企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析

第28卷第4期2004年7月湘潭大学学报(哲学社会科学版)

Journal of Xiangtan University (Philosophy and S ocial Sciences )Vol.28No.4J uly ,2004

企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析

李树丞,乐国玲

(湘潭大学　校办,湖南　湘潭　411105;湖南大学　工商管理学院,湖南　长沙　410082)

摘　要:知识经济时代的人力资本不再是传统概念上的劳动力,已被拥有现代科学知识和技能的知识型员工所取

代,所以,最大限度地提高知识型员工绩效是人力资源管理的重大课题,事实上,知识型员工绩效受多种因素影响,且每个因素都不是独立起作用的。

关键词:知识型员工;工作绩效;影响因素

中图分类号:C962　文献标识码:A 文章编号:1001-5981(2004)04-0146-03

一、知识型员工的概念和特征

管理大师彼特?德鲁克曾在20世纪50年代中期首先提出了“知识型员工”的概念,将其描述为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”当时他指的是经理或执行经理。加拿大著名学者弗朗西斯?赫瑞比2000年在她的著作《管理知识员工》中指出:“简而言之,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工[1]。

本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念包含三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。为此我们把企业的知识型员工大体可分为四类:第一类为研发人员,主要从事产品设计、研究和开发;第二类为管理人员,主要从事企业管理、市场营销、企业规划和决策;第三类为工程技术人员,主要从事企业生产、建设一线的现场管理和施工等工作;第四类为专业人员,如财务人员等。与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)工作过程难以监督,工作结果难以测量。(5)流动意愿强,忠诚度低。

二、知识型员工绩效的特征

(一)一般员工绩效的特征

长期以来人们对于个体绩效的研究主要集中在对个体

绩效的界定方面,且在界定方面存在分歧,而分歧主要在于个体绩效是结果还是行为。Bernardin 是倾向于将绩效等同于结果的代表,他将绩效定义为:在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录。而Campbell 和Murphy 是倾向于将绩效定义为行为的代表,他们把绩效定义为:“绩效是与一个人在其中工作的组织目标一致的,由组织中的员工带来的,可升级的行动、行为和产出结果”[2]。本文为了说明一般员工绩效的特征,借鉴了Bernardin 的绩效定义,即绩效是工作所达到的结果,是一个人工作成绩的记录。换句话说,就是组织成员国对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,一般员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。因此就一般员工而言,其绩效具有以下特征:(1)一般员工绩效是人们行为的后果,是目标的完成程度,是客观存在的,而不是观念中的东西;(2)一般员工绩效必须具有实际的效果,无效劳动的结果不能称之为绩效;(3)一般员工绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用,即它是在工作过程中产生的;(4)一般员工绩效体现投入与产出的对比关系。比如,每天生产100件产品的工人和生产90件的工人,如果前者废品率为10%,而后者废品率为零,那么,即使数量上前者高于后者,其绩效也要低于后者;(5)一般员工绩效具有一定的可度量性。比如,生产马达的流水线工人一天生产800个马达,制造灯具的流水线工人一天生产60个灯具,这些都是从定量的角度来说明一般员工绩效的。

(二)知识型员工绩效的特征

为了说明知识型员工绩效的特征,本文采用了Borman 和Motowidlo 关于绩效的二维模型概念,即任务绩效和关系绩效。任务绩效是组织所规定的行为,是与特定工作中核心

41Ξ收稿日期:2004

0116

作者简介:李树丞(1943-　

),男,辽宁大连人,湘潭大学校长,教授,博士生导师。乐国玲(1978-　

),女,江西临川人,湖南大学工商管理学院2002级硕士研究生。

的技术活动有关的所有行为;关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲社会行为、组织奉献精神或与特定任务无关的绩效行为,它不直接增加核心的技术活动,但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境[3]。

综合以上分析我们可以推断出知识型员工绩效的特征:

(1)由于知识型员工的工作主要是思维性活动,劳动过程往

往是无形的,加之工作并没有确定的流程和步骤,固定的劳动规则并不存在,因此绩效创造过程难以监控,结果难以测量。(2)由于知识型员工的劳动成果多是团队指挥和劳动的结晶,因此要分割每个人的劳动成果是不现实的。(3)知识型员工绩效具有多因性。(4)知识型员工绩效具有多维性。(5)知识型员工绩效具有模糊性。(6)知识型员工绩效具有动态性。(7)知识型员工工作绩效具有相对性。

