势提供一个好的说明，同时确保在其他领域的进展可以抵消出现的任何问题，从而使得子公司作为一个整体能够实现其利润目标。

同时，公司高级领导日常密切关注各个子公司和业务的动向。首席执行官办公室（OCE）——目前由CEO、总裁、COO、CFO以及高级执行副总裁组成——每年开会10至12次，讨论子公司、业务平台和总公司所面临的各种问题。

总之，艾默生公司通过上述种种手段建立了一个强有力的控制和跟进系统，这个系统既包含短期和长期控制，也包括自下而上和自上而下的控制。这个系统的累积效应不仅表现在始终如一的卓越业绩、而且表现在业务组合的剧变上。

在1973年，艾默生公司有大约12家子公司，年收入大约为9.4亿美元，而今天艾默生则在八大业务平台上通过60多家子公司取得全球领导地位，年收入达160亿美元。

管理型收购

从1973年至2000年间，艾默生共完成了200多次收购，累计投资额超过100亿美元。对于收购后拥有五年以上的公司，艾默生取得了大约15％的内部平均回报率，超过80％的投资都取得了超过资本成本的收益率。那么，艾默生如此有效收购的秘诀何在呢？奈特认为，这主要归功于他们只收购“艾默生类型”的企业。

在艾默生，所有的并购交易无论规模大小，CEO都必须积极参与并做出最后决定。在每一项交易中，艾默生都有一个发起人，根据交易性质的不同，发起人可能是子公司总裁，也可能是业务平台领导人。在以激烈雄辩为特征的艾默生公司文化中，收购计划获得通过是困难的，公司的格言是：“没有痛苦就没有收购”。要达成一项收购交易，收购对象必须符合四项标准：与艾默生业务的战略适配性、强有力的管理和组织、与艾默生的管理文化的相融性和收购价格的可接受程度。

看重第二项和第三项标准是艾默生收购区别于其他公司收购的关键之处。艾默生最先问的问题不是收购对象在哪里以及怎样赢利，而是公司是如何组织的和谁是管理团队的成员。只有关注人和组织，才能保持管理团队的连续性，同时尽量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力资源。第三项标准是组织适配度测试——用以衡量向收购对象移植艾默生管理过程并以此提高其公司价值的能力。通过对1970年至1985年完成的50宗收购交易研究显示，当收购对象与艾默生的管理过程匹配时，收购交易的业绩就好。艾默生一般不收购那些需要巨大转变的公司，它偏好那些有盈利能力但营运边际利润比艾默生低的公司。在交易达成之后，发起人确保收购计划的实施，指导和辅助新的管理层融入艾默生公司文化，一般来说，在完整地走过两到三次计划和控制周期之后，大多数被收购企业就会被整合进公司。

2000年4月，奈特退位，由其精心筛选的接班人范大为接班。迫于新经济的崩溃和电信业的泡沫，同年10月，艾默生宣布为期43年的年度收益和每股收益连续增长的过程结束。这是艾默生公司发展史上一个象征性的时刻。但这并不意味着奈特时代管理方式的终结，相反恰恰是因为由一个经验丰富的高激励的艾默生管理团队执行过程管理，使得范大为能够迅速有效地重组公司，走出疲软的困境，重新壮大。