海尔集团岗位轮换管理制度1.doc

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海尔集团岗位轮换管理制度1

1.目的

1.1.建立公司内部各单位的定期轮换制度,使员工在不同的岗位锻炼,全面熟悉各项业务,取得不同岗位的工作经验,并迅速成长为业务技术骨干。

1.2.对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换,有利于员工队伍的廉政建设,防止各种不正当关系网的形成,为员工清正廉洁、秉公办事从制度上提供保障。

2.适用范围

公司所属各单位

3.管理职责

3.1.公司人力中心负责公司内各单位之间岗位轮换的具体实施。

3.2.各单位人力部门负责本单位内部人员岗位轮换的具体实施。

4.解释

4.1.“轮换”是员工不同部门或不同岗位之间转岗的一种特殊方式,是指对担任一定领导职务、从事某些特殊性质工作及其他工作届满的非领导职务的员工有计划的实行岗位(职务)轮换。

4.2.轮换人员的职务等级一般具有相对的稳定性,因此在进

行岗位轮换时,

被轮换的人员职务等级一般保持不变,但可根据其各方面的能力和水平,经过必要的考核决定是否给予其提拔晋升或降级使用。

5.管理内容

5.1.工作流程:

5.2.轮换范围

5.2.1.根据“届满要轮换”的原则,对科长及以上管理职务人员、某些特殊岗位人员及在同一岗位工作已届满人员(见岗位轮换明细表),分期分批、有计划、有程序的进行轮换。

5.2.2.岗位轮换既可以单位内跨部门、公司内跨单位轮换或招聘,也可以在部门内部进行岗位轮换。

5.3.“轮换”工作每月进行一次,由各单位人力部门对符合轮换条件的员工进行轮换并公开公布当月轮换结果及下月轮岗计划。

5.4.各单位人力部门参照《岗位轮换明细表》(见附表1),根据需轮换人员的任职时间和业绩表现,建立台帐,制定轮岗计划并提出意见,报单位领导或分管领导批准后进行轮岗工作。

5.5.公司人力中心将定期对各单位的岗位轮换工作进行复审。

5.6.岗位任职期限及要求(见附表1)

5.7.已升迁的人员在岗位轮换之后,原升迁职务保留。

6.操作流程

6.1.对于任职期满的干部,由各单位人力部门组织填写《干部岗位轮换审批表》(附表2),报单位领导或分管领导审批。

6.2.经单位领导或分管领导审批后,由各单位人力部门填写《岗位轮换周转卡》(附表3),办理调动手续。

6.2.1.本单位内部轮岗人员:

《干部岗位轮换审批表》、《岗位轮换周转卡》由各单位人力部门保存,并下发调动通知单,轮岗人员凭通知单报到。

6.2.2.跨单位轮岗人员

《干部岗位轮换审批表》由公司人力中心保存,并下发调动通知单,轮岗人员原单位人力部门根据通知单将该同志的《岗位轮换周转卡》及其他一切关系转至调入单位人力部门,轮岗人员凭通知单报到。

6.2.3轮换员工应在两天内将原岗位工作交接完毕,并在到新岗位后两天内与原任职员工完成工作交接。

7.附表

7.1.附表1:岗位轮换明细表

7.2.附表2:干部岗位轮换审批表

7.3.附表3:岗位轮换周转卡

7.4.附表4:员工岗位轮换管理台帐

7.5.附表5:员工岗位轮换计划表

7.6.附表6:附件:重要参考学习资料(双击图标,查阅详细内容)、

标杆企业人力资源最新经典操作范例HR管理词汇英汉对

人力资源常用计算

公式

爱情的美妙,就在于人的多情和心甘情愿,在甜蜜的热恋阶段,全身心的投入和付出都无怨无悔。

男人深情缱绻地对女人说:“我负责赚钱养家,你负责貌美如花。”那时那刻的话语,相信他是真心的,出自于肺腑之言。

随着感情在烟火生活中的磨砺,渐渐淡化或者冷却,他对她越来越没有之前的殷勤,越来越没有之前的心甘情愿。

工作的压力,生活的琐碎,让他感觉身边的女人为何不能自食其力,为何像寄生虫一般依附着他,让他感到压抑和逃避。

电视剧《我的前半生》里的罗子君就是最好的例子。

貌美如花的她,嫁给深爱她的陈俊生,听了他的情话“我负责赚钱养家,你负责貌美如花”之后,立刻辞掉工作,专心在家做一个少奶奶,养尊处优,每天把自己打扮的美美哒,只为了保

