新华保险公司营销考试试题与答案(1)

题目编

号

题目内容

AGBF000

职业成就礼金最少连续履约多少年才可以享受

AGBF000

正式营销员在最近一个考核期FYC（）元可晋升客户经理。AGBF000

正式营销员在最近一个考核期FYC（）元可晋升高级客户经理。

AGBF000 4正式营销员在自然季度内个人累计FYC（不含晋升为正式营销员前）达成（）元以上时可获得季度销售分红。

AGBF000

正式营销员于当考核季任职满一个月但未满整考核期的考核，以下描述正确的是（）

AGBF000 6正式营销员于当考核季任职满两个月或满一个月但未满整考核期的，（）晋升客户经的考核，（）晋升业务主任的考核，（）当考核季的维持考核。

AGBF000 7正式营销员跨级晋升高级客户经理，需个人FYC（）元、新契约（）件，继续率不低于（）。

AGBF000

正式营销员的维持考核标准：累计个人FYC1000元，新契约件数（）件。AGBF000

增员奖的提取比率不包括下列哪一项

AGBF001

在请假管理中，产假最多可以请（）时间。

AGBF001

再次签约营销员签订委托代理合同时，且解约时间在（）月以上。

AGBF001

再次签订《委托合同》要求解约时间（）以上。

AGBF001

有效新契约件数指，符合有效新契约保费统计口径的（）及以上主险件数。

AGBF001 4有效新契约保单指：1、于本自然月内及以前承保出单，2、于下一自然月（）日前客签收，且在下一自然月（）日前完成回单，3、未在犹豫期内退保。

AGBF001

有效新契约保单要求于下一自然月5日前客户签收且在下一自然月（）日前完成回单

AGBF001 6有效新契约保单满足的条件之一是：于下一自然月（）日前客户签收，且在下一自然（）日前完成回单。

AGBF001 7犹豫期退保：指投保人在签收保单之日起（）日内提出退保，公司解除保险合同并按条款规定扣除手续费后全额无息退还客户已缴的保险费。

AGBF001

营销员职级确认书上报时限，自营销员出险之日起，最长不得超过多久AGBF001

营销员原则上不允许进行内部异动，如确需异动，应坚持（）原则。AGBF002

营销员与公司签署《委托合同》后，与公司之间形成（）关系。AGBF002

营销员因生育未能参加会议管理的，最长给予（）月，免于维持考核。

AGBF002 2营销员请假期间，对（）按照一定比例降低标准进行考核，其他指标及晋升考核不降标准。

AGBF002

营销员签约时年龄要求是（）。

AGBF002 4营销员签约年龄在（）周岁—（）周岁之间，条件优秀者，经公司审批同意后，年龄放宽至（）周岁

AGBF002 5营销员陪同展业中，代替新签约保险营销员推销其未被授权销售的产品的扣除相应分为（）。

AGBF002 6营销员晋升考核时，原则上每次晋升一级，特别优秀的营销员，若达到晋升本层级内高级别的晋升标准且为该标准的（）倍时，可越一级晋升。

AGBF002

营销员分为（）系列、（）层级、（）级别

AGBF002

营销员存在为客户洗钱行为或参与洗钱活动的，处罚是：（）

AGBF002

营销员层级请假天数小于15天，按照下列哪个标准对个人佣金进行考核AGBF003

营销员层级请假天数大于30天，按照下列哪个标准对个人佣金进行考核

AGBF003 1营销员A在2015年7月20日推荐B签约，营销员B折前FYC为3000元，则该营销员月增员奖为（）元。

AGBF003 2营销员A在2015年7月15日签约，当月折后FYC6000,8月FYC6000,9月FYC6000，A 季度销售分红为

AGBF003 3营销员A为签约时间2015年7月20日的大专新人，当月折前FYC为3000，则该营销7月佣金为（）。

AGBF003 4营销员A，签约时间为2015年7月20日，当月折前FYC为3000，则A成为正式营销的时间为

AGBF003

营销员A，2015年7月10日签约，当月晋升正式，其发放新锐奖的时间为

AGBF003 6营销员A(高中学历)，2016年7月9日签约，当月FYC2000,则可获得新人责任津贴（元

AGBF003

应销未销人员不享受除（）佣金项目之外的所有佣金项目。

应销未销人力不享受除哪个佣金项目之外的所有佣金项目AGBF003

以下属于降级营销员的佣金项目的有（）。

AGBF004

