人力资源管理咨询流程介绍

易知行人力资源管理咨询服务

一、人力资源问题

缺乏长远的人力资源战略规划，无法有效支持企业的快速、持续、稳定发展；

岗位设置不合理，没有做到人岗匹配，存在因人设岗的现象；

现有的薪酬体系没有形成预期的激励效果；

对企业员工缺乏科学健全、有效的考核机制；

人力资源管理制度与流程不健全，存在着无序现象；

企业的长远发展与员工个人的发展缺乏紧密联系，存在着人才流失现象。

二、解决思路

易知行公司在多年大量的企业人力资源管理咨询实践的基础上，借助公司人力资源咨询中心各位专家丰富的管理实践和系统的理论研究，在总结传统人力资源管理理念的基础上，引入价值链管理的思想，提出基于价值管理的“3V”人力资源咨询模式。我们将根据不同行业企业人力资源价值管理的特点，结合企业的具体情况，为企业建立一套符合企业人力资源价值管理需求的人力资源价值管理系统。

三、基本特点

一个核心：价值链管理

两个体现：人的价值和企业价值的最大化

三个关键点：价值梳理、价值管理、价值开发

九大模块：人力资源管理诊断、人力资源价值标准体系、工作分配体系、人力资源规划体系、绩效管理评价体系、薪酬管理激励体系、人力资源招聘体系、人力资源培训体系、职业生涯规划体系。

四、“3V”人力资源咨询模式基本框架

五、咨询内容

Step1：价值梳理

目标：找出企业人力资源管理现状中存在的典型问题及解决思路，以及建立起符合企业价值导向的人力资源价值标准体系。

模块一：人力资源诊断

管理诊断能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确企业问题产生的根本原因；能够帮助企业管理者针对问题点制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平；有助于建立规范化的企业管理模式。

模块二：人力资源价值标准体系

在一个企业或组织中，不同岗位的工作所要求员工具备的知识、能力、素质内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的知识、能力、素质要求也不尽相同。人力资源价值标准体系就是帮助企业建立起用同一标准衡量企业人员价值、符合岗位任职要求的能力素质体系，从而也使得企业对各岗位人员的的选拔、培养和评价有了更加科学、客观的依据。

Step2：价值管理

目标：在企业工作分析和人力资源规划的基础上，建立起公平、合理的绩效管理及评价体系，

以及建立起兼顾外部竞争及内部公平的薪酬激励及管理体系。

模块三：工作分析与岗位设计

岗位设计又称为工作分析，是指采用人力资源技术与方法，明确岗位的设立价值、主要的职责、权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。岗位分析能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。

模块四：人力资源规划

人力资源规划是根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上需求的满足。

模块五：绩效管理评价体系

绩效管理是人力资源管理体系的“引擎”，它对企业管理的价值体现在战略、管理、开发三个层面。

模块六：薪酬激励管理体系

薪酬包括工资、奖金、福利等，是维持和促进公司员工满意与敬业的最重要激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的的关键所在。所以设计具有竞争性的薪酬体系，对人力资源部甚至公司高层来看都是至关重要的一项工作。

Step3：价值开发

目标：对企业现有人力资源进行系统的选拔、开发和培养，提高员工的知识和技能，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，实现企业人力资源价值的增值。

模块七：人力资源招聘体系

招聘是人力资源管理的其他环节有效运作的前提，可以对企业输入所需求的人才实现合理配置，也有助于扩大企业宣传力度，提高企业对外形象。

模块八：人力资源培训体系

目前困扰企业领导人最为集中的问题是：为什么培训总是无法立即提升员工的工作能力？如何才能平衡培训费用，合理的节省这部分开支？如何才能设计出系统的、符合企业战略发展的培训计划？基于此，我们结合企业发展需要，快速提升员工的工作能力，通过有针对性的分层分类培训体系，确保培训运作的规范性、有效性，以达到组织竞争力提升和员工技能提升的双重目的，有效解决企业需求与员工个人发展之间的矛盾。

模块九：职业生涯规划

针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，是个人发展与组织发展相结合，确定个人的奋斗目标并选择实现这一目标，并通过编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，提高员工工作的积极性与主动性。