持“貌美如花”给老公看。

最后的结局不想而知,她的老公出轨了,理由是他太累了,他每天累死累活地工作,回家却跟罗子君没有共同语言,心里的苦闷无处安放,只能找一个灵魂知己。

对于罗子君和陈俊生两个人的婚姻,不能说孰是孰非,最根本的症结在于这句情话“我负责赚钱养家,你负责貌美如花”.

两个人的婚姻在于共同成长,共同支持,而不是把自己的一生寄托在另一个人的身上。

不管是女人,还是男人,独立的人格和独立的经济是必须的,只有自己独立了,你才能获得别人的尊重和爱护。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

公司员工岗位管理制度.doc

公司员工岗位管理制度.1 电气有限公司 职位管理制度 版本:1.0 生效日期:2014年5月10日 编制:部门/职位:日期:审核:部门/职位:日期:批准:部门/职位:日期: 1目的:通过建立分层分类的职位管理体系,规范山东盟诚电气有限公司(以下简称“盟诚电气”职位管理,特制定本制度。 2管理原则 2.1统筹管理:职位由公司人力资源部统筹管理。 2.2职位为本:职位是公司的基本组成单元,是人力资源管理的基础。 2.3职岗分离:职位管理是岗位管理的基础,岗位管理通过编制实现。 3适用范围:本制度的调整范围包括职位分类、职位设置与变更、职位分析、职位评估、职位通道和职位信息。本制度的适用对象为盟诚电气全体员工。 4职位分类

4.1目的:公司基于员工工作行为特点、价值贡献特点、管理的共性,将职位进行分类。 通过分别要求、分类培养、专业管理,以保证公司专业建设和员工结构合理性。 4.2职位族:公司的职位共划分为管理族、营销族、专业族、技术族、支持族、作业族六 类职位族。各职位族划分原则如下: 4.2.1管理族:对公司的经营、管理和监督执行方面的有效性负责的职位,包括领导决 策、经营职能、执行监督职位。该职位族以责任和团队贡献为主,个人行为受组 织文化约束,用目标与责任来评价。该职位族施行层层指挥层层负责的工作机制, 对下以肯定性指令为主(给下属工作目标、思路和方向性的意见而非简单的否定 性意见,对上确保过程透明,通过跨层级跨职位(部门来突破,重点完善薄 弱环节,确保上级目标的达成和资源发挥较大作用。 4.2.2营销族:对公司、产品与服务的品牌、市场占有率、销售额承担直接责任的职位,

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发,分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现,有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高,则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要,一个企业管理水平越高,企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出:价值观是海尔企业文化最核心的内容,企业文化在海尔分为三个层次,最外面一层是物质文化,里面一层是制度行为文化;精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观,所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出:企业文化是企业核心竞争力的源泉,是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出:企业文化是指企业组织的基本信息,基本价值观和对企业内外环境的看法,是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范,价值体系,是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出:不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性,帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置,海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么,才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出:核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出:员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作,进而体验舒畅,是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作,是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出:传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划,也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出:绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位,发挥着重要的作用,并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看,海尔都无疑是“中国家电第一品牌”,从企业规模以及品牌影响力来看,海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看,它在战略和管理上仍然有所不足,有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌,我衷心的希望它更加的成功。而我认

员工岗位职务管理制度

文件制修订记录

1、指导员工规划职业生涯及个人发展计划。 2、对员工规划职业生涯的个人发展计划提供支持。 3、对每个岗位分别进行管理,对整个公司的人力资源进行宏观战略调控管理。 二、设计思路 1、根据员工的文化素质、专业技术、管理意识、管理潜力等,将员工的晋升分为三种路径。 2、三种岗位区分不同级别,各级别岗位的工资、奖金不同。 3、三种岗位可以交叉存在,形成互补。 职级序列表