以下不属于解约范畴的为

AGBF004 1新锐奖指试用营销员员录入业务系统起三个考核月内晋升正式营销员，于第（）个考月佣金中获得试用期间打折部分初年度佣金。

AGBF004 2新锐奖的计发是在（）个考核月晋升正式营销员，可于第四个月获得试用期间的打折分佣金。

AGBF004

新人享受7-12个月责任津贴的基本条件为

AGBF004

新人三个月内晋升正式营销员发放（）元新锐奖。

AGBF004 5新人签约前六个月未晋升正式营销员，第七个月个人FYC2000元，则可以获取新人责津贴（）元。

AGBF004

新人签约的最低年龄为（）。

AGBF004

新人签约的最大年龄为（）。

AGBF004

新人第一个月折前FYC2000元，若第二月晋升正式，折前FYC需达到（）。AGBF004

新人当月初年度佣金达成3600元，计发增员奖比率（）。

AGBF005

新人当月初年度佣金达成2500元，计发增员奖比率（）。

新人A月FYC为2500元，他的增员人享受的增员奖是（）元。

AGBF005

新人A月FYC为2000元，他的推荐人享受的增员奖是（）元。

AGBF005

新契约有效保单的客户签收日期为（）。

AGBF005

新契约有效保单的回单日期为（）。

AGBF005

新华保险公司营销员共（）个系列，（）个层级，（）个级别。

AGBF005

小华在1月6号签约，当月折后FYC为3500，那么小华1月佣金收入为（）。

AGBF005 7销售系列营销员办理请假手续后，未参会天数≥30天的，个人FYC≥（）对应考核标准则正常通过考核，否则按照考核规则予以降级。

AGBF005 8销售系列营销员办理请假手续后，15≤未参会天数＜30天的，考核标准按照个人FYC （）对应考核标准，可正常通过，否则按照考核规则予以降级。

AGBF005 9向客户提供虚假资料或误导性的宣传说明，或曲意解释条款、投保规则、保全规则、品说明书、投保提示书内容等的扣分标准是（）。

AGBF006

无故缺席公司组织的相关会议，培训及活动的扣除（）分。AGBF006

团单FYC是否可计入考核

AGBF006

同一司外担保人可以担保（）位营销员

AGBF006

司外担保人要求：男性（）周岁以下，女性（）周岁以下

首次签约新人高中学历，签约第三个月，初年度佣金3000元，责任津贴应发放（）元

AGBF006 5首次签约新人高中学历，当月转正，签约第五个月，初年度佣金3501元，责任津贴应放（）元。

AGBF006

试用营销员最近3个月内达到（）条件，可自次月起晋升为正式营销员。

AGBF006

试用营销员佣金项目分为多少项

AGBF006

试用营销员团体人身意外伤害医疗保险的保额为（）。

AGBF006

试用营销员若当月晋升正式营销员，试用期间打折部分初年度佣金在第（）个月发放AGBF007

试用营销员七至十二月责任津贴分为几个档次

AGBF007

试用营销员没有下列哪项佣金项目

AGBF007 2试用营销员录入业务系统起三个考核月内晋升正式营销员，可于（）佣金中获得试用间打折部分初年度佣金。

AGBF007 3试用营销员录入业务系统起（）个考核月内晋升正式营销员，可获得试用期间打折部的初年度佣金。

AGBF007

试用营销员录入业务系统起（）个考核月内晋升正式营销员，可以享受新锐奖。

试用营销员连续（）个月FYC为零，或（）个月内未晋升正式营销员，自次月起解约AGBF007

试用营销员可享受哪项基本待遇

AGBF007

试用营销员晋升正式营销员的业绩标准为FYC（）元，新契约（）件

AGBF007

试用营销员及降级营销员的初年度佣金，按照初年度佣金的（）计算。

AGBF007 9试用营销员第7—12月责任津贴，以签约且录入业务系统起（）内晋升正式营销员（含以上级别为条件

AGBF008

试用营销员的维持标准为折后个人FYC（）元，新契约件数（）件。AGBF008

试用营销员的考核期为自录入业务系统起（）月。

AGBF008

试用营销员的晋升考核标准是（）。

AGBF008

试用营销员的基本待遇团体人身意外伤害保险是（）。

AGBF008

试用营销员达成（）条件予以解约。

AGBF008

试用营销员（简称新人）没有以下哪项佣金（）。

AGBF008