人力资源管理任务及流程

人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，

由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：（1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源管理工作职责与工作流程手册

人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。本工具书给出了两个范本。

（范本一）目录第一章手册的目的......................................................... 错误！未定义书签。第二章人力资源部的工作职责..................................... 错误！未定义书签。第三章招聘工作............................................................. 错误！未定义书签。第四章新员工入司工作流程......................................... 错误！未定义书签。第五章员工转正考核工作流程..................................... 错误！未定义书签。第六章员工内部调动工作流程..................................... 错误！未定义书签。第七章员工离职............................................................. 错误！未定义书签。第八章劳动合同............................................................. 错误！未定义书签。第九章薪资制度............................................................. 错误！未定义书签。第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (38) 第十三章奖励制度 (40) 第十四章违纪处分 (41) 第十五章培训与发展 (44) 第十六章职业生涯发展 (48) 第十七章人事档案管理 (51)

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

人力资源管理流程范本样本

人力资源管理流程范本

?人力资源管理流程范本相关说明 1、流程范本的作用管理流程是管理制度、管理方法和管理思想的图象化，实现流程化管理，是实现规范化、现代化和信息化管理的基础和前提。在流程图的指引下，所有管理行为都按流程所明确的标准线路实施动、高效、精确地运转。流程图更是实现标准化管理的重要工具，有了管理流程图，不同人实施同一管理行为时，过程结果都是标准化的，管理效果自然也不会发生较大的差异。另外，流程图还是一种沟通工具，即使是一位新员工，有了流程图，也知道管理行为如何实施。 2、人力资源管理流程范本要素本管理流程范本包括如下要素： 2. 1流程名称。一般是某一管理行为的简称。 2. 2编码。便于文件检索、计算机管理等。 2. 3受控状态。在实施工作中，一般需要加盖公司统一的”受控专用章” 。 2. 4执行核心部门。本套流程范本执行核心部门一般为人力资源部。 2. 5控制部门。本套流程范本控制部门为人力资源总监。 2. 6行为实施环节。即在管理流程中涉及到的部门或个人。该范本是根据本书第一章”组织设计范本”中的职能部门来确定行为实施环节的。 2. 7管理行为。即流程范本的核心部分一一流程图。在流程中，方框代表管理动作，框中的文字代表动作内容，菱形框代表决策，椭圆形框代表又一个管理流程，箭头代表动作桥。为了便于使用，我们用粗线框表示动作起点。 2. 8流程编制人员、审核人员和批准人员，编制日期、审核日期和批准日期。 3、人力资源管理流程范本使用方法握。人力资源部能够按如下步骤使用范本： 3. 1将本范本复制出来； 3. 2以文件形式下发各相关部门； 3. 3必要时进行流程培训，使所有实施环节都理解流程的思想内涵，实现管理行为的畅通无阻。相关说明编制人员名称 ,能够使相关职能部门自人力资源管理流程不但仅需要人力资源部熟悉和掌握 ,更需要涉及到的所有部门和个人掌审核人员批准人员人力资源管理流程范本相关说明

管理咨询业务流程

、管理咨询宏观流程一）、总体流程预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。启动项目 1、背景了解（1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。（2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。

3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。项目评估根据实际完成效果作出客观的评价后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期签定合作协议成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展

