如何做好稽核工作
如何做好稽核工作
稽核篇 2010-08-24 08:03:17 阅读1106 评论0 字号：大中小订阅
在企业的变革过程中，我们推行流程、制度，老师们花费了不少心血，也进行了研讨、培训、考试、试运行等过程，但要想使这些流程/制度落地，稽核工作起到非常关键的作用，那么如果做好稽核工作呢？
我们知道欧博“三九控制法”的第一个控制点就是：约束出效率，企业整体效率的提升，是从约束中产出的，约束就是限制选择，限制选择的依据就是企业的流程/制度，这些是企业的“法典”，稽核是监督、控制公司“法典”有效执行的重要保证。我认为稽核工作应做好以下工作：
一是选对人：首先是对稽核专员的选择。在管理变革的过程中，项目一进驻企业，就开始物色稽核专员的人选，稽核专员最好从企业内部选出，并对企业的整体运作流程，特别是企业的生产、计划这两条线有所了解。这种人必须具备稽核人员应具备的基本潜质，首先他本人要认同这个企业，爱岗敬业，有上进心，处事公平、公平，沟通能力强,有团队精神和全局观,敢于承担责任,有良好的心态,抗压能力强,有较好的群众口碑,这样的人可遇不可求。有的企业员工对稽核专员这个职位有种误解，认为这个职位是吃力不讨好的活，是得罪人的，也是跑腿脚的，这也反应了企业的一种文化，如果遇到这种情况，要加强宣传，可以利用早会、夕会、宣传栏等形式加强对员工宣传，要让他们真正认识稽核专员这个职位的重要性。如果在企业很难找到这样的人，也不要着急，要尽快从外面招聘到这样的人才。
二是做对事：在许多企业，虽设有稽核专员这个职位，但做的事常差强人意，关键是把稽核专员的位置定住好。稽核专员是做事的，是针对企业的流程/制度的执行情况进行监督检查，要跳出人这条线，也可以说是就事论事，在面对事的时候，不要考虑人的因素，上至总经理，下至员工，只要你违反了流程/制度的条款，都要受到稽核，这是在企业推行稽核成功的关键。如果太多的把人的因素考虑进去，稽核工作是很难推行下去的。就是推行，也大大折扣。
三是用对方法：1是稽核要以公司的流程/制度/规则/标准和临时性规定等作为准绳，稽核员在稽核前要对这些流程/制度非常熟悉，只要这样，才能在实操的过程中，抓住问题的关键点；2是稽核要有计划性、目的性，千万不能打乱仗，一个企业的运行过程中，会存在很多问题，要根据企业运行过程中实际情况，要抓住稽核的重点，千万不能全面铺面，如果稽核的战线太宽，往往都是“蜻蜓点水”，不能够深入进去，也难达到效果；3是稽核专员在稽核过程中，要起到辅导的作用，决不能进行简单的奖罚就完事了，要明白稽核的目的是什么？针对关键问题点，要开稽核整改报告，分析原因，找出相应对策和纠正预防措施，并限期跟进。发现问题要一查到底，不解决问题决不罢手；4是项目老师要亲自参与稽核，在企业里，许多稽核专员不知道怎么实施有效的稽核，特别是稽核推行的初期，这个时候需要老师亲自辅导，针对已推行的流程/制度，带着稽核专员到现场去稽核，教会稽核专员稽核的方法和技巧；5是把公司的高层纳入到稽核，企业稽核的效果与企业高层管理人员的认识和参与是休戚相关的，所以在稽核过程中，要学会借力，利用企业的高层，来树立稽核的权威；6是全员参与，稽核的目的就是使流程/制度落地，也就是执行力。要通过稽核来带动全员与。要让企业员工明白一个道理，每个人都是稽核员。在企业内部，每个流程/制度都有负责人，每个员工都有上工序和下工序，纳入企业内部全员质量管理意识，在企业内部开成供应商和客户的关系。大力推行问责制，做到奖惩分明，让全员动起来，只有这样，才能显示出稽核制度的强大力量。7是在企业里建立稽核战报，向全员定期公布稽核情况，宣扬好人好事，暴光稽核过程中的问题，这也是一个正面的文化宣传。8是学会案例分析法，
在稽核过程中，往往会遇到多个部门相互扯皮的事件，难以划分主次责任，那么，案例分析法就可以派上用场，可以组织相关部门人员召开案例分析会（一定要让企业的高层也参与），在安全分析会上，让相关责任人员发表意见，也让其它无关人员谈谈自己的看法（这叫现身说法），可以借助外力来达到稽核的目的，同时也起到了培训的效果；9是稽核过程中，要抓反复、反复抓、一抓到底。教授说过：“人们都喜欢做他检查的事”，这也是人性的一个弱点，一个好的习惯也是不断的在执行过程中形成的。所以说失败是成功之母，检查是成功之父。10是每天进步一点点。通过检查、检查、再检查，执行、执行、再执行这些动作，要企业内部逐步打造一种执行文化。
稽核技巧与沟通要领
一、绪言：
本学会质量研究小组 ( QRG ) 于88年3月19日讨论会中轮由笔者报告。我认为“稽核”、“沟通“虽为大家所常用到的名词，非常重要，但如何能做好稽核与沟通工作呢？有进一步研讨的需求。