三、知识型员工绩效的影响因素分析

(一)一般员工绩效的影响因素分析

最早对绩效影响因素进行研究的是Vroom (1964),他当时认为绩效是由能力和激励这两个因素决定的,即,绩效=f

(能力,激励)。Blumberg 和Pringle (1982)在Vroom 绩效公

式的基础上增加了“机会”这个变量。这里的“机会”变量包含的范围很广,主要包括工具和信息等资源的获得,工作条件,领导者行为,工作规则及工作流程。Einhorn 和Hogarth 提出了绩效公式P =f (s 、m 、o 、e )(Performance -绩效,skill -技能,motivation -激励,occasion -机会,environment -环境,

f —上述各因素之间的函数关系)[4]。另外也有学者提出工

作绩效取决于七个因素:目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。从以上这些绩效函数和表述中我们可以看出,绩效受多种因素影响,是员工个人素质、能力及工作环境共同作用的结果。

David 和William (1989)整合了关于个人工作绩效影响

因素的不同观点,形成了一个关于个人工作绩效影响因素的整合模型[4]。(如图1

)

图1:个人工作绩效影响因素整合模型

该模型中涉及到三个层次的变量:第一层次的变量是个人特性变量,即工作经历、能力和动机因素;第二层次的变量是工作绩效,绩效反馈和个人成果如工作安全及收入提高;

模型的外围是环境变量如领导行为,集体工作流程,这些变量通过对个体产生影响从而影响个人工作绩效。该模型仍然存在着一些缺陷,一是绩效的影响因素缺乏系统性和脉络,比较零散;二是有些绩效影响因素不恰当。另外,这个模型是针对所有个体工作绩效而提出来的,缺乏针对性。

(二)知识型员工绩效的影响因素分析

(1)工作动机。巴甫洛夫的条件反映证明行为的产生是

需要诱因的[5]。K orman (1977)认为工作动机、知识与技能会影响工作绩效。工作绩效等于“能力乘以动机”,动机提供行为的能量,且使行为能朝向目标,换言之工作动机会导致努力,并影响其工作绩效(Holland ,1989)。

(2)知识与技能。能力、技能和知识水平是员工所表现

出来的与工作相关的身体和精神上的特征[6]。能力、技能和知识对于知识型员工工作绩效的高低是至关重要的。这是由于知识型员工主要从事创造性工作,创造性是其最主要的特征之一,因此仅有热情而无能力是做不出绩效的,其工作的实际绩效取决于其能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度[7]。另外,由于知识型员工受教育程度一般较高,因此对其所拥有的知识及能力与工作特点的匹配性要求也较高,如果一个人的知识和能力与他所从事的工作特点相匹配[5],那么就更容易获得好的绩效。

(3)机会。Blumberg 和Pringle (1982)认为“机会”不仅

包括工具和信息等资源因素的获得,而且包括工作条件,领导者行为,工作规则及工作流程等环境因素(Robbins ,1996)

[4]。本文为了研究的需要,把“机会”这个影响因素仅理解

为组织给个人提供的各种学习和富有挑战性工作的机会;而把工具和信息等因素都归类为资源因素;工作条件、工作规则及工作流程等归类为环境因素。由于知识型员工重视个人成长,如果给予其展示才华的机会、学习新知识的机会以及赋予其具有挑战性的工作,为了证明自己的能力,他们会努力去完成工作,从而提高其绩效。

(4)激励。激励就是通过精神或物质的某些刺激,促使

人有一股内在工作动机和工作干劲,朝着所期望的目标前进的心理活动,也就是调动人的积极性。实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作,实现组织目标的过程。因此激励会影响到一个人的努力程度,并进而影响到个人工作绩效。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题进行研究后,得出结论:如果没有激励,一个人的能力发挥仅为20%-30%;如果施以激励,将使一个人的能力发挥出80%-90%[6]。

(5)工作环境因素。工作环境是一个很大的概念,它包

括人的身体所能触及或感知到的东西,它可以是一种工作氛围,也可以是办公室和光照条件等硬件环境。环境因素能通过改善个人能力与责任感从而影响其工作绩效(Blumberg

