人力资源管理与对应方式

人力资源管理与对应方式人力资源架构

（一）、人力资源治理策略：

经营理念；

企业文化；

治理风格；

组织架构；

规章制度。

（二）、人力资源规划：

人力需求；

人力盘点；

人力运用；

人力评估；

人力进展。

（三）、人力资源咨询：

工作改善咨询；

绩效考评咨询；

稳固人力咨询；

产值提升咨询；

生涯规划咨询。

（四）、人力资源进展：

教育；

训练；

进展；

人力品质。

（五）、人力资源治理：

招牌与选择；

薪酬制度；

职务代理；

工作轮换；

福利推展；

生涯规划；

劳资和谐。

有关咨询步骤、对象与咨询题

A、组织机能

（一）、组织构造（总经理，副总经理，部门经理）

组织系统与进展时期是否明确；

能否以组织机能划分职能；

各部门主管与部属之比例是否适当；

是否有恶性循环的情况发生；

是否有因人设事的情形；

执行职务的人数与工作是否相当；

有无流淌性。参考资料：组织图、职务讲明书。（二）、组织命令系统（部门经理、部门治理人员）

是否有明确规定；

能否以组织机能划分职能；

组织系统是否已职能为中心；

组织流程的治理是否到位：书面化；

上下纵横关系是否明确；

有无双重指令系统情形；治理人员的缺位是否会导致部分工作的停顿；

信息的传递是否及时与准确。（三）、责任权限（治理人员、项目负责人）

规定是否有名无实；

规定之内容是否正确；

是否适当授权给部属；

有无相互矛盾的职能

参考资料：责任权限表、决策权限规定

B、人事政策

经营者是否有现代人事治理意识；

是否实施有效之人事政策；

处理咨询题时是否有违法、理、情。

参考资料：人事治理各种打算书和纪录

（二）、人事治理组织（人事治理与操纵人员）

人事治理组织的性质与人力特点是否适宜；

现场人事治理组织是否适宜；

人事治理组织的事务手续是否适宜。

参考资料：人事治理规章、事务处理流程

（三）、人事治理研究（人事治理）

是否连续研究有关职务与组织咨询题；

是否连续研究有关人事治理的惯例；

有无利用报章杂志等刊物进行研究。

参考资料：各种机构公布之统计报告文件之运用状况C、职员聘请

（一）、招募任用打算（人事治理人员）

是否依销售、生产、预算等打算招募任用人员；

有无现场治理者参与打算拟定；

如何进行对劳动力供给来源的选择、开发、坚持；是否参考劳动力市场状况来拟定打算

参考资料：有关招募任用的各种有关文件

（二）、任用方法（人事治理人员和抽样职员）

任用的手续和程序是否适宜；

测验种类、内容、方法是否适宜；

有无优先任用亲友之情形；

是否有任用喜好拉帮结派之人员；

是否对家庭及交友等背景进行调查。

参考资料：有关任用规则、程序、内容、工具、纪录

适用之处理是否适宜；

是否协助新进人员充分了解人事治理规定；

对年轻职员之关怀是否适宜

参考资料：任职规定、工资制度、新进职员陪训方法D、人事考核

（一）、记录整理（人事治理人员）

是否予以完善处理；

保管归档是否适宜。

参考资料：人员名册、人事考勤纪录、人事档案、出勤卡、薪资单、劳动合同等

（二）、晋升迁调

政策是否完全；

标准是否适宜；

考选规定是否公平适宜；

考核结果的面谈是否及时到位；

是否记录有关之内容；

对考核的实施和实施者的培训是否到位；

参考资料：人事考核纪录、晋升迁调记录

（三）、离职治理

人员之调派或调整是否适宜；

是否予离职者面谈以了解辞职之真实缘故；

退休制度之规定是否适宜

参考资料：有关辞退、离职记录、离职治理规定

E、工作规则

（一）、职员手册

有关治理之必要事项是否已全部到位；

是否全体职员皆已了解；

与其它规定是否一致不冲突

参考资料：职员手册、工资规定、退休规定、奖惩方法安全卫生规定等等

（二）、工作时刻

工作时刻长短是否适宜；

出退勤之时刻规定时否明确规定；

加班之安排及有关规定是否已制定；

休放假之规定是否适宜；

请休假之规定是否合理

参考资料：有关出缺勤及请休假之规定或方法

F、工资酬劳

（一）薪资体系

各种津贴与加给之构成比率是否适当；

先资体系是否合理公平；

（二）差不多薪资

能否符合企业经营规模；

是否将职务、能力、效率等因素纳入考虑；

是否考虑同业同职位之薪资情形；

是否考虑物价因素。

参考资料：薪资制度及有关之参考资料

（三）各种津贴

津贴之种类及金额是否适宜；

津贴总额占全薪之比率是否适宜。

（四）调薪制度

定期调薪是否适宜；

晋升迁调时之薪资调整是否合理；

对制度之核性与公平性是否给予评定；

参考资料：薪资制度、绩效考核规定、晋升迁调规定（五）奖金制度

奖金之来源如何确定；

分配之方式是否公平、公平、合理；

参考资料：奖金发放规定G、职员福利（一）社会保险

办理手续是否确实；

职员受益程度是否优厚。

参考资料：保险有关之规定及记录（二）福利活动

1、宿舍与住房之设施是否适宜；

2、伙食之内容与用餐之设施是否适宜；

3、其它福利设施是否适宜。

参考资料：福利制度及支出记录

H、教育训练

（一）新进职员教育训练

内容与时刻是否适宜；

是否有协助新进职员了解企业之成效；参考资料：新进职员教育训练规定（三）在职训练

