店长培训及绩效管理

一、需求分析

1、较强的协调能力和沟通能力,进取心强，能领导团队达成销售目标;

2、熟悉店内销售流程,能独立管理店内账目；

3、两年以上店铺管理经验，有运动品牌店铺管理经验者优先录用

4、２年以上服装类或鞋类店铺店长经验或资深导购经验?

5、对零售有激情、做事果断,有原则性、有魄力

6、认清自我，明晰角色,树立职业化的工作心态。

7、分析所销售品牌的市场销售

①执行企业的各项政策与指标。?②负责商场或商店的日常经营管理。?③店员管理。

④工作指引

⑤财务管理。

⑥商品管理。

⑦信息管理。?⑧顾客关系管理。

⑨异常情况处理。

二、培训课程设置

课程内容

一、店长的自我管理

１、店长和店员的角色区别

２、店长所扮演的六大角色

３、店长的工作职责

4、对待工作的四好心态修炼

5、调节压力的五个途径

6、提高工作效率（时间管理)的几个方法

二、店员管理

1、零售行业8０\90后员工普遍状态

２、让店员服从的三个手段

３、目前团队管理急需解决的三个问题

4、提升店员执行力的1４1工程

(1)树立一个观念

(2)坚持四定原则

（３）营造一个执行力文化

5、培训及辅导员工的具体方法

(１)团队学习的方式

（2）做好团队培训的三个冲程

(3）纠偏及指导员工的八个步骤

６、如何激发店员士气

(1）影响团队士气的原因

（2)激励理论的重新梳理

（３)构建３+1激励体系

三、店务管理

1、日常管理工作流程

（1）营业前的准备工作

(2)营业中的跟进工作

(3）营业后的善后工作

（4)班次交接的“4清”要求

2、店铺营业不同周期的工作重点

周一至周日的工作侧重点及工作重点内容

3、店铺促销期间工作侧重点

促销前、促销中、促销后的工作侧重点及工作重点内容４、店铺例行检查的四个方面

5、卖场安全管理

（1）安全防损的三个发展阶段

(2)突发事件的处理和解决

四、商品管理

１、商品订货管

２、商品定价技巧

3、商品陈列技巧

4、商品库存周转策略

５、滞销商品处理

五、销售管理

１、外部经营环境分析

商品、消费者、竞争对手调查与分析

2、内部销售数据分析与应用：

评估店铺业绩的1２项数据指标—快速诊断店铺问题的关键(1)销售额（2)分类额/占比（3）客单价(4)坪效

（5)毛利率(6)同比(7）畅／滞销款(８)库销比

(９)人效(1０）平均单价(11)连带率（１２)流失率

３、销售计划制定与实施的5个步骤

4、决定门店销量的四项关键KPI指标

5、提升门店销量的5指禅

６、店铺绩效检查与评估的四个方法

7、绩效奖励实施的四大注意点

六、服务管理

1、向客户关系要业绩

2、客情维护常用的方法

3、顾客满意服务的五个维度

4、提高店铺服务质量的三个关键点

5、提升顾客满意度的四个策略

６、处理顾客投诉五步法

七、能力管理

1、了解所在企业,熟悉竞争环境

2、诚信的职业道德

3、培训的能力

4、驾驭能力

5、组织领导能力

6、正确的判断能力

7、企划策划力

8、自我提高、自我完善的能力

9、指导能力

书籍及视频教程

1、《如何提高终端销售业绩》

2、《终端培训师技能提升训练》

3、《360度店铺销售》

4、《终端销售技巧及执行力提升》

5、《如何有效提升顾客满意度》

6、《终端高效人力资源管理——人力梯队建设》

７、《金牌销售技能提升》

8、《打造金牌店长特训营（12版)》

9、《金牌店长必修课——全方位打造善销售、懂管理、会经营型店长》

１0、《优秀连锁经营门店长高级研修班》

11、金克言《全球第5代零售盈利模式》

三、考核关键点

1、季度/年销售业绩指标情况

２、员工评价及上级评估

３、管理能力(用“人”来管理；用“数字”来管理)