&Pringle ,1982)。Sally Augustin 和Jay Brand (2001)专门研

究了物理环境对知识型员工绩效的影响。安全、舒适、经济、有益的环境可以提高人们的工作意愿,取得较好的工作满足,从而提高工作绩效。

(6)努力程度。努力程度是员工内在动力的结果,这种

动力即是常说的精神力量。一般来说,知识型员工的努力程度受多种因素的影响,这包括工资、晋升、表扬、认可、成就感、荣誉感以及其对与工作相关报酬的满意程度等[5]。从

广义上说,知识型员工的努力程度还受其工作环境影响,如企业各项政策、对上司、对同事的满意程度等,以及物化因素如灯光、噪音和安全的影响。另外,知识型员工对获得报酬可能性的信任度也是影响其努力程度的重要因素。

(7)员工的组织承诺。Robbins(1996)认为工作绩效是个人因素、环境因素与工作性质的函数[7],组织承诺作为组织成员一种工作态度,体现了员工价值观和受激励的程度,体现了员工对组织的情感与忠诚度,从而影响组织成员对组织所派任务投入的程度及工作效率[8]。知识型员工流动意愿强,忠诚度低,他们忠于职业多于忠于企业,如果公司的价值观与其价值观不能相容甚至有冲突,那么这种冲突很有可能会产生巨大的组织抗力以及破坏力。因此,组织承诺会通过努力程度影响工作绩效。

(8)工作特征因素。有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。

(9)工作资源因素。“巧妇难为无米之炊”,必要的工作资源是取得绩效的基础。工作资源因素是指工作硬件条件对工作的支持度以及与工作或专业有关的信息的获取等。众所周知,传统的手工录入财务数据的工作绩效肯定会比通过电脑录入数据的工作绩效低。我们也无法想象在知识经济时代的创造者能在不获得外部信息资源的情况下闭门造车。

(三)知识型员工绩效影响因素的概念模型

根据上述观点和分析,并结合David和William(1989)建立的工作绩效影响因素模型,本文在这里提出一个知识型员工绩效影响因素的概念模型,如图2所示

。

图2知识型员工绩效影响因素概念模型事实上,知识型员工绩效受多种因素的影响,每个因素对知识型员工绩效的影响都不是独立起作用的。那些对知识型员工的工作过程和结果有促进或阻碍作用的影响因素都是其绩效影响因素,因此在考虑如何提高知识型员工绩效时有必要对这些影响因素进行系统考虑。这就为绩效管理提供了思路,在对绩效影响因素进行关注和研究时,主要是关注和研究那些容易变化、对绩效影响作用大的因素。

参考文献:

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责任编辑:陈桂香

Analysis of Characteristic and Influential F actors of

E nterprise K now ledge-w orkers’Perform ance

L I Shu-cheng,L E Guo-ling

(Presi dent Of f ice,Xiangtan U niversity,Xiangtan,Hunan411105;

College of B usi ness M anagement,Hunan U niversity,Changsha,Hunan410082,Chi na)

Abstract:In knowledge economic era,human capital no more is labor force within the traditional conce ption.It is replaced by knowledge-workers who possess scientific knowledge,skill and ability.S o how to furthest improve knowledge-workers’perfor2 mance which influnced by several kinds of factors that can’t effect lonely is an important question for discuss in human resource man2 agement.

K eyw ords:knowledge-worker;job performance;influential factors

841

影响绩效考评的10个因素

“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化

知识型员工的绩效管理

知识型员工的绩效管理赵新星摘要：在知识经济时代，知识型员工在企业的发展中起着关键性的作用，如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面之一，而对知识型员工的绩效管理又是对他们进行管理和激励的重中之重。知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。知识型员工具有不同于一般操作型员工的特点，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点，我们应根据知识型员工的特点找到一种适合他们的绩效管理方法。本文在论述了知识型员工的概念、特点以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题、难点、原则的基础上，提出了目标管理法是适合知识型员工绩效管理的有效方法。关键词：知识型员工；绩效管理；目标管理 The Performance Management of Knowledge workers Zhao Xinxing ABSTRACT:In the time of knowledge economy, knowledge workers play a key role in the enterprises’development. So how to manage and motivate intellectual employees becomes one of the most important aspects of enterprises’management. This thesis discusses knowledge workers’concept, characteristics and the problems, difficulties and principles in the performance management of knowledge workers. On this basis this thesis raises that Management by Objectives (MBO) is the effective method that fits the performance management of knowledge workers. KEY WORDS: knowledge worker; performance management; management by objectives 21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。一、知识型员工的概念知识型员工还没有一个统一的大家公认的概念，不同的人根据各自的知识背景和偏好提出了不同的表述。最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德·德鲁克（Peter Drucker），他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。一、绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