试用、降级营销员只能享受的基本待遇和保险金额分别是（）。

AGBF008

如果2010年3月9日生效日的保单，继续率分子的实收止期实际为（）。

签约时年龄在（）岁的各级营销员，不享受住院医疗保障。

AGBF008 9某营销员2015年3月16日签约，3月折后佣金2450元、4件单，晋升正式营销员的间为（），新锐奖发放在（）佣金中

AGBF009 0某降级试用营销员6月考核结果为解约，若保留营销员代码，再次正常享受佣金项目时间（）。

AGBF009 1某大专新人3月签约，当月晋升正式，9月考核结果为解约，10月当月FYC3000，请问10月责任津贴是（）。

AGBF009

连续履约年限超过（）年的营销员可以享受职业成就礼金。AGBF009

连续履约5年的客户经理度假补贴标准是（）。

AGBF009 4客户经理责任津贴要求当月FYC（），某高级客户经理当月FYC1700元，责任津贴比例为（）

AGBF009

可享受季度销售分红的营销员层级为

AGBF009 6考核结果为销号的人员，如给予保号，则后期发放佣金时，除发放（）外，其他项目予发放且日后不返还。

AGBF009

签约12个月内新人最高津贴为多少元AGBF009

解约时间在（）以上，可再次签约。

AGBF009 9降级营销员自降级之日起连续三个月内达到FYC1000元，继续率不低于（），自次月晋升为正式营销员。

保险公司绩效考核方法

XXXX保险XXXXX公司管理岗位人员末位(考核)淘汰管理办法为优化员工队伍结构，提升员工整体素质，促进员工合理流动，逐步建立和完善“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，按总公司要求、结合省分公司实际，经研究决定，分公司实行管理岗人员考核末位淘汰制度。具体办法如下: 一、实施目的 1.引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，能进能出的良性循环机制。 2.为客观评价员工的德、能、勤、绩，帮助员工查找不足，激励督促员工不断提高自身综合业务素质，认真履行岗位职责。二、实施原则 1.公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 2.严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。 3.加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业

心，为公司的发展增添动力。三、组织领导成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。组长：XXX 副组长：XXX XXX XXX XXX 成员：各中支负责人、分公司部门负责人组长负责最终决策工作，副组长负责领导组织工作，各成员负责配合工会组织对本机构、本部门的综合考核工作。四、末位淘汰模式留岗察看、调离管理岗位、待岗、降薪、降职、免职、解除劳动合同等。 1.对分公司部门班子成员、中支班子成员的考核（1）末位淘汰的比例：按照机构、部门管理岗人数和业务规模确定。（2）考核单位：总经理室（占比70%），其他人员（30%）（3）淘汰形式：分三级淘汰一级淘汰：工作人员在一年内一次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，进行留岗察看。二级淘汰：工作人员在一年内二次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，办理降职手续；待遇按降职后岗位确定，被降职的一年内原则上不予提拔。三级淘汰：工作人员在一年内三次季度考核不合格的，

保险公司绩效考核办法

第一章总则第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销

营业部。设置标准如下：第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。

第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图第八条组织管理原则（一）垂直管理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，