5、员工“冲关”示意图 职员-专员-主管-经理-总监—副总经理助理学习顾问—学习顾问-代经理—经理—总经理-代总监-总监—副总经理—总经理

三、基本原则 1、调薪:能够熟练适应本岗位工作,表现优秀,且达到调薪资格者(详见第三条),每半年 可享受一次调薪。 2、调职(晋升):在达到正常调薪标准的基础之上,具备了公司发展所需要的技术、能力、 职称,符合了公司更高职位任职资格的员工,可享受每年一次的调职。 3、退出机制:经评定不能适应本岗位工作或不符合当前岗位任职资格者,将视情况给予降 职降薪处理;若经培训或调岗后仍不能适应者,公司将解除劳动关系。 四、员工定级 1、公司所有岗位都分为6个职级(1-2级为初级,3-4级为中级,5-6级为高级),每级享 受不同的基本工资待遇。 (1)初级:1级—为新任职者(无论职位任职经验) ·应届毕业生。 ·大专(含)以下教育者(入职时招聘小组共同通过并每半年进行任职资格的评 估)。 2级—为有潜力,需要更多开发。(具备任职资格及所需的教育与技能水平,但 经培训才能完全胜任) (2)中级:3级—为能力达到岗位要求。(任该岗位多为1年以上) 4级—为有经验,成绩良好。(有突出创新的方案,或工作方法,效率高)(3)高级:5级—为有经验、成绩优异。(长期任职,绩效卓越) 6级—为经验丰富,有机会可考虑提拔。 2、新员工到岗,试用期工资原则上为1-2级别,转正后,视试用期考核结果定级。对于 匹配度较好的员工, 原则上起薪可考虑定为3级。对于极少数入职评定为4级(含4级)以上者,须总裁办及人力资源中心考核核准。第一次定级条件如下:

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: 战略目的: 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解,落实到个人。 管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质, 提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团 绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释:年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准,完成指标可得到全额工资,超额

青岛海尔公司财务绩效分析

青岛海尔公司的财务绩效分析 专业班级: 姓名: 学号: 所选课程:企业财务管理

青岛海尔公司的财务绩效分析 一、选择该公司的理由 青岛海尔公司是中国家电行业中的佼佼者。凭借完全的中国制造,完全的自主产权在世界家电公司中占有重要的一席之地。无论是产品质量、服务态度、信誉保证,都被所属行业内外人士称道。选择海尔公司进行财务绩效分析可以更好的了解国产品牌的实力,对国产上市公司有更好的了解。 二、青岛海尔公司的背景介绍 青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股,1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金 1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司法定代表人为同样是公司创始人之一的张瑞敏。 海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品,其销售收入是公司收入的主要来源,两者占到公司主业收入的80%以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首,在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。主要经营范围:电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。 三、该行业的背景介绍 近年来,在我国市场经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展,上千万套的生产基地层出不穷;产业链不断完善,珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速

员工岗位管理制度

目录 第一章 管理总则 第二章 职业生涯 第三章 定岗管理 第四章 特殊人员 第五章 附则说明 第一章 管理总则 第一条为认真贯彻执行神华股份北京国华电力分公司关于公司员工职业生涯发展的相关方针、政策,规范公司员工的任职资格管理,建立符合浙江国华浙能发电有限公司特大型电厂管控实际需要的岗位管理制度,形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选用人机制,特制定本办法。

第二条本制度中员工指与公司签订三年以上劳动合同的正式员工,分为生产技术类员工与行政管理类员工。生产技术类员工指从事运行检修等生产技术工作的员工;行政管理类员工指从事经营财务、人力资源等职能管理工作的员工。 第三条公司岗位管理工作应坚持下列原则: 1、公平合理原则 2、能上能下原则 3、技术与管理并重原则 4、奖惩结合原则 5、强调员工主动设计自身职业生涯并为之进行充分准备原则。 第二章 员工职业生涯管理 第一条鼓励员工确定自身的职业发展通道 公司积极鼓励员工依据自身特质及工作岗位设定自身的职业生涯发展规划目标,并鼓励按规划目标努力工作和进行相应的知识贮备工作。职业规划按人员从事工作的不同类别分为生产技术类、行政管理类2种(以下规划均为大体设计)。 (1)生产技术类人员职业规划 技术型人才: 运行检修人员-公司级专业技术带头人-C级首 席专家(发电公司级)-B级首席专家(国华公司级)-A级首席专