公司员工绩效考核实施细则

公司员工绩效考核实施细则第一章总则第一条目得１、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员得工作积极性，合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况，避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系第四条考核内容１、工作业绩考核(占８0%):分专项工作与日常工作两大项。专项工作就是指管理人员月（季）度工作计划中得工作内容（包含临时增加得计划外工作）,专项工作考核根据管理人员月(季）度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。日常工作就是指每月（季）例行得工作，日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异，专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要

求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核（占２０％):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚得，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。月(季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度1２个月考核成绩之总与。得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×１２第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准

企业战略联盟绩效的影响因素分析

★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、Cisco Systems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。 1 联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点 H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文论文题目浅析企业员工绩效考核制度学生姓名学号指导教师专业年级学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则 (一)公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子(分)公司评分按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。二、岗位评分 (一)岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。二、拟定工作计划根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三、目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入

供应链绩效影响因素分析.

供应链绩效影响因素分析(1) 摘要:将供应链绩效的影响因素分为节点能力和链能力,在此基础上把供应链分为四种不同的类型并对其绩效进行了评价。然后,对节点能力和链能力的评价方法进行了探讨,给出了不同类型的供应链提升其绩效的策略和途径,为评价和提升供应链绩效提供了一种新的视角。关键词:供应链绩效;节点能力;链能力;提升策略 1引言供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一,国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多,而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性,例如,有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而,尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。目前,对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效。但是鲜有文献对影响供应链绩效的因素进行分析和研究,进而从过程的角度去挖掘造成最终结果的影响因素。然而,影响供应链绩效的因素才是影响或导致供应链绩效结果的关键之所在。所以,分析和探讨影响供应链绩效的影响因素可以从被动地评价供应链绩效的结果转化到对导致这一结果的过程因素上来,具有更加积极的意义。 2供应链绩效的影响因素分析供应链绩效的影响因素众多。这里为了方便讨论给出一个仅由供应商、制造商、销售商组成的简化供应链模型。按照系统论的观点,系统整体的功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系。因此,如果把供应链看成一个系统,则影响供应链绩效的因素可以分成两个方面一方面是成员因素,即包括供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力在内的供应链成员自身的素质;另一方面是成员之间的关系,即供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力, 也就是供应链成员之间的合作能力。供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,这里称之为供应链的节点能力;而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应,这里将这种能力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。如图1所示: 2.1供应链节点能力的“木桶效应” 对于整个供应链而言,节点能力是基础,链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键,这是由供应链的全局思想所决定的。在本文的供应链模型中,节点能力包括供应商的供货质量和及时性、制造商的制造能力以及销售商的销售能力。该供应链的最终绩效取决于三者当中的最薄弱环节。例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品,如果销售商的销售能