近数年来，自社会风气、金融风暴及法制效果上看，常感觉基层的执行上与原来期望规定上，确有相当大的落差，难为一般民众满意和认同，其主要原因就是未做好稽核与沟通所致。复自我国政府倡导的“行政三联制”，企业界常说的戴明循环 ( PDCA ) 概念上，均因不重视稽核工作，难获其应有的效果。
近来，我国许多组织正在热烈推行三个国际标准：
ISO 9000 质量管理与质量保证标准－对顾客的伦理。
ISO 14000 环境管理标准－对邻居及自然的伦理。
BS 8800 工业安全卫生标准－对工作伙伴的伦理。
在这三个标准中，无不强调『说、写、做』的一致性，因此均有“稽核”与“沟通”方面的要求。
二、稽核：
根据 ISO 8402 ( CNS 12889 ) 质量管理与质量保证一词汇；将“稽核”定义为：质量稽核乃是一种有系统且独立的审查，以决定质量活动及相关结果是否与所计划的安排相符，此等安排是否予以有效执行，以及是否可以达成目标。此处之“质量”系指广义的质量而言。
稽核工作，不是像一般的派员赴现场随便看看，敷衍了事，那样做法绝难发挥稽核功能。欲做好稽核工作，须依据国际标准“ｘｘ系统稽核指导纲要”认真实施。一位优秀的稽核人员，须在教育、训练、经验、管理能力及人格属性各方面多下功夫，涉及范围甚广，非本文之讨论对象，现仅就稽核技巧方面作进一步的叙述。
稽核人员做内稽之目的，不是让他到组织的各部门去刻意地挑毛病，其主要目的是在寻找制度上质量上可以改进地方，而加以矫正，使其制度能落实生根，达到更趋完善。因此，内稽人员在心态与技巧上需要认清此一观点。
在稽核技巧上需能掌握四大要求：会询问、善观察、多查核及习记录。如再将其细分，可归纳为下列十三个重点：
1. 和颜悦色面带笑容－避免稽核员与受稽核者间，有紧张气氛，拉近彼此距离，使可获得真象。
2. 坚持立场不要放水－内稽的对象都是组织内的同事，切忌开玩笑的方式或敷衍了事。
3. 围绕稽核主题－实施现场内稽前，先应准备一份妥善的检查表，避免忘记需检查的事项，可根据检查表内容逐一查问，不要脱离主题。
4. 临场随状况应变－内稽时，常发现检查表内未列明，但为很重要的事项，得予补
充提出查询。
5. 掌握工作时间－内稽项目很多，而排定时间有限，须依照检查表内容多寡，排定各项所需时间长短，有应避免与稽核无关的闲谈，以免内稽结束时，尚有未检查到的缺失。
6. 深入观察－观察现场时，除依照受稽核单位安排者外，应挑选几处想看而未排定的地方作深入的查看，而非走马观花式的一般性参观。
7. 一次问一个问题－内稽询问时，避免用是或非的方式，而最好采用 5WIH 的问法，才能得到较多信息，一次不要问多个问题，免使受稽核者顾此而失彼．
8. 广泛询问－在稽核任何部门时，不要仅问承办人员或部门主管，亦可抽问其外围的人士，而获得多方面的讯息．
9. 少讲多听－尽量使受稽核者讲话，较容易找出问题．稽核者且忌当老师，因稽核主要目的在找出符合与不符合的客观证据，而不在教导和贡献良策．（如为某些特殊目的之稽核，则另当别论．）
10. 仔细查核－一定要查核记录、抽阅文件，甚或检查产品，以了解其实况情形，并分析其虚实真假．
11. 随时记录查核结果－在内稽过程中，主要寻找客观证据，因查核事项很多，时间有限，避免忘记疏忽，须对证据的记录要勤快，以免事后再去询问．
12. 书写不符合报告－可在既定格式字段内简述不符合现象与所规定要求之出处．请受稽核部门主管认可并填注预计改善日期．
13. 完成追踪查证－稽核目的在求精进，须将不符合改善而有成效，经过查证认可后，才算完成了该次稽核任务．
三、沟通：
沟通的意义：沟通 ( Communication ) 就是一个组织的人员之间，彼此交换意见、思想，以达成彼此了解与认知的过程．韦氏大字典对沟通一词的解释是：『文字、文句或消息的疏通、思想或意见的交换．』高层管理手册说『沟通者乃使一个人的观念和意见、能为他人所了解的活动．』换句话说，沟通乃是将甲方的意念，藉口语或文字传送给乙方，当乙方接到了解后，能做出适当反映，而达成甲方原来目的之一活动．因此，无论品保、环境及工安卫等要求、能被组织内人员了解与执行，均需要沟通．
沟通的媒介主要是文字和语言，文字的接收是『看』，传达是『写』：语言的接收是『听』，传达是『说』，因而要做为一位优秀的沟通者，『看、写、听、说』样样要通，欲达此目的，可自大量阅读与不断的练习两方面着手．
当用文字表达时，最好能顾及到读者的能力与需求，尽自己最大努力，使用严谨而易懂的词句，避免用艰涩或可能误会的语词，方为上策．当使用口头对话时，如何让别人的想法能和你一样，特提出十二原则供参考．