4、方案设计

人力资源部工作流程

人力资源部主要工作流程目录一、招聘工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。二、培训工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。三、考勤统计工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。四、人事手续办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。五、社会保险办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。六、绩效考核工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。七、工资表编制 ............................................................................................... 错误!未定义书签。八、员工档案管理............................................................................................ 错误!未定义书签。九、人事印章管理............................................................................................ 错误!未定义书签。十、质量体系内外审工作................................................................................ 错误!未定义书签。十一、工程系列职称申报................................................................................ 错误!未定义书签。十二、特种作业操作证的办理和管理............................................................ 错误!未定义书签。一、招聘工作流程接收用人申请用人部门向人力资源部提出用人需求申请（填写《用人申请表》），需注明招聘原因、招聘岗位、招聘人员的数量、任职资格（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限、技能等）、期望到岗时间等；用人申请报批人力资源部结合用人部门人员编制和实际情况，提出招聘意见，制定招聘计划，并上报总经理批准，获准后实施招聘；招聘实施 1、根据招聘岗位的具体要求发布招聘信息；选择适合的招聘渠道：内部招聘、外部招聘（网络招聘、现场、员工推荐）。目前使用的招聘网站：智联招聘、前程无忧、（付费）58同城、赶集网等免费网站。 2、收集应聘简历并进行初步筛选，符合要求的，通知初试； 3、应聘者填写《应聘申请表》；人力资源部进行初试，初试合格后交由用人部门复试； 4、复试由人力资源部与用人部门共同进行，根据岗位胜任素质设置情景模拟测试； 5、复试通过后对应聘者进行背景调查、职业性格测试等； 6、根据调查及各项测试结果，由用人部门和人力资源部共同确定拟录用人员名单，将其《应聘申请表》报总经理审批。入职手续办理根据要求提供入职相关资料；到指定医院参加入职体检；

人事行政工作流程(流程)

行政工作流程手册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。具体工作流程一、执行公司证照申办流程成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管，并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。月末行政部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适当储备以备不时之需，作好请购计划单经经理审批后，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品出入库登记，每月盘存，帐物相符。

办公室会根据各部门盘点情况进行抽查，核对帐物是否相符，然后根据各部门盘点状况及调动\增加状况制作《固定资产、低耗品清单》报表发放各部门；每季度组织财务部对各部门进行全面盘点，核对帐物。对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。行政部负责根据维修要求安排电工或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制；电工负责对日常维修的材料进行申购及采购，保证质量；各部门对维修质量监督、确认。根据不同种类档案的特点，做好系统编目、分类存放、排列有序，定期收集各类文件资料，并整理立卷归档。各类文件资料收发、复印、传真、打印均需在登记薄上作好详细登记、记录，及时将各类信息（通知、文件）进行上传下达，特别是各类价格通知、重要信息应在公司领导审阅后及时传递给相关部门；费、车辆养路费、车船税、工商管理费等。并将所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保

管理咨询公司业务简介知识资料

管理咨询公司业务简介知识资料文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

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北京自在基业管理咨询有限公司业务简介目录

一、企业管理诊断项目主要成果：《企业管理诊断报告》项目具体内容和程序了解企业目前的基本情况；对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式；有针对性的设计企业管理诊断问卷；发放与回收问卷；对问卷结果进行统计分析并发现问题；根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象；对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源；系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写《企业管理诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结论及解决问题的基本思路；根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员工宣贯。需要企业配合的具体内容公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路；安排员工填写问卷；安排员工接受访谈；公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。

二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略）主要成果：《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》和《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》；项目具体内容和程序与公司高层进行沟通明确企业目前存在的问题；共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）；挖掘企业创始人的核心价值观；外部环境分析（环境中正在发生着什么？）行业命题和事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）；驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研究、行业中现有公司的竞争状态研究）行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模式、业务流程等）；当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手反击概要）；企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因素将会给出机遇与危险？）企业自身资源的研究（自在FIRST模型) 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）；企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）；人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）；结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）；

人力资源管理程序

宁波世家洁具有限公司

1、目的规范公司用人管理，力求人力资源管理各环节有序、规范和人性化操作，给公司发展提供强有力的人力资源的同时，为每位员工的发展提供最优化的保障。 2、适用范围适用于公司的人力资源管理，包括：人员配置、人员经历、教育程度、技能和能力的核查及培训管理。 3、职责 3.1管理部 3.1.1负责分析公司所需人力资源数量、质量和结构，制订人力资源开发与管理政策。 3.1.2负责公司员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、工作调动、员工离职等管理。 3.2 各用人部门 3.2.1配合管理部组织开展的员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、工作调动、员工离职等工作。 3.2.2 负责本部门人员管理工作。 3.1.3负责指导、监督、改进公司各部门的人力资源开发与管理活动。 3.3 各部门经理 3.3.1指导所辖部门员工的选、育、用、留和激励工作。 3.3.2负责所辖部门的人力资源规划。 3.4总经理负责公司各种人力资源管理计划和人力资源管理政策等的批准。 4、定义无 5、工作程序