家 管理型人才:运行检修人员-专业负责人-部门经理助理-部门经理-副总工程师 (2)行政管理类人员职业规划 管理型人才:专职-主管-高级主管-部门经理助理-部门经理-副总师 技术型人才:专工-主管-高级主管-主任师 公司员工可以结合自身实际情况,确定好职业发展通道并为之努力工作,提升培训动力。 第二条合理引入“经验值” 在员工的岗位调配过程中,公司将引入最低经验值的概念,以进一步提升岗位与员工之间的匹配程度,从而降低任职风险,提升岗位绩效:经验值计算公式:经验值=本专业工作年限 公司按岗位对应岗级来规定岗位的基本经验值,一般只有符合下述基本经验值的员工方可予以定岗或调配: 8≤岗位岗级<10 经验值应大于等于2 10≤岗位岗级<13 经验值应大于等于3 13≤岗位岗级<16 经验值应大于等于4 岗位岗级≥16

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度 一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路,创世界名牌"的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性,不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,"日事日毕,日清日高",以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心,为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工,都十分珍惜每一次学习机会,自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才,赛马不相马" "变相马为赛马",实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证,二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才","先造人才,再造品牌",率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外,海尔的"赛马"是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。在这里,没有身份的

海尔的人力资源管理制度

海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展,海尔在张瑞敏的带领下,已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团,海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析,张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新,包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施,有效地调动了全体员工的积极性和创造性,保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外,海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面: 一、从“相马”到“赛马”,为人才打造成功的舞台 是不是人才,如何选拔人才,一般企业都是采取“相马”的方式,即由领导或人力资源部进行考核面试,然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐,看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔,是不是人才,不是领导说了算,而是把你放到相应的位置上进行见习,通过“赛马”,以你的工作业绩来决定你是否胜任,是否应该得到重用。你有多大的能耐,公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才,无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素,显得更为公正、客观。更重要的是,它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面,而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”,是一种人才选拔制度的革命,它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地,也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局,“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍,为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁,为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中,有一个有趣的现象,就是当它潜入水中越深,跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中,提出了“海豚式”升迁的理念,意思就是你要想做到更高的位置上,你就更要深入基层,越到最基层锻炼,你就能升得越高。所以在海尔公司,当员工在管理的位置上做了一段时间以后,就要到基层锻炼一段时间,通过反复的锻炼,使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解,坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁,缺乏事实基础和较强的针对性。实际上,对任何一个企业的管理者而言,如果不掌握基层的情况,就不可能了解企业真正所面临的问题,更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁,不仅让海尔的管理者更务实,同时也会让其在管理过程做更多的换位思考,减少与员工之间的冲突,使管理更有效。 三、“三工”轮换,促进员工的不断进步 在海尔集团,根据工作能力和工作业绩,把技术工人分为三类:优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的,根据一段时间的情况不断调整,优秀的员工表现不佳可被调整为合格,不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错,也将被调整到合格的队伍中,重新进入工作岗位。当然,如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作,肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力,同时也是一种动力,正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中,员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争,归根到底是人的竞争,人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了,就会产生一种惰性,从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换,

员工岗位规范管理制度标准版本

文件编号:RHD-QB-K8426 (管理制度范本系列) 编辑:XXXXXX 查核:XXXXXX 时间:XXXXXX 员工岗位规范管理制度 标准版本

员工岗位规范管理制度标准版本操作指导:该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的,并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。,其中条款可根据自己现实基础上调整,请仔细浏览后进行编辑与保存。 1员工通用安全行为规范 1.1 班前准备 1.1.1 入井前8小时内不准饮酒,保证睡眠,精神饱满,不准带病下井。 1.1.2 入井严禁携带香烟、点火工具及其它易燃物品。 1.1.3 有事外出或不能上班时,要提前一天办理请假手续,无特殊情况不采取电话或托人传话请假。 1.1.4 按规定时间参加班前会。 1.2 着装