1. 以友善的态度开始谈话．
2. 多让他人说话，自己扮演一位良好的听者．
3. 唯一能自争辩中获得好处的办法就是避免争辩．
4. 尊重他人的意见，切勿对他说：你错了．
5. 如果是你错了，应立即断然承认．
6. 将你的想法做戏剧化的说明．
7. 同情他人的想法与愿望．
8. 设法使他立即说『对、对』．
9. 让他觉得这主意是他想到的．
10. 真诚的试以他人的角度去了解一切．
11. 诉求更崇高的动机．
12. 视需要提出挑战的目标．
大家都知道，从沟通的角度看，要想『了解别人』，听的重要性绝不亚于说．听能帮助我们扩大视野，接收讯息，并建立良好的人际关系，要达到听的效果，首需掌握听的三步骤：『注意对方』、『接收讯息』及『理解意见』、且要运用一些技巧，例如：
1. 多微笑．
2. 身体略向前倾．（身体与对方保持七十到一百公分）
3. 保持开放的心灵和态度．
4. 降低情绪的干扰，专心一致．
5. 迅速思考对方传达的意思．
6. 做笔记写下重点．
7. 避免想其它的事．
8. 集中精神，避免有倦容．
9. 增进双方的了解．
10. 因而增加双了双方的了解，互动及快乐的谈话．
简单的说，想做好沟通工作，除上述者外，需把握沟通三要领：询问 ( Question )、观察 ( Observe )、查核 ( Check ) 以及期间互动的关系．
1. 询问－问问题时，多用开放式的问法，即运用 5W1H 原则发问．而少用封闭式问问题，其答案只有“是”或“不是”．在问问题时，希望多得些讯息，而利于判断．
2. 观察－对肢体语言、面部表情、姿势动作及相关交谈等有敏锐之观察能力．
3. 查核－随时使用查核、例如：“请做给我看看”、“请将记录借我看一下”等．
四、结语：
我常感觉到，组织内高层（上层）的意念与（或）制度上的要求，需透过良好的沟通，使基层人员能够彻底了解与执行．而执行的程度有无偏废，须藉内部稽核制度予以督导和改善，如此才能日益进步，而达到全面质量经营的精神．稽核技巧与沟通要领在作法上实有诸多雷同之
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，但利润几乎没有增长。我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
二、反复抓，抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。
所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以员工肯定要违反模式规定为前提的。
三、针对10次反复设计方案
我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。
设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。相当于战争中第一个回合就被打败，就被敌人占领了高地，这样的流程、制度又有什么价值呢？此处所说的敌人是指员工身上的坏习惯。员工的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道：不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道：不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道：不稽核员工，员工就可能放弃。这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次……搞几十次下来，这个系统就建起来了。
做管理，一次推的内容不要多。因为内容一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓，抓反复，抓出效果之后再推出一个新内容，再反复抓，最后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于稽核的实施，效果很好。
四、稽核点的选取
所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等等）归根结底就是一个个的稽核控制点，稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。
（一）确定稽核点的意义