内容与时刻是否适宜；

在职训练是否有效；

能否协助职员提升知识与技能；

训练之成果能否符合企业所需‘

参考资料：培训制度、培训记录

I、安全、卫生治理

（一）安全治理

是否有打算地执行安全治理；

治理组织是否适宜；

安全设施是否健全；

有否推行安全教育；

预防火灾与消防体制之训练；安全治理人员的专业认定。参考资料：安全治理规定及安全记录

（二）卫生治理

治理打确实是否适宜；

有否考虑工作环境之卫生治理；

有否定期检查卫生工作之落实情形；

有否推行卫生教育；

医疗设施是否健全

参考资料：有关卫生治理规定及记录

J、内部沟通与信息交流

（一）意见交流

意见交流之管道是否畅通；

与各级干部交流的机会是否充分；

有否实施提案制度；

是否采纳人事协商制度；

是否制作内部刊物。

参考资料：职员申诉规定、会议招开规定

K、有关指标

（一）非生产职员比率非生产人数/职员总数*100%（越小越好）

（二）职员增加率（本年度职员人数—上年度人数）/上年度人数*100%和企业进展需求和成长率有关（三）工资增加率（本年度平均工资—上年度平均工资）/上年度平均工资*100%低于劳动生产增加率（四）加班工资率加班工资/工资总和*100%低于边际用人费率（五）离职率年离职总人数/职员总数*100%间接人员小于10%，直截了当人员30%（六）离职增加率（本年度离职人数—上年度离职人数）/上年度离职人数*100%越低越好（七）平均工资增加率本年度平均工资/上年度平均工资*100%不大于物价波动率（八）人均治理费治理费用/职员总数*100%

越小越好有关人力资源治理认识（一）对人力资源治理的期望了解企业进展的挑战，找出高增值的咨询题；

订立策略和方向，并孕育治理团队的共识；

制定具体方案和措施，有效地进行广泛沟通；

有效实施既定方案，解决操作时遇到的咨询题；

汇总结果数据、沟通结果，制定下一步打算；

参与与客户的沟通。

（二）用文化来打造接班人

人力资源系统和机制的健全；

认真描述职员的业绩表现：设置每个职员的图片，从颜色上来直观看出它的表现；

建立有效的组织评估工具与流程；

有治理能力的工具。

（三）导师制度相伴每个职员成长

留人的要素：薪酬、学习与成长机会、归属感；

留人的要素：感情留人、事业留人、待遇留人、投资留人；

让高层老职员与有潜力的职员搭配，定期讨论工作和生活上的咨询题，让职员找到归属感；

专业的BSC治理手法的应用，并以次来强调直线经理的人力资源治理经理的职责；

人才竞争从面试开始：礼貌待才，灵活选才，规范留人，公平招才。

（四）化“管”为“用”的人事治理

化约束的治理制度为鼓舞的治理制度；

将枯燥乏味的操作技能熟练程度的提升与喜闻乐见的娱乐活动相结合：岗位技能演练表演、技术擂台比武等；

福利与公益活动交给职员处理；

从现在开始培养企业接班人。

（五）、留住离职职员的聪慧

让职员讲自己的观念：对的和错的；

尽量了解有价值的信息；

将有形和无形因素分开：提出二套咨询题；

留下一些名字：组织内和组织外的，推举人才。

（六）、人力资源治理体系设计参考

实施人力资源战略之前，必须对企业的业务流程进行评估和重组、整合：它是组织架构和岗位设置的基础和依据；

确定部门职能和彼此的关联性后，对各岗位从“质量”和“数量”上进行分析；质量分析：建立能力素养模型；数量分析：人员编制打算设计；接着是岗位评估；

绩效考核与评估：A、目标分解；B、20/80原则；C、要紧是成效和过程考核；D、重点在于确定各部门与岗位的“关键绩效指标”，例如GE的2 0：70：10的活力曲线和“对人的高度注意——在许多的环境下考查每个人”的人才理念，人员的剔除要依据企业的人力资源素养而定；

薪酬福利与鼓舞制度：A、综合评定市场行情和自身能力；B、依据岗位评估结果；C、设计增涨方案；

人员配置与培训：推测与打算人员需求及聘请、选择和雇佣是人员配置的两大任务，培训则达到技术和企业理念的共识相结合。

（七）、人力资源部长的咨询题与解决方式：

想清晰到底要什么，有三个层次的咨询题：第一层次企业的进展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何代谢和替换？组织如何变化？第二层次是公司的人力资源现状如何？需求如何/，如有差距如何补充？第三层次是是否有足够的职员？是否合理地利用了？是否需要做技能与理念的开发？故建议建立人力资源报表：组织结构、岗位信息、定员定编、人才结构等进行详细的统计、记录和更新；然后做岗位职务规划，人员补充规划，教育培训规划，人力分配规划等；

人力资源规划编制步骤：A、制定职务编写打算，陈述组织结构、职务设置、职位描述和职务资格等内容，要紧描述公司以后的组织职能规模和模式；B、制定人员盘点打算，目的在于描述公司以后的人员数量和素养构成；C、推测人员需求，要形成一个标有职员数量、成本、技能要求、工作类不，及为完成组织目标所需治理人员数量和层次的分列表；D、确定职员

供给打算；E、制定培训打算；F制定调整政策，包含缘故、步骤和范畴等；

F、编写费用预算；

G、关键任务的风险分析与计策。

关键在于有需求预见力：A、体会估量；B、统计分析；

保持人才供求平稳