1.2.1 入井不准穿化纤衣服,必须穿矿统一发放的服装,保证整洁、无破损,钮扣齐全,穿着整齐利索。 1.2.2 胶靴不破漏,靴底花纹不影响防滑功能。井下电气作业人员必须穿电工靴。 1.2.3 安全帽必须符合要求,构件齐全完好,不得戴劣质、有裂缝、破损的安全帽,必须系好帽带。 1.2.4 入井前必须提前检查随身佩戴的自救器、矿灯及其它安全检测仪器,确保完好可靠。其它随身携带物品都要按标准佩带。 1.2.5 入井所需的资格证、岗位操作证等所有证件必须随身携带。 1.2.6 随身携带锋利工具入井,必须将工具包扎好,长件捆绑,不得扛在肩上。

1.3 入井检身 1.3.1 凡入井工作或经批准参观的入井人员,不能从主井入井,应按规定行走路线入井。入井前,必须接受井口检身人员的检查,任何人不得拒绝,不准刁难检查人员,但检查人员在检查中,必须认真负责,不准弄虚作假。 1.3.2 所有入井人员必须进行登记。 1.3.3 以班组为单位,集体入井人员由班组长或带班领导负责登记当班入井总人数,升井后班组长负责签名消号。 1.3.4 单岗工作人员及检查人员由本人登记,升井后本人签字消号。 1.3.5 井口检身工每隔两小时按时间要求向调度室汇报一次当班入井人数,升井人数及井下现有人数情况。调度室记录并存档。

海尔规章制度

海尔规章制度 篇一:海尔的制度文化 海尔是海——聊聊海尔的制度文化 研究法律和制度的学者都知道,中国人是最不喜欢遵守纪律的,但却是很喜欢谈纪律的。这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而,像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的,“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业,往往也有一套完整的制度文化。” 海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行,在制度文化方面也同样是独树一帜,把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。 海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道,七八十年代的工厂,管理混乱,车间往往成了杂货堆、垃圾场,有时甚至就是粪堆。也正因为如此,先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久,为了加强管理,制定了“十三条”管理规则。大体内容如下:在工作时间不准抽烟喝酒,不准打牌聊天,还不准在车间大小便。然而,海尔就是从当初的从小事管起,到现如今形成了完成而规范的管理体系。 现如今在海尔,每个人都有明确的岗位职责,一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海

尔形成了有条不紊的工作流程,就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样,海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学,这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言,海尔运作进入国际案例,虽然不能说明海尔有多成功,但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。 纪律不是万能的,纪律总存在上级管理和监督下级问题;而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下,海尔员工可以自己作出决策,自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过,张瑞敏强调,员工有多大才能,企业就给搭多大舞台,因此,只要具备了足够的实力,员工就有机会、也有权力去施展。 总之,海尔创建了良好的管理模式,又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻,最终成就了一家伟大的企业。 https://www.360docs.net/doc/fe252615.html,/facilitiesandresources/diversity/docs/polic ies/disciplinary_procedure.pdf 篇二:海尔绩效管理制度 HR工具-文本范例 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利 管理规定 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。

员工岗位规范管理制度.docx

员工岗位规范管理制度 1员工通用安全行为规范 1.1 班前准备 1.1.1 入井前8小时内不准饮酒,保证睡眠,精神饱满,不准带病下井。 1.1.2 入井严禁携带香烟、点火工具及其它易燃物品。 1.1.3 有事外出或不能上班时,要提前一天办理请假手续,无特殊情况不采取电话或托人传话请假。 1.1.4 按规定时间参加班前会。 1.2 着装 1.2.1 入井不准穿化纤衣服,必须穿矿统一发放的服装,保证整洁、无破损,钮扣齐全,穿着整齐利索。 1.2.2 胶靴不破漏,靴底花纹不影响防滑功能。井下电气作业人员必须穿电工靴。 1.2.3 安全帽必须符合要求,构件齐全完好,不得戴劣质、有裂缝、破损的安全帽,必须系好帽带。 1.2.4 入井前必须提前检查随身佩戴的自救器、矿灯及其它安全检测仪器,确保完好可靠。其它随身携带物品都要按标准佩带。 1.2.5 入井所需的资格证、岗位操作证等所有证件必须随身携带。 1.2.6 随身携带锋利工具入井,必须将工具包扎好,长件捆