5.1员工招聘 5.1.1招聘原则 5.1.1.1公司遵循“公开招聘、公平竞争、人岗匹配”的招聘原则。 5.1.1.2公司遵循“先内后外，同等条件下内部优先”的招聘原则。 5.1.1.3公司对于年龄未满18周岁者、经查实为提供虚假信息者、在案通缉者等，不予聘用。5.1.2招聘管理程序各部门因工作需要，需添加人员时应向副总经理提出书面申请，填写《人力需求申请表》经审核后报总经理批准，交人力资源部进行招聘；各车间因生产需要，需添加员工时应向生产制造部提出书面申请，经审核后报副总经理批准，并通知人力资源部进行招聘，人力资源部按《岗位人员任职要求》进行招聘，招聘人员应填写“应聘登记表”，经各部门经理或总经理批准后正式录用。 5.2员工培训 5.2.1培训对象与内容 5.2.1.1公司视质量管理活动和生产经营需要，组织开展对新员工（新进员工和内部调岗员工）的岗前培训、在职员工的在岗或脱岗培训。 5.2.1.2培训内容包括：公司概况、企业文化、规章制度、劳动纪律、岗位职责、质量管理体系、安全管理知识与技能、成本管理知识与技能以及必要的管理理念、业务知识与技能等等。 5.2.1.3对于从事质量管理岗位人员（计量检定、体系内审人员等）和从事特种设备岗位人员（电工、焊接工、叉车工、行车工、压力容器操作工等），还将安排专门的培训，取得相应的资质/资格证书。 5.2.2培训管理程序 5.2.2.1管理部于每年12月份组织进行一次员工培训需求调查，并根据各员工、各部门填报的培训需求，结合公司发展需要，组织评审确定员工培训需求。

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

人力资源管理制度和流程范本

人力資源管理手冊

目录第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作................................................................................................................... 5-8 第四章新员工入司工作流程................................................................................................... 9-10 第五章员工转正考核工作流程. (11) 第六章员工内部调动工作流程.............................................................................................. 12-13 第七章员工离职. (14) 第八章劳动合同............................................................................................................... 15-16 第九章薪资制度............................................................................................................... 17-18 第十章考勤管理............................................................................................................... 19-21 第十一章员工福利............................................................................................................... 22-23 第十二章绩效管理............................................................................................................... 24-25 第十三章奖励制度. (26) 第十四章违纪处分………………………………………………………………………………………………… 27-28 第十五章培训与发展……………………………………………………………………………………………… 29-30 第十六章职业生涯发展…………………………………………………………………………………………… 31- 第十七章人事档案管理……………………………………………………………………………………………

人力资源管理流程范本

人力资源管理流程范本 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

盘锦人力资源网·岗位设置管理流程………………… ·人员编制管理流程………………… ·增加编制申请流程………………… ·用人申请流程………………… ·公司内部招聘流程………………… ·公司外部招聘流程……………… ·新员工入职流程………………… ·劳动合同管理流程……………… ·新员工试用期满转正流程…………………·岗位轮换流程………………… ·员工工作调动流程………………… ·职务任命流程………………… ·考勤管理流程………………… ·员工加班申请流程………………… ·员工请假管理流程……………… ·员工出差管理流程………………… ·绩效管理工作流程………………… ·员工绩效考核流程………………… ·薪酬方案审批流程…………………

·工资发放流程………………… ·员工奖励流程………………… ·员工申诉流程………………… ·培训管理总体流程………………… ·培训计划流程………………… ·培训方案制定流程………………… ·培训教材准备流程……………… ·培训用具准备流程………………… ·培训实施流程………………… ·培训效果评估流程………………… ·岗前培训流程………………… ·单位部门专项培训流程………………… ·外派培训管理流程………………… ·培训资料管理流程………………… ·员工辞职审批流程………………… ·员工辞退审批流程………………… ·员工离职交接流程…………………·岗位设置管理流程