是整个直销渠道的销售前端。（二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。（二）直销营业部的设立标准标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。（三）直销营业部的设立 1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待

保险公司20XX年度绩效考核方案

保险公司20XX年度绩效考核方案人保健康湖北分公司机关20XX年度绩效考核方案第一章总则第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：统一领导，逐级负责；业绩为主，全面评价；客观公正、民主公开。第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。第四条组织领导分公司成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。领导小组下设办公室，主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。各部门成立部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。第二章考核内容、权重第五条部门工作业绩考核

部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价。其中部门整体工作贡献度和作用发挥总经理室领导考核、部门间沟通合作其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持机构负责人考核。部门工作业绩得分二部门整体工作贡献度和作用发挥得分X权重+部门间沟通合作得分X权重+部门对分公司的支持得分X权重具体权重如下：被考核部门考核指标部门整体贡献度和作用发挥部门工作业绩部门间沟通合作部门对分支机构的支持考核者总经理分管副总经理其他部门主要负责人机构负责人权重30% 30% 20% 20% 第六条部门负责人考核绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下：被考核者部门负责人工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20% 2 工作业绩得分等于部门工作业绩得分。工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：被考核者考核者总经理部门负责人、江北营销部经理分管副总经理其他部门主要负责人部门内部员工权重30% 30% 20% 20% 第七条其他人员考核

保险公司合规绩效考核办法

根据公司“稳增长、重价值、强基础”转型发展要求，为强化合规经营导向，增强各级机构合规经营意识，减少行政处罚、司法案件，防范重大经营风险，结合公司《ⅩⅩ年度湖北分公司绩效考核办法》，制定《ⅩⅩ年度中支公司绩效考核合规经营指标及评分标准》。一、合规经营考核得分与分公司年度绩效分值对应关系 ⅩⅩ年，合规经营考核指标作为中支公司绩效考核监测指标，采用扣分制，根据本办法计算中支公司ⅩⅩ年合规经营扣分，相应扣减中支公司绩效考核总分。（一）合规经营考核内容合规经营考核主要分为合规经营管理和客户服务管理两大类指标。 1、合规经营管理类：考核行政处罚、法律事务管理、风险管理、反洗钱、公司制度等5 个指标，根据实际情况进行扣减分汇总； 2、客户服务管理类：考核犹豫期内电话回访率、新契约回访完成率、投诉案件及时结案率、客户投诉率、重大上访及群体性事件发生量等5 个指标，总减分分值为5 分。（二）扣减中支公司绩效考核总分值合规经营管理和客户服务管理两大类指标，合规经营管理类扣分以10 分为限，客户服务管理类扣分以5 分为限，扣满即不再扣减。

（三）与中支公司经营班子绩效奖金挂钩合规经营指标扣分与中支公司经营班子绩效奖金挂钩，绩效奖金包括绩效工资、期缴业务进度专项奖励、年度绩效奖励和超额贡献奖励。以全系统扣分平均值为基准分，合规经营指标总扣分超过基准分，每扣减1 分，扣减中支公司经营班子主要负责人2%的绩效奖金，班子其他成员1%的绩效奖金，直至扣完全部绩效奖金为止。二、合规经营管理类指标及计分标准合规经营管理类指标5 个，根据违规情况扣减得分。（一）考核期间。ⅩⅩ年合规经营指标得分统计时间段为ⅩⅩ年1 月1 日至12 月31 日，各机构受到行政处罚时间以监管机构签发处罚通知书等监管文件的时间为准；司法案件以中支公司正式报送时间为准。瞒报、迟报扣分。对于中支公司隐瞒或未按规定时限上报辖区内上一年度发生的行政处罚、司法案件的，在下一年度评分中扣减，并追扣1 分。（二）合规管理类指标及计分标准 1、行政处罚（1）受到保险监管机构行政处罚的。指当事人（省级分公司、其所辖机构及个人，下同）违反有关保险管理的法律、行政法规或保险监管机构规定，由中国保监会及派出机构依法查处，并以处罚通知书、监管函件（包括通报批评等）、