财险公司绩效影响因素分析

财险公司绩效影响因素分析在现有公司绩效理论及影响因素分析基础上，结合我国保险公司的具体特性，分析了可能影响保险公司绩效的因素，如：公司规模、公司年龄、公司所有权形式、保险赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、投资收益等；选取2006年～2011年境内21家财险公司6年的经营数据，基于基本统计分析、多元线性回归等统计方法，实证检验了影响因素及其程度大小。标签：保险公司；绩效；影响因素；实证分析 1影响因素与模型建立 1.1影响因素的初步假设本文将参考国内外保险公司绩效研究的相关文献，初步提出本文中影响我国保险公司绩效的几个重要影响因素的假设，包括公司规模、公司年龄、公司所有权形式、保险赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、投资收益等7项影响因素，分别解释如下：（1）公司规模（ASSET）。公司规模在以往众多的绩效研究中涉及的比较多，本文也将其纳入保险公司绩效的影响因素假设之中，姑且认为规模是影响保险公司效率的重要因素之一，纵观我国保险业市场的发展模式，我国众多保险公司更多的是依靠大规模的薄利多销，走的是粗放式经营之路，公司经营的各项业务各有盈亏。通常情况下，规模大的保险公司一般会具有规模效应，成本平摊、知名度、商誉、隐形资本等在各方面都会有相对优势，而规模较小的保险公司则面临着更大的信用风险与市场风险等，与大公司相比劣势就会显现出来。本文采用资产总额的自然对数（LNA）来表示保险公司的规模。基于这样的思考，在本文的计量回归分析中，特将保险公司的公司规模作为控制变量引入。（2）公司年龄（AGE）。作者认为保险公司成立的时间长短会对保险公司的绩效产生重要影响。其一，开展业务越久的保险公司，其知名度扩散的要更深入而广阔一些，而知名度的高低又会直接影响保险公司的业务；其二，开展业务越久的保险公司，其客户积累量相比于开展业务时间较短的保险公司就会越多，因此会具有很大优势；其三，开展业务时间越长的保险公司可能会获得更多的可运用资金来经营公司，以提高保险公司的业绩。基于这样的思考，在本文的计量回归分析中，特将公司的年龄作为控制变量引入。（3）公司所有权形式（OWN）。公司所有权形式包括中资、外资和中外合资三种，本论文将外资企业与中外合资企业合并作为一组来与中资保险公司做对比研究。公司所有权形式体现的是保险公司的经营思想、理念，表现在管理方法上的不同，因此会给保险公司的经营绩效带来差异。中资保险企业大多起步较晚，在经营管理模式以及业务开展方面与外资企业作者猜想会有一定差距，但是自从中国加入世贸组织这么多年以来，这种情况是否发生了改变，是否还有差距，差

知识型员工的绩效管理

知识型员工的绩效管理摘要：在知识经济时代，知识型员工在企业的发展中起着关键性的作用，如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面之一，而对知识型员工的绩效管理又是对他们进行管理和激励的重中之重。知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。知识型员工具有不同于一般操作型员工的特点，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点，我们应根据知识型员工的特点找到一种适合他们的绩效管理方法。本文在论述了知识型员工的概念、特点以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题、难点、原则的基础上，提出了目标管理法是适合知识型员工绩效管理的有效方法。关键词：知识型员工；绩效管理；目标管理 21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。一、知识型员工的概念知识型员工还没有一个统一的大家公认的概念，不同的人根据各自的知识背景和偏好提出了不同的表述。最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德·德鲁克（Peter Drucker），他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。Frances Horibe 将知识型员工定义为“创造财富时用脑多于用手的人们”，她认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。比尔·盖茨在他的《数字神经系统》一书中说“知识员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班地把资料输进电脑的那种方式”。知识型员工必须能方便的取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟。本文认为知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。传统意义上的知识型员工主要指中高层管理人员，如德鲁克对知识型员工下的定义就是指的经理人员。但现在知识型员工的概念在实际应用中已被扩展到指大多数白领和技术工作者，不仅包括中高层管理人员，还包括技术研发人员、专业人员（如会计工作者）以及在专业领域有专长的熟练的高级技术人才如高级技工、高级营业员等。二、知识型员工的特点知识型员工具有不同于一般员工的特点，主要是： 1）自主性知识型员工具自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。 2）创新性创新是知识型员工工作的最重要特征，知识型员工所从事的不是简单的重复

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度在市场经济发展的推动下，很多企业发迅速发展，其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显，并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才，企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何维护好自己的人才资源，特别是人才绩效管理方面，重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用，通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题，从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。人才绩效考核可以说是一种评价，是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法，用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责，因此，绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度，完善企业员工的管理，通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。一、企业绩效考核制度中所存在的问题绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标，建立起有效的激励约束的机制，使企业员工向组织所期望的方向来努力，从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能，对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看，企业绩效考核还存在着很多的问题。（一）考核者的主观随意性大考核的主观性比较强，没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准，在这些考核标准的考核下，考核结果不能全面真实的反映问题，常常是主管印象代替客观现象，不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。（二）人力资源绩效考核的机制不健全