4、领导能力（解决问题的能力、良好的沟通能力、良好的执行能力、丰富的销售与客户服务经验)

5、产品应对变化能力(指的是当市场行情改变时的应对能力)

６、“德”：政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。

“能”：知识能力、学识水平、实际工作能力、组织能力和身体的耐力。

“勤”:工作态度,包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。

“绩”:主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。

7(一）五意识一个也不能少

1、危机意识:即时时刻刻有坐在火山口上的感觉。

2、经营者意识:开门迎客遇到各种各样的麻烦事，店长要从经营者的角度去考虑问题,摈弃本位思想，在自己能力范围内,一力承担，趋利避害。

3、教练意识：对店员,授之以“鱼”不如授之以“渔”

4、超前意识:对市场销售信息、竞争对手、对手销售动态保持高度敏感性，及早准备,并将信息反馈至总部,以备参考。

５、成功意识：店长乃一店之主,保持良好心态至关重要。须知，成功不仅靠过硬的本领、良好的态度或者人脉和机遇，更重要的是有坚持和不服输的心态。

（二）三制宜:经营管理发威力

1、因地制宜：根据门店所处商圈形势,扬长避短。

2、因人制宜:不要期望店员都是全能选手，关键是让其发挥自己的优势。

3、因时制宜：作为店长要学会树立阶段性目标，确定工作重点，把有限的精力和时间集中起来，进行重点突破。

8、考核问题

１、年内重复发生且缺乏制度规定的不良事件?

２、年度工作计划中未能按时完成的工作事项？

3、超额或提前完成的工作事项？

4、导致专卖店经济损失、媒体曝光、政府追查的事件？

5、认真核对每月各店收银报表，并将核对结果向财务汇报?

6、及时与供应商进行相关账目及货品数据的核对,防止失货走货？

绩效管理的理论与实践

重庆科技学院本科生学年论文题目：绩效考核与实践院系：工商管理学院专业：人力资源管理学生姓名：胡馨允学号： 2009443112年级：人力09级2班指导教师：康晓卿二Ｏ10 年 9 月 14 日

绩效考核的理论与实践摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到位了广泛的应用。360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。 2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点 3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。 4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核含义、结果运用及其作用 1．绩效考核含义绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2．绩效考核的结果运用和作用绩效考核结果运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。

绩效考核管理理论

绩效考核管理理论篇一：某公司绩效考核管理制度某某有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条目的 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。第二条适用范围适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。第三条原则 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于

同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改第二章考核组织和职责第四条考核组织 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。第五条工作权责（一）人力资源部：人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工

绩效考核的各种理论方法

人力资源绩效考评市场竞争随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。一、刚柔相济考绩研究的基本背景 1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律：（1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。（2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内

科学性下降。（3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。（4）人的复杂化。对人的本性认识，由X人到Y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。（5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。（6）管理民主化。民主是人类本性之一，社会发展也日益民主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民主化是科学管理必然要求。 2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题：（1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚

门店店长绩效考核方案(试行)

门店店长绩效考核方案（试行）一、总则 1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。fq 2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。 3、本考核方案适用于各门店店长；二、店长岗位职责 1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。 2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。 3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。 4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。 5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。 6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提

交考核数据。 7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。 8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。三、考核实施主体 1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。 2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作；四、考核周期 1、考核分月度考核和年度考核两个类别。月度考核时间每月15号前，对上月度绩效进行考评年度考核时间每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。五、考核指标建立过程 1、设立公司战略目标 2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