·增加编制申请流程 ·用人申请流程

企业人力资源管理流程图

中小企业售后服务管理流程图本目录人力资源管理流程 ___________________________________ 5-4 人力资源需求调查流程 ________________________________ 5 人力资源需求预测流程 ________________________________ 5 人力资源规划编制流程 ________________________________ 6 人力资源规划评估流程 ________________________________ 6 岗位分析准备流程 ____________________________________ 7 岗位分析调查流程 ____________________________________ 7 岗位分析执行流程 ____________________________________ 8 岗位分析反馈流程 ____________________________________ 8 岗位说明书编制流程 __________________________________ 9 岗位说明书更新流程 __________________________________ 9 职能分析作业流程 __________________________________ 10 员工招聘申请流程 __________________________________ 10 员工招聘计划流程 __________________________________ 11 操作工招聘流程 ____________________________________ 11 技术工招聘流程 ____________________________________ 12 管理人员招聘流程 __________________________________ 12 高层管理招聘流程 __________________________________ 13 招聘效果评估流程 __________________________________ 13 新员工报到流程 ____________________________________ 14 新员工入职培训流程 ________________________________ 14 新员工岗位试用流程 ________________________________ 15 劳动协议签署流程 __________________________________ 15 员工考核转正流程 __________________________________ 16 员工试用调整流程 __________________________________ 16 新员工辞退流程 ____________________________________ 17 ― 第二章 2-001 2-002 2-003 2-004 2-005 2-006 2-007 2-008 2-009 2-010 2-011 2-012 2-013 2-014 2-015 2-016 2-017 2-018 2-019 2-020 2-021 2-022 2-023 2-024 2-025

人力资源管理工作流程图

人力资源管理工作流程

流程名称行为实施环节岗位设置管理流程各职能部门编码执行核心部门人力资源部人事行政部人事经理受控状态控制部门人事经理总经理管理行为工作分析否意见是否意见是根据公司发展战略进行职能分解和机构设置根据人力资源规划确定编制否审核是职责划分与岗位设置制作职务说明书薪酬设计否薪酬预算审核否审批实施是是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

流程名称人员编制管理流程编码执行核心部门人事行政部受控状态控制部门人事经理行为实施环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理进行各部门工作量分析否对本部门编制提出意见提出编制草案审议制定具体的人员编制，并编制是管理行为职位说明否是审核签批否是执行编制相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

流程名称增加编制申请流程编码执行核心部门各用人部门受控状态控制部门人事经理行为实施环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理是否是否提出增加编制的申请审核审议审批否是提出增编岗位人员素质要求管理行为内部招聘流程内聘决策外聘外部招聘流程相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

4、用人申请流程流程名称行为实施环节用人申请流程用人部门编码执行核心部门部门负责人用人部门受控状态控制部门分管总监分管副总人事行政部维持现状因调动、流失等原因出现职位空缺不影响工作报告部门负责人判断管理行为影响工作否填写用人申是请表审核核实否是实施招聘流程相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

人力资源管理六大模块操作流程汇总

人力资源管理六大模块操作流程汇总 1面试与录用工作文案 1．1面试分工计划面试分工计划一、目的为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。二、面试人员组成面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。三、面试分工安排根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。四、面试问题提纲设计面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。

1．2面试工作总结面试工作总结为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。一、工作实施说明（一）相关资料的准备 1．应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。 2．试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。（二）面试职责划分本次面试分工明确，职责清晰。面试分工如下。 1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。 2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。（三）实施成果本次面试工作与实施状况如表5-4所示。二、面试结果评价（一）面试成功之处 1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。 2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。（二）面试待改进之处 1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。 2．此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科学合理的预算并严格控制各项费用的支出。

人力资源管理工作流程.docx

人力资源管理工作流程1、岗位设置管理流程流程名称行为实施环节管理行为相关说明编制人岗位设置管理流程各职能部门工作否意见是否意见是编码执行核心部门人力资源部根据公司发展根据人力资源否审核是职责划分制作审核人员职务受控状态人事行政控制部部门人事经理审核否批准人是人事经理总经理否审批是薪酬设