绑,不得扛在肩上。 1.3 入井检身 1.3.1 凡入井工作或经批准参观的入井人员,不能从主井入井,应按规定行走路线入井。入井前,必须接受井口检身人员的检查,任何人不得拒绝,不准刁难检查人员,但检查人员在检查中,必须认真负责,不准弄虚作假。 1.3.2 所有入井人员必须进行登记。 1.3.3 以班组为单位,集体入井人员由班组长或带班领导负责登记当班入井总人数,升井后班组长负责签名消号。 1.3.4 单岗工作人员及检查人员由本人登记,升井后本人签字消号。 1.3.5 井口检身工每隔两小时按时间要求向调度室汇报一次当班入井人数,升井人数及井下现有人数情况。调度室记录并存档。 1.3.6 严禁在井口附近20米范围内吸烟或有明火。 1.4 出入井及井下作业 1.4.1 接送人员车辆不准在道路上下坡位置停车。 1.4.2 不准同时打开两道风门,出入风门后要及时关闭。不准随意破坏通风设施。 1.4.3 不准碰触运行中的机械设备。 1.4.4 不准随意拆除设备设施的安全防护装置。 1.4.5 横跨皮带时,必须由人行过桥通过。 1.4.6 不准在无支护的巷道内行走。

海尔绩效管理

绩效与薪酬管理 教学号:11130133 姓名:刘明慧 专业:人力资源管理 本页为著作的封面,下载以后可以删除本页! 【最新资料 Word 版 可自由编辑!!】

海尔的OEC管理模式 一、海尔简介 海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示,海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一,并首次突破两位数的市场份额增长。同时,海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点,用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同:主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。 二、海尔OEC管理概述 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成:目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕,日清日高”。它把企业核心目标量化到人,把绩效责任落实到每一个员工,并将考核的周期缩短到天。它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的资本。 1.OEC管理的定义 OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写,指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕,日清日高”,即每天的工作必须每天完成,并且每天比昨天有一个创新和提高。 2.OEC管理的特点和实质 A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说,OEC管理更简单,但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复,不断重复才能够巩固和发展。 但是,从另外一个角度来说,OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容

公司内部管理制度人员岗位职责

公司内部管理人员岗位职责

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公司内部管理人员岗位职责——————————————————————————————————职务名称:仓储管理员 直接上级:仓储主管 本职工作:按要求做好产品的入库,堆码、储存工作 主要职责: 1、严格执行入库手续,产品进仓时,仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一 致。 2、入库的产品应分堆放整齐,杜绝不安全因素; 并设物料卡,标识清楚 3、存货入库后应及时入账,准确登记 4.仓库须按发货单发货,手续不全不与发货;如遇特殊情况,则须获得公司领导同意 后方可发货,事后应补齐手续;发货应遵守先进先出的原则 5.仓管人员应坚持日清月结,凭单下账,不跨月记账,按时上交报表,做到账、物、卡一致。 6.为使仓库存货账实相符,必须做好日常盘点和月末盘点工作。 7.随时了解仓库的储备情况,有无储备不足或超储积压、呆滞现象的发生,并即时上报。 8 . 定期上报不合格存货资料,并根据有关规定即时处理。 9. 做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通;定期检查存货、防止存货变质。 10. 严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。 11. 上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

12. 仓管人员要按时上下班,遵守公司各项规章制度,如遇工作忙,要延长工作时间,仓管人员要无条件服从。 13. 仓管人员要立足本职,坚守岗位,熟练业务,具备高度责任感,要乐于听取他人意 见或批评,服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。 14. 仓管人员要妥善保管好原始凭证,账本以及各类文件,要保守商业秘密,不得擅自将有关文件带出厂外。 15 .仓管人员如不履行自己的职责,对公司的财产造成损失,公司有权追究其经济责任; 情节严重者,应追究其法律责任。 16 . 仓管人员调动或离职前,首先办理账目移交手续,要求逐项核对点收;如有短缺, 必须限期查清,方可移交,移交双方及上级主管人员必须签字确认。 17、负责破损产品、效期产品的申报、退换工作。 18、负责区域市场退换货登记及填报工作。

海尔绩效管理规定

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打 分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作 被考核者按 照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录, 考核者按照规定的评分标准进行打 分并提交人力资源 部,提供绩优和不 良关键绩效的具体 事件 人力资源部对考 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行 监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

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