绩效管理复习题培训讲学

1.（）是劳动力市场的价格信号 A.薪酬 B.工资 C. 绩效 D.奖金 2.通常是指雇主为已经完成的工作而向雇员支付的货币薪酬（） A. 绩效薪酬 B. 基本薪酬 C. 福利薪酬 D.奖金薪酬 3.下列不属于基本薪酬特点的（） A.常规性 B.固定性 C. 基准性D长期性 4.以规则和规章的形式表现的组织的薪酬决策、薪酬分配标准和管理方式（） A.薪酬制度 B.薪酬技术 C. 薪酬支付D薪酬预算 5.下列不属于马斯洛需求层次理论层次的（） A.生理需求 B.安全需求 C. 社交需求 D.情感需求 6.赫茨伯格提出的理论（） A .需求理论 B.双因素理论 C .期望理论 D.强化理论 7.不属于薪酬管理的研究方法（） A .个案研究 B.访谈研究 C .实证研究 D.规范研究 8.国家通过强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者自身及其家庭成员基本生活需求的法律制度（） A .最低工资 B.标准工资 C .平均工资 D.社平工资 9.从（）年开始，按照我国《劳动法》的规定，我国境内的企业依法开展工资集体协商制度 A.1999 B.2000 C.2001 D.2002 10.不属于战略性薪酬管理的基本原则（） A.系统性 B.专业性 C.参与性 D.长期性 11.（）对特殊条件下工作的补偿 A.岗位津贴 B.生活津贴 C.补贴津贴 D.工作津贴 12.基于战略的薪酬系统设计必须在（）这三个层面上得到体现。 A.战略、制度和技术 B.战略、战术和技术 C.战略、制度和政策 D.政策、制度和技术

13.“同一企业中担任相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献相匹配。”这句话体现了薪酬公平原则中所包含的（）公平。 A.绩效报酬 B.职位价值 C.要素价值 D.内在报酬 14.在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与职位比较的方法是（） A.排序法 B.分类法 C.要素计点法 D.要素比较法 15.一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以( )为基础。 A.职位分析和评估 B.员工能力评估 C.职位分析和评估以及员工能力评估 D.员工工作表现评估 16. 长期绩效奖励计划的周期界定为（） A.一年以上 B.三年以上 C.五年以上 D.十年以上 17. 国家工时制度规定劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过（） A. 42小时 B. 43小时 C. 44小时 D. 45小时 18. 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室人员的薪酬体系是（） A.职位薪酬体系 B.技能薪酬体系 C.能力薪酬体系 D.弹性薪酬体系 19. 简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上排序的职位分析方法是（） A.直接排序法 B.交替排序法 C.配对比较法 D.排序分类法 20. 围绕关键业务职能建立起来的能力模型是（） A.核心能力模型 B.职位能力模型 C.角色能力模型 D.职能能力模型简答题： 1.简述技能薪酬体系的主要优点. ①员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；②不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；③员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

目标计划与绩效管理培训

目标计划与绩效管理培训绩效管理与考评心理培训从文新跳槽引起的思考文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售冠军。进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重视和认可，更不用说得到相应的回报。美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。一、绩效的内涵（一）绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，

目标管理与绩效考核培训课程大纲

目标管理与绩效考核培训课程大纲课程前言：集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。课程提纲：一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法）（1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求（1）明确的战略（2）规范的组织（3）顺畅的流程（4）合的分工的职责（5）完善的基础体系

（6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练（1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？（2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解（3）鱼骨图法 5、关键成功因素法（1）实操演练：年度的目标分解（2）实操演练：季度目标的分解（3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解）二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？）（1）确定公司级关键KPI指标（2）建立公司绩效指标库（3）关键业绩指标检测与归类（4）指标的权重（5）指标的周期（6）指标标准的设计（7）如何把握指标考核的难度（8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位（1）管理者应承担的责任（2）人力资源经理应承担的责任（3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来 3、用数据说话 4、学会定规则

绩效管理基本理论

绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开绩效中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，

目标与绩效管理培训课程

目标与绩效管理讲师：周坤资深企业管理咨询顾问、国知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。

第1讲透过游戏看实质【本讲重点】 1.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题互动游戏：盲目执行酿恶果本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展示一下这里面的东西是什么呢？实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅

绩效管理基础知识培训

第三讲绩效考核的相关内容回顾昨天内容：绩效管理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理的五大部分： 1、制定绩效管理目标：如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务——确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件——绩效管理目标 2、持续不断的沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性3、信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。 4、绩效考核：来自3722 中国最大的资料库下载 5、绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。绩效管理的意义：组织、管理者、员工今天主要探讨绩效管理中最重要的环节——绩效考核一、绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科