员员编制日审核日期批准日期期2、人员编制管理流程流程名称行为实施环节管理行为相关说明编制人员人员编制管编码受控状理态流程执行核心部人事行政控制部门部门各用人部门人事行政部总经理办公会对本部进行各否门编制提出编部门工审议制定具是体的人员编审核是否执行编审核人员批准人员人事经理总经理否签批是

编制日审核日期批准日期期3、增加编制申请流程流程名称行为实施环节管理行为增加编制申编码受控状请态流程执行核心部各用人部控制部人事经理门门门各用人部门人事行政部总经理办公会总经理提出增是否否提出增编审核是审批岗位人员否审议是内部招内决策相关说明外编制人审核人员批准人员外部招员编制日审核日期批准日

期期4、用人申请流程流程名称用人申请流程编码执行核心部门受控状态用人部控制部门门分管副总行为实用人部门部门负责人分管总监人事行政部施环节

管理否维持现不是行为判断审核核实因调动、影报告部门影响否是流失等填写用人响实施工相关说明编制人审核人员批准人员员编制日审核日期批准日

管理咨询业务流程(总3页)

管理咨询业务流程(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

（一）、总体流程预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。启动项目 1、背景了解（1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。（2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。 3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。

项目评估根据实际完成效果作出客观的评价后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务。（二）、咨询实施流程图：（1）、企业管理咨询项目服务流程图 1、项目前期 2、项目启动 3、项目开展 4、方案设计与客户进行洽谈明确客户需求提交项目建议书协商合作协议条确定项目建议书项目建议书研讨签定合作协议成立项目组明确项目人员分工与确定企业方项目项目组成员开展行业研究与背景项目组收集或购买企业提供背景资充分调研、分深入了解客户问为方案设计提供充分的依据项目组人员研各成员提交负责部分的阶段性方项目经理审定

企业人力资源管理流程

X X X 服饰有限公司人力资源管理制度行政人力资源部编制 2013年制定：审核：批准：

目录一、岗位编制管理工作流程 (2) 二、招聘管理工作流程 (5) 三、录用、就职管理工作流程 (14) 四、劳动合同管理工作流程 (22) 五、试用、转正管理工作流程 (25) 六、考勤、请休假管理工作流程 (31) 七、员工调动管理工作流程 (39) 八、绩效考核管理工作流程 (44) 九、奖惩管理工作流程 (49) 十、劳动争议管理工作流程 (55) 十一、离职管理工作流程 (58)

岗位编制管理工作流程 1. 目的保证公司产业的有序扩张，达到经营规模和人员规模的协调发展。 2. 适用范围本流程适用于对XXX服饰有限公司各部门的岗位设置及编制管理。 3．岗位编制管理的职责 3.1 行政人力资源部根据公司事业发展的需要及总经理确定的经营发展战略目标，制订公司组织系统及各部门岗位设置； 3.2 行政人力资源部督导各部门主管制订所在部门的岗位编制； 4. 岗位编制管理的基本原则 4.1 组织系统制订的基本原则：以科学合理、机构扁平化为规则，并结合企业经营发展战略；界定清楚，既无重叠又无空白。 4.2 岗位设置的基本原则:前瞻性原则、必要性原则、独立性原则、整体性原则、控制性原则、指令一元化原则、权责对等原则。 5. 岗位编制管理流程岗位编制管理流程包括:组织系统制订、岗位设置制订、岗位编制定额设置、增编申请、岗位编制年审/修订等。 5.1 组织系统制订根据公司事业发展的需要及总经理确定的经营发展战略目标，由总经理授权行政人力资源部制订公司组织系统及组织机构图，报总经理审议通过、批准。 5.2 岗位设置制订行政人力资源部督导、协助公司各部主管根据组织机构图制订所属门的岗位设置，报总经理审议通过、批准。 5.3 岗位编制定额设置各门主管依据企业未来经营发展战略，结合本门的人员现状及中、长期工作目标，对未来一年内所需人力资源状况进行科学预测，从而制定本门的岗位编制，经行政