保险分公司中心支公司班子成员绩效考核办法

泰山保险山东分公司文件泰保鲁[2013] 206号泰山保险山东分公司关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知各中心支公司、公司各部门：为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。泰山保险山东分公司 2013年6月28日泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于中心支公司班子成员。第三条考核原则 (一)机构业绩与个人表现相结合。 (二)季度考核与年度考核相结合。 (三)定量考核与定性考核相结合。第四条组织领导分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。第五条考核期间为每年1月1日至12月31日。第二章绩效考核指标第六条考核指标与权重考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。绩效考核。

有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核调查报告

有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核调查报告经典专科、本科、硕博、研究生、期刊毕业论文仅供参考精心整理仅供参考勿用作商业用途关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面目的是增强组织的运行效率提高员工的职业技能推动组织的良性发展最使组织和员工共同受益达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张团队精神遭到损害。目前大多数企业的绩效考核体系不健全还停留在原来的绩效考核模式上这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容它为人力资源管理各方面提供反馈信息是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此企业管理必须重视,并且改进本

公司绩效考核存在的问题增强企业的战略执行能力修正、调整经营目标采取相应管理手段等确保企业经营目标的实现。一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2021年6月《2021年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布中国平安排名第61位7月31日《财富》中国500强排行榜发布中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2021年9月中国平安保险集团股份有限公司在2021中国企业500强中排名第六距2021年又上升了两位。2021年《财富》世界500强排行榜第29名。 2021年12月世界品牌实验室编制的《2021世界品牌500强》揭晓中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状

某保险公司年度经营绩效考核方案(doc-7页)优质版

附件一: 华安财产保险股份有限公司年度经营绩效考核方案（2006年修订）为促进公司持续、健康、快速发展，贯彻公司经营方针，落实董事长在公司2006年全国工作会上讲话精神，实现公司全面盈利，落实经营责任，合理配置资源，正确引导分支机构的经营行为，客观、公正、全面、准确评价各经营单位的经营成果，充分调动机构和员工的工作积极性，激发员工工作激情，特制订公司年度经营考核方案。一、考核原则 1、突出利润导向直接以利润指标考核公司经营绩效，体现“利润生存”。 2、促进业务发展在利润生存的前提下，注重保费规模，促进公司又快又好地做大做强。 3、严格成本管控通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。 4、加强过程监督引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。 5、参考国际标准参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。二、考核对象考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。三、考核指标设置（一）指标设置

2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％ + 理财险保障金收入计划达成率得分×20％； 3、考核频度为季度。（二）数据来源考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。四、预警指标系统 1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。 2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。 3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。 4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。 5、预警指标及状态区间

保险公司度绩效考核方案

人保健康湖北分公司机关2008年度绩效考核方案第一章总则第一条为准确评价分公司各部门和员工2008年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。第二条2008年度考核工作遵循以下原则：（一）统一领导，逐级负责；（二）业绩为主，全面评价；（三）客观公正、民主公开。第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。第四条组织领导（一）分公司成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。（二）领导小组下设办公室（以下简称考核办公室），主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。（三）各部门成立由部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。第二章考核内容、权重第五条部门工作业绩考核部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价（附表1）。其中部门整体工作贡献度和作用发挥由总经理室领导考核、部门间沟通合作由其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持由机构负责人考核。部门工作业绩得分=部门整体工作贡献度和作用发挥得分

×权重+部门间沟通合作得分×权重+部门对分公司的支持得分×权重第六条部门负责人考核绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：（一）工作业绩得分等于部门工作业绩得分。（二）工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》（附表2）评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：第七条其他人员考核绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

保险公司绩效考核办法

保险公司绩效考核办法第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素养的销售队伍、高品质的保单和专业治理过程以及高绩效的经营结果”。险种折标系数企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的运算、渠道爱护费用的计提均采纳实收保费。第五条为表达价值治理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和都市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。设置标准如下：