学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：其一：之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着员工的不足，扣罚员工的钱，不来自3722 中国最大的资料库下载是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。其三：绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。绩效考核其实就是来检验绩效管理运行情况的一种配套的衡量措施。所以我们可以理解到，在绩效管理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种： 1、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。 2、决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。 3、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该

人力资源绩效管理理论初探

人力资源绩效管理理论初探人力资源绩效管理理论初探一、我国人力资源发展沿革我国的人力资源管理大致经历了三个阶段：一是单纯的行政人事管理阶段，在这个阶段人没有被看作资源来管理。人事、劳动部门履行单纯的行政职能，负责人员的进入、考核、日常考勤、工资奖金发放等，并负责办理人员离职、退休、离休等事宜；二是单纯的人力资源，人力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段，使员工的工作接近企业的标准和要求；通过薪酬与考核设计调动员工积极性。在这个阶段，人力资源被看成资源，但没有上升到战略的高度，不利于开发人员的潜能；三是随着经本文由毕业论文网收集整理济的发展，人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视。人力资源管理有了新的内涵，在企业管理和发展中发挥出越来越重要的作用。人力资源部承担起新的职责，人力资源开发及管理日趋重要。二、人力资源管理与绩效管理内在关系分析认为企业生产的产品和提供的服务与企业员工所拥有的知识密切相关。企业有能力提供新产品和取得更高的绩效，这种能力能否得到发挥则取决于企业组织人力资源的方式。各部分人力资源实践之间存在多种关系：一是可加关系，

即两项实践一起产生的效果大于它们各自单独产生的效果；二是交互关系，包含替代关系和协同关系两种形式。研究主要关注人力资源实践间的协同关系，当几项实践一起运用所产生的效果大于它们单独产生的效果的加总时，人力资源实践之间就存在协同效应。一些实证研究也得出结论，只有当培训、激励制度、高选择性、灵活的岗位设计以及绩效管理等要素之间形成互补关系或者捆绑关系时，它们的捆绑或互补式的人力资源管理才能带动生产率的提高及绩效的提高。人力资源实践应该彼此整合在一起（内部匹配）与组织目标相协调（外部匹配）的思想早已隐含于20世纪八十年代的人力资源研究模型中。内部匹配是指人力资源工具或政策，如招聘、培训、绩效管理和奖酬制度等在体系上的协调性与一致性，而外部匹配则指人力资源政策与组织战略的一致性。通过对726家丹麦企业的研究发现，在知识密集型企业中，互补性人力资源实践对绩效管理的影响大于单一的人力资源实践。在人力资源系统中，评价体系和探索式学习共同对企业产品创新产生显著的影响。探索式学习和权变式报酬体系的交互作用对技术创新系统的影响已得到验证，说明有必要认真考虑人力资源实践的交互作用。三、从战略人力资源角度分析人力资源绩效管理战略人力资源管理是从战略的角度考虑人力资源管理

2017绩效考核培训课程

2017绩效考核培训课程简介：课程目的：T认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理T学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法T重点学习KPI、并介绍平衡计分卡T了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有… 深圳，上海，北京，广州长期开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士课程介绍 ?课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。” 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价

绩效考核理论

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。绩效标准法

绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。 1、结果导向型评价方法的优点当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。 2、结果导向型评价方法的缺点其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。绩效标准：就是在绩效考核过程中，对员工的业绩进行评价的标准和尺度，也就是说明在各个指标项目上分别应达到什么样的水平，给出数量标准和程度标准。标准应具有完整性、协调性和比例性等特点。绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。