1.稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。
2.因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。
3.对于稽核人员来说，稽核点的确定的过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。
（二）稽核点的选取
稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。
1.起草：首先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中每一点分开以表格的形式列举出来，分发到责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门，还要发给生产部门、PMC部门、技术部门等），要求责任部门和相关部门的负责人根据此份列表选择重要的失控点；再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免各部门掩盖、隐藏问题；最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。
起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶段需要重点稽核的部门进行起草，因为工作量比较大。起草的方式也可以分流程进行。
2.研讨：在稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果。所以，如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续稽核的开展。
3.确定：确定的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。
4.更新：稽核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进入列表。所以，稽核点列表是一个滚动更新的列表。
一、内部稽核在组织系统中的地位
1．隶属于公司监察人；
2．隶属于董事会或总经理；
3．隶属副总经理以下之平行单位，设置独立之部门；
4．设于其它单位之中，有1）设于企划部门；2）设于管理部门；3）设于会计部门；
二、内部稽核组织设定考虑之因素
1．内部稽核之职责范围如何？是否包括作业稽核？
2．稽核单位之负责人是否由地位较高，富有相当经验与学识之人员担任？
3．内部稽核部门编配之人数如何？
4．最高管理当局之方针或目的如何？对内部稽核部门之寄望如何？支持程度如何？
5．企业的规模与性质；
6．内部稽核部门设立之历史；
7．内部稽核与各单位之关系——独立与协调；
1）分散制
优点：
1、容易了解各分支机构情况，采取因地制宜的措施；
2、可担任分支机构首长及管理阶层之幕僚；
3、节省总机构定期或不定期泒员前往稽核之时间与经费；
4、可以从事持续性之稽核工作；
2）集中制
优点：
1、增加稽核作业之机动性，人员调派分配具有弹性；
2、得以免除分支机构内部往来稽核之重得复；
3、稽核作业可建立较高与统一之工作标准；
4、稽核作业较易作统一而有系统之规划；
5、容易聘请能力较强之稽核人员；
6、才智能力集中，有集思广义之效；
7、于办理分支机构稽核工作之际，仍具有全盘衡量企业利益之能力；
8、易于比较分支机构间活动状况、程序及方法；
9、易于办理人员之培育，便于了解与考核；
10、内部稽核人员多方接触之结果，可获得广泛的经验与地整个企业活动切实之体认；
11、便于联系协调与资料交换；
稽核部门分散制或集中之选择，应就下列事项加以考虑：
1．企业规模大小、业务性质；
2．分支机构数量与地理分布情形；
3．分支机构规模大小与当地经济环境；
4．分支机构之业务性质与业务量；
5．内部稽核之职掌范围、分支机构稽核工作的任务
6．总机构内部稽核部门之组织、规模与设立历史；
7．有无合格充裕的人选；
8．最高管理当局之意向；
9．集中制与分散制之成本比较；
下列事项的性质上，宜由总公司稽核单位统一订定处理：
1．稽核作业之目标、范围、人员职掌、组织系统；
2．一般稽核程序与标准之建立；
3．稽核作业之中、长程与年度总计划；
4．总预算之提出；
5．稽核作业之研究、推广、革新；
6．稽核报告之复核与呈送上级；
7．与会计师审计作业相互协调；
8．主要人员培训计划之实施；
9．通知分支机构稽核单位内、外在环境之变迁；