第二章组织治理第七条直销渠道组织架构图

第八条组织治理原则（一）垂直治理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直截了当拓展与爱护部门，是整个直销渠道的销售前端。（二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义直销营业部是指各级机构依照直销渠道业务的实际情形，按本方法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常爱护工作。

（二）直销营业部的设立标准标准直销营业部配置经理1人，客户经理许多于5人。（三）直销营业部的设立 1.符合本方法各级机构直销营业部设立标准的，能够设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只承诺设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常治理等工作，不享受营业部经理的待遇。三、四级机构虚拟直销营业部经理由三级机构分管总或分公司直销部销售推动岗兼任，不销售营业部经理的待遇；营业部日常治理由本级机构虚拟营业部经理负责，业务指导由上一级渠道部（岗）负责。（四）直销营业部的内勤配置标准关于达到一定保费规模及边际奉献要求的直销营业部可配置1名营业部内勤，负责营业部日常工作。第十条直销营业部的设立及审批流程（一）直销营业部的设立必须符合相应直销营业部的设立标准，并上报总公司直销部审批。（二）审批流程：拟设立直销营业部的机构提出申请—分公司直销部初审--分公司直销渠道分管总审核--总公司直销部审批。

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效考核办法 | 平安保险公司绩效管理案例 1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名 (1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了

199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。当然，职位空缺和资历也要考虑在内。在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。不同的是平安有一个固定的淘汰率。每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。连续两年减薪的员工必须降级。通过检查，子公司的人力资源将做出处理决定，降低他们的工资或调动到另一个职位，甚至解雇他们。平安认为，这是对其他95%工作出色的员工的保护，也避免了公司成长过程中可能出现的老龄化现象。平安认为，良好绩效管理的最终目标是提高员工素质。即使过程是残酷和困难的，员工的最终利益是提高他们的市场价值。软硬结合的考核指标

(管理制度)保险公司绩效管理办法

××财产保险股份XX公司湖南分公司绩效管理办法（讨论稿）第壹章总则第壹条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。第二条本办法适用××财产保险股份XX公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：壹、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，且按照管理权限逐级制定计划和实施管理。三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效和期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应和薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。第二章绩效管理周期和环节

第四条绩效管理周期壹般为壹年；对于运营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。壹、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控和回顾；三、绩效评估反馈：绩效周期结束后于人力资源部的统壹组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，且将绩效评估结果和员工沟通，以促进员工下壹年绩效的提升；四、绩效结果运用：确定绩效评估结果于职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。第三章管理机构、职责及权限第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着

公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合

保险公司绩效考核方法三篇.doc

保险公司绩效考核方法三篇第1条保险公司绩效评估方法第一章保险公司绩效评估方法第一章总则第一条为适应太平财产保险股份有限公司(以下简称“太平财产保险”)渠道垂直管理和集中控制的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务质量和控制能力，特制定本办法。第二条本办法所称直销渠道，是指销售人员直接向集团客户和个人优质客户提供保险产品并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务是通过上述销售方式产生的业务。第三条直销渠道追求的目标是建立直销渠道的“三高”团队，即“高质量的销售团队、高质量的保单、专业的管理流程和高绩效的经营成果”。第四条为优化业务结构，非车险业务实收保费折算为标准。具体换算系数如下(所有未指定保险类型的换算系数均为1)。保险类型的换算系数为企业财产保险、责任保险、国内货运保险1.3事故保险、国内财产保险1.5进出口货运保险2.0换算保费仅用于确定和评估各级销售人员的等级。但是，实收保费用于计算年终奖金、团队人均销售能力、渠道维护费用的计算。第五条为体现价值管理理念，提高团队人均生产能力，总行