企业战略联盟绩效的影响因素分析

企业战略联盟绩效的影响因素分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

绩效管理的影响因素是什么

绩效管理的影响因素是什么初创期企业：低标准、严要求初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅; 考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。初创期绩效管理陷阱： 1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式; 2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析; 3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。成熟期企业：打破官僚体制束缚打破官僚体制束缚企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下，触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那，都有员工和客户的连接。关注各项考核指标的平衡

浅析企业员工绩效考核制度

浅析企业员工绩效考核制度前言内容摘要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管

医药企业绩效影响因素分析

医药企业绩效影响因素分析绩效是衡量医药企业存在价值的重要方面，对医药企业的发展尤为重要。研究了影响企业经营绩效的各种因素，在此基础上，建立科学的绩效评价体系，希望对提高医药企业的绩效起到一定的帮助作用。标签：医药企业；绩效；影响因素我国加入WTO后，医药企业一直保持着较快速度的发展状态，但是在国际市场中，明显缺乏规模和竞争力。企业的经营状况直接决定着企业的长期发展，探讨和分析企业绩效的影响因素，对于加强企业的内部管理，提高企业经营能力具有重要价值。企业本身的生产能力水平和外部的市场竞争环境共同决定着企业的绩效，考察医药企业绩效的影响因素从外部因素和内部因素两个方面入手。 1影响医药企业绩效的外部因素 1.1经济体制指国家运行的经济体制以及与企业相适应的管理体制。在我国的市场经济体制下，企业之间相互独立，自由竞争，产品价格由市场主导，国有企业相较于之前的计划经济时代也有一定的自主权利，最终的企业利润比较能反映企业的真实经营成果。因此，市场化程度不同对企业绩效的影响也不同。 1.2国家政策国家制定的相关法律法规，包括财政政策和货币政策、国家对污染控制和环境方面的管理措施、对企业垄断的态度、以及规范企业行为或对某种技术扶持的相关法规等，对企业发展方向和绩效目标的准确定位提供具体思路和方法。 1.3市场竞争环境指企业所处的国内以及国际市场的竞争环境，包括企业所处地区的经济状况、所在行业的发展前景和市场竞争程度等，直接影响和制约企业的经营绩效。 2影响企业绩效的内部因素 2.1企业规模和组织结构理论上讲，医药企业规模是影响企业绩效的重要因素之一：规模过小可能直接影响到企业的规模效应和协同效应；规模大了就会增加企业的运营成本，使得扩大规模所带来的经济效益低于增加的成本，得不偿失。当且仅当企业规模扩张

公司员工绩效考核方案62295

公司员工绩效考核方案 2017年7月目录第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (4) 二、岗位评分 (4) 三、评分方式 (5) 第三条考核安排 (9) 一、考核小组 (9) 二、考核时间 (9) 三、考核注意事项 (9) 四、考核面谈 (9) 五、考核结果反馈 (10) 六、考核结果运用 (10)

第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式考核由三部分组成，一、州国资委下达给公司的全年工作目标；二、公司分解到各部门的全年工作目标；三、部门分解到个人的工作目标。个人年度绩效考核=(公司全年目标考核分得+部门全年考核得分+个人目标考核得分)/3*100% 州国资委下达给公司的目标是公司全体干部职工的共同目标， 1、公司全年目标任务考核由国资委考核（分数按国资委考核分数计算）； 2、部门全年考核得分由董事长、总经理、副总经理考核； 3、个人目标考核由部门负责人考核，主要考核工作业绩、工作能力、日常考勤三个方面，重点考核工作业绩；对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗

国有企业员工忠诚度影响因素与工作绩效关系分析

78161 企业研究论文国有企业员工忠诚度影响因素与工作绩效关系分析一、国有企业员工忠诚度的影响因素分析 1.个人因素从个人的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有三大类：个人特质因素、工作能力因素和认知评价因素。个人特质因素是指员工的个人属性特征同忠诚度之间存在关联性，如员工的年龄、性别、地域、性格、婚姻状况、文化水平等。事实上，年轻员工的跳槽率普遍高于其他年龄层次的人。而研究证明，文化水平同员工的忠诚度呈负相关；文化程度越高的人，由于具备更好的自身条件和潜在的市场选择机会，更有能力和意愿跳槽。地域也是影响员工忠诚度的重要因素，沿海地区由于经济发达、择业机会多，员工的跳槽率和流动率较大；而在内陆尤其是三四线城市，择业机会较少、小富即安的思维普遍存在，员工的忠诚度也较高。工作和能力因素则包含诸如工作年限、个人能力、个人经历等，这些也是影响员工忠诚度的重要因