店长绩效考核指标量表

销售部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位部门考核人姓名职位部门指标维度序号战略重点关键绩效指标权重绩效目标值信息来源信息收集考核结果财务类1 扩大营业收入销售额20% 考核期内目标值为 _万元财务部2 增加销售收入销售增长率10 销售增长率达到_% 3 减少坏账，烂帐销售回款率10 销售回款率达到_% 4 增加潜在客户新增潜在客户人数 5 考核期内新增潜在客户人数不低于_ 人店面管理类5 保证店面整齐陈列指标 5 考核期内陈列错乱次数不能高于_次人力资源部，总经办 6 保证店面整洁卫生指标10 考核期内店面不卫生次数不能超过_ 次 7 提升导购素质服务指标 5 考核期内店面导购无工作状态次数不能超过_次 8 提高执行力内部指标10 考核期内店面必须严格执行公司相关店面制度，例如晨会，考勤，盘点，跟进货物等。违反次数不能超过_次客户类9 提高客户满意度客户投诉次数 5 考核期内控制在_% 以内售后部学习发展类10 吸引和留住优秀导购核心导购流失率10 考核期内控制在_ 人以内人力资源部11 加强对导购的培训培训计划完成率10 考核期内达到_%以上销售增长率=【（当期销售额-上期销售额）/上期销售额】*100% 销售回款率=（实际回款率/计划回款率）*100% 客户投诉率=（客户投诉数/客户总数）*100% 培训计划完成率=（实际培训次数/计划培训次数）*100% 被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：店长权限： 1、人事招聘、管理、辞退权限; 2、按公司规定奖励或者惩罚的权限； 3、促销、店铺布置、活动策划及组织权限; 4、根据市场环境向公司申请变更店面价格的权利； 4、店面费用控制权限；

绩效管理的学习心得3篇

绩效管理的学习心得3篇一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。下面是带来的绩效管理的学习心得，希望可以帮到大家。篇一：绩效管理的学习心得从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是“绩效”。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。 27日，单位举办了为期一天的“企业绩效管理”培训班，特邀工业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博士主攻人力资源研究，具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经历，曾经担任中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企

业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高

绩效管理理论研究综述

学号2011228134 成绩等级本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述院（系）经济与管理系专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷指导教师（职称）麻凤梅（讲师）提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述胡婷婷（安康学院经济与管理系，陕西安康，72500）摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。关键词：绩效；绩效管理；文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management,Ankang University Ankang, Shaanxi,72500) Abstract:In the economic and competitive environment,performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management.In this paper,the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized.From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system,and gradually developed to the direction of systematic,comprehensive process,finally formed a complete set of performance management theory system. Key words:performance;performance management theory;review

战略性绩效管理复习题

战略性绩效管理第一章练习题：填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可，无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其工作存在的问题。（错）选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。案例分析题假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？绩效指标目标实际值培训计划的及时完成率100% 80% 培训次数20次15次培训满意度85% 60% 培训费用10万15万……………………… 绩效评价结果 D 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。

绩效管理培训课件

目录第六章绩效管理 (2) 学习目标 (2) 关键术语 (2) 本章知识结构图 (2) 情景实例 (2) 第一节绩效的内涵与特点 (4) 一、绩效的内涵 (4) 二、绩效的特点 (5) 三、任务绩效与周边绩效 (6) 情景实例 (7) 第二节绩效管理系统的建立 (7) 一、绩效管理思想的演进 (7) 二、绩效管理流程 (10) 情景实例 (13) 第三节绩效考评流程和方法 (14) 一、绩效考评的流程 (14) 二、绩效考评的内容 (15) 三、绩效考评主体 (16) 情景实例 (19) 四、绩效考评的方法 (20) 情景实例 (26) 第四节战略性绩效管理工具 (26) 一、外部导向法—标杆基准法 (26) 情景实例 (28) 二、关键绩效指标 (29) 情景实例 (32) 三、平衡计分卡 (33) 情景实例 (36) 本章小结 (37) 思考题 (37) 实例经验启发 (37) 本章实训 (37) 延伸阅读 (38)

第六章绩效管理学习目标通过本章学习，要求学生了解绩效的基本内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效管理系统，理解绩效管理和绩效考评的联系与区别，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效管理的方法与应用。关键术语绩效；绩效考评；绩效管理；任务绩效；周边绩效；绩效管理系统；绩效计划；绩效辅导；绩效反馈；标杆基准法；关键绩效指标；平衡计分卡本章知识结构图图6-1 本章的知识结构及其逻辑关系情景实例实例1：猎狗和兔子的故事 1．目标一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 2．动力这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子