将机构分为省市两类，各机构按照相应的分类标准组建直销部。设置标准如下:机构类别设置指标直销部门设置标准分支机构总部3 、4机构城市类机构业务部门贴现溢价≥800万元≥600万元最低准入贴现溢价标准账户经理80万元70万元省级机构业务部门贴现溢价≥700万元≥500万元最低准入贴现溢价标准账户经理80万元70万元第六条基于以下原则“按劳取酬、多劳多得”，销售人员的收入与业绩和对公司的价值贡献完全挂钩。第二章组织管理第八条组织管理原则(1)垂直管理原则 1.总行直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司直属直销部门是直销渠道业务的直接拓展和维护部门，是整个直销渠道的销售前端。 (2)集中控制原则 1.各级机构设置、变更、撤销等。报总行直销部批准； 2.各级直销经理和客户经理的级别需报总行直销部审批； 3.总行直销部审批直销渠道的各种费用和资金申请。第九条直销业务部的设立(一)直销业务部的定义直销业务部是指根据直销渠道业务的实际情况，按照本办法要求的标准和原则，经总行直销部批准设立的各级机构；销售组织由销售部门经理、客户经理组成，销售部门经理和所辖客户经理共同完成部门直销业务的扩展和日常维护。 (二)设立直销部标准直销部配置经理1名，客户经理不少于

财产保险公司业务发展系列经营绩效考核方案

**财产保险股份有限公司**分公司 2010年业务发展系列员工绩效考核方案(修订稿) 为确保公司2010年经营目标的达成，强化经营责任和意识，激发员工的工作积极性和创造性，特修订2010年员工绩效考核方案如下：第一章绩效考核激励方案一、实施对象业务发展系列所有前线员工二、考核项目及指标释义（一）月度考核：主要指月度绩效工资考核发放。（二）季度考核：主要指季度保费考核结果与团队季度销售奖励挂钩。（三）年度考核：主要指年度奖励及团队经理升降级结果确定。（四）保费收入：指在考核期限内MIS提取的保费收入第二章月度考核一、固定工资和绩效工资的比例分配团队层级考核对象固定工资占比绩效工资占比团队经理30％70％团队客户经理30％70％

二、绩效工资考核指标及权重团队层级考核对象经营绩效考核权重考核挂钩内容保费时间进度达成率分公司整体经营考核系数 2010 年保单再保满期赔付率 2010 年续保率十二月滚动应收率及超帐龄应收团队团队经理70% 10% 10% 5% 5% 与团队整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队2010年保单再保满期赔付率、团队2010年续保率、团队十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩

客户经理 70% 10% 10% 0 10% 与个人整体保费时间达成率、分公司整体经营考核系数、团队 2010年保单再保满期赔付率、个人十二月滚动应收率及超帐龄应收挂钩 1、保费时间进度达成率＝累计保费收入/【(全年保费计划/12)*累计考核月度】 2、 2010年签单保单再保后满期赔付率 2010签单保单再保后满期赔付率得分 45%(含)以下 120 45%-50%(含) 110 50%-53%(含) 100分 53%-56%(含) 80分 56%-60%(含) 60分 60%-70%(含) 30分 70%-80%(含) 10分 80%以上 0分 3、续保率续保率（％）＝已续保保单的件数÷可续保保单的件数×100％续保率 40%(含)以上 40%-30%( 含) 30%-20%( 含) 20%-10%( 含) 10%以下得分 100 90 80分 60分 40分

某保险公司年度经营绩效考核方案(doc 7页)

某保险公司年度经营绩效考核方案 (doc 7页) 部门： xxx 时间： xxx 制作人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。 4、加强过程监督引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。 5、参考国际标准参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。二、考核对象考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。三、考核指标设置（一）指标设置

2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％+ 理财险保障金收入计划达成率得分×20％； 3、考核频度为季度。（二）数据来源考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。四、预警指标系统 1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。 2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。 3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。 4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。 5、预警指标及状态区间（1）考核指标

××保险公司绩效管理办法

××财产保险股份有限公司湖南分公司绩效管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。第二章绩效管理周期与环节

第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升；四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。第三章管理机构、职责及权限第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。