素。认知评价因素是指员工对企业、对自我的认知和评价，包括对职业、企业的认知和评价，职业生涯规划，对自我能力的评价，自我价值取向等，这种认知因素影响着员工对企业、对自我的判断和评价，某个员工认为企业同他的职业生涯规划不符时，自然就会选择离职。而有的员工对自我能力评价不高，认为自己并不具备跳槽的实力，想踏实在单位学习提高，这样的人忠诚度反而高过那些自我评价较高、认为自己具备能力去哪都能混的很好的人。 2.企业因素从企业的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有激励因素、管理因素和文化环境因素。激励因素主要包含薪酬待遇、职务晋升、职业保障等，激励因素能够激起员工对企业的忠诚和归属感，调动员工的生产积极性。试想，如果某国有企业连续多年因为经营不善而少发、停发员工工资，员工又如何能够保证对企业的忠诚呢？管理因素则是国有企业的管理过程对员工忠诚施加的影响，如领导因素、企业管理方式、目标责任体系、人力资源管理等。其中，领导因素是影响国有企业员工忠诚度的一个很重要因素，有些员工因为对领导的能力、行为方式并不习惯和接受，主动选择离职。而一个优秀的领导也能够做到体察下属、善于鼓励和激励员工，增强自己在员工中的威信，进

知识型员工绩效考核

知识型员工的绩效管理学号：姓名：任课老师：时间：

目录一、选题背景二、知识型员工概述三、知识型员工绩效考核问题四、知识型员工绩效考核设计五、总结

一、选题背景如今，我们人类已经步入了21世纪。要说21世纪所发生的最重要最有标志性的改变，就是我们已经步入了信息时代。正是因为信息技术革命彻底改变了我们的生活和工作模式，那么相应的，它也改变了我们的生产和管理模式。信息技术革命使世界经济从主要依靠资源的工业经济向主要依靠智力的知识经济发生了转变，并将我们带入了竞争更加激烈的知识经济时代。那么从人力资源管理的专业角度来看，作为知识和技术的载体——知识型员工，其在组织中的作用越来越突出，他们已经成为了21世纪人力资源管理的核心对象。但是知识型员工作为一个群体，对比与传统的体力劳动者，存在着多方面本质的区别。显然，传统的对于体力劳动者的人力资源管理模式在21世纪用于对知识型员工的管理已经显得捉襟见肘。随着时代的进步，管理模式也应该及时的跟进，这样才能保证组织的高效率运作。如今，如何管理知识型员工成为当前众多组织所面临的挑战和问题，也有越来越多的专家开始关注对与知识型员工的管理研究。我认为，其中最难也是最关键的就是如何进行有效地绩效管理。当今社会，越来越多的人开始认为绩效对于组织的员工更多的应该是管理手段而不是考核手段。因为当绩效管理设置的科学合理时，能让知识型员工得到更大的激励和热情，也能让知识型员工更加高效率的开展工作。知识型员工的绩效考核一直是众多专家学者致力研究的课题，并且经过了多年的研究，已经形成了一定得成果，甚至有些成果已经应用于实践并且取得了不错的效果。而本文正是在阅读了一些对于知识型员工的绩效管理方面的文章的基础之上，通过对一些资料进行收集和整理，再加上一些自己阅读过后的思考而形成的。主要是对知识型员工的绩效管理的一个浅析介绍，认为对知识型员工的绩效考核不能完全按照传统体力型员工的绩效考核方法，应该根据知识型员工的特点和性质做出一些变化。由于知识型员工的绩效管理是一个很大的范围，涉及到绩效管理的方方面面，受到个人能力和文章篇幅的制约，我并不能详细的讲述到知识型员工绩效管理的每一个方面。所以文章主要分为：知识型员工概述、知识型员工绩效考核问题、知识型员工绩效考核设计三个方面，浅略谈谈对知识型管用的绩效管理的思路。下面我们将进入正题。