KPI绩效管理制度
KPI绩效管理制度
第一章总则
第一条目的
1、通过绩效考核，传递公司战略目标，引导员工提高绩效水平，达到培养员工、提升员
工能力的目的。
2、加强公司经营管理的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人力
资源决策提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、
帮助、约束与激励下属。
第二条理念
1、以KPI为核心的绩效管理体系。
2、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效目标的达成。
3、以公司绩效、部门绩效、个人绩效的提高为目标。
4、强调绩效管理过程和反馈，而不是简单的结果评判。
第三条原则
1、服务于公司战略原则。指标体系的设计与运用都是为战略服务的。
2、通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。
3、明确及公开性原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方
法等相关事宜。
4、客观考核原则。对被考核者的任何评价应以事实为依据，尽量避免掺入主观因素和个
人感情色彩。
5、反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后
努力和改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释和申诉。
第四条适用范围
1、除以下员工外本制度适用于公司全休员工及试用期员工：
1-1连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上者。
1-2兼职、特约人员。
1-3虽然在考核期任职，但考核实施中已经离职者。
第二章考评体制
第一条考核分类
依据公司员工职层的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式。
第二条考核责任
1、原则上行两级考评体制。
2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、
客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证与一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。
第三条组织与实施
1、由公司行政人事部跟据公司管理层要求，结合公司实际情况制定全公司绩效考核制度
及方案。
2、各部门在制度及方案基础上，将公司战略目标决策经过层层分解，制定本部门KPI体
系。
3、公司各部门的考评由行政人事部负责组织、指导，各部门具体实施。
第四条反馈
1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说
明考核结果的义务。
2、绩效面谈的准备：主管需明确面谈目标，与被考核者就考核结果达成一致，认识下属
在工作中的缺点，肯定优点，拟定出改进计划和下期工作要项和绩效标准。
3、面谈过程：双方以平等的方式进行讨论，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和
提出新的绩效计划为目标。
4、提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计
划，改进计划要求具有实际性、时间性、具体性。
第五条申诉
1、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二
级考核者申述；如被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向行政人事部提
出申诉。
2、行政人事部通过调查和协调，在十五日内，向申诉者答得最终结果。
第三章KP I关键业绩指标考核
第一条适用对象
公司全体员工
第二条考核周期
1、高层管理者半年一次；
2、中层管理者半年一次；
3、一般管理者一季度一次；
4、基层员工一季度一次。
第三条意义
1、使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。
2、通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，
成为企业战略实施的工具。
第四条企业发展战略的确定
1、企业发展阶段界定：从产品成熟、技术能力、市场空间、生产能力、投资回报五个方
面进行检点和综合考虑来划分发展阶段。
公司发展阶段检点表
企业发展阶段的定义
2、影响战略展开的因素分析：根据以下因素对战略展开的管理系统状况进行检点，以确
定管理系统的重点和短板。
技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）
产品准备（产品的市场需求、市场空间、利润空间等）
人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）
生产准备（生产要素如材料、设备、技术、人员、产品等的准备）
资金准备（场地、设备所需要资金、融资渠道等）
影响公司扩张战略展开的因素分析
公司战略展开的管理系统检点表
3、综合企业的发展阶段界定、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点。
第五条公司一级KPI的确定
1、在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关
键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。
2、进一步对各策略目标进行分解，将关键要素转换为财务、客户、内部运营、员工管理
四个方面的指标。
公司一级指标明细
第六条部门二级KPI的确定
1、各部门根据部门职责定位，在公司战略的指导下确定部门目标。
2、在公司策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策
略目标以及员工管理策略目标。
部门二级指标明细
第七条岗位KPI指标的确定
1、部门负责人需依据岗位应负的责任对部门策略目标进行分解细化。
2、经过岗位工作模块分析得出指标，如指标过多需进行进一步筛选。
3、通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。
4、新员工入职一周内由直接主管沟通确定关键绩效指标，完成岗位指标管理表，并交于
行政人事部备案。
岗位指标管理表
第四章岗位述职绩效评估
第一条适用对象
1、总监、总助、副总监、总监助理、部门经理、部门副经理。
第二条考核周期
1、总监、总助、副总监半年进行一次。
2、总监助理、部门经理、部门副经理一季度进行一次。
第三条考核内容
1、岗位述职评估表是被考核者对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，
对于高级管理者及中层管理者的考核采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成
和管理改进两项内容。
2、经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI的完成情况。
3、管理改进的评价要素为：（1）计划管理（2）文化建设（3）流程建设和周边协调（4）
人才培养与人员调配管理（5）绩效改善（6）职业素养与工作态度第三条程序
1、绩效计划的提出：每考核期末，被考核者需依据公司的经营策略和经营计划，结合
考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI 和指标值（指标达成状况描述）以及管理改进计划。
2、绩效计划的审定：被考核者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。
当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《岗位述职表》中计划栏内。
3、绩效计划的调整：在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变
化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。
4、填写述职报告：考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《岗位述职表》中的
“计划完成情况”栏。同时，被考核者需要将其它属于本人应当填写的部分填写完毕。
5、述职：被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明。考核者根据
目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。
6、绩效反馈：由被考核者和考核者共同确认、沟通考核结果。
7、申述：如果被考核者不同意考核结果，可按本制度中有关规定申述。
第五章员工行为能力评估
第一条适用对象
1、业务主管；项目经理；网站站长。
2、专员。
3、一般员工。
第二条评价周期
一季度一次。
第三条考核内容
1、为了保证KPI计划的落实和完成，提高员工整体素质，公司对一般管理者和一般员
工在工作中的行为能力进行规范和评价。
2、行为能力的考核重点主要是基于KPI落实和计划完成情况中员工的具体行为表现。
3、行为能力的评价内容主要包括：（1）人际交往能力（2）影响力（3）沟通能力（4）
创新和决策能力（5）计划和执行能力。
第四条过程
1、考核准备：考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当
期的工作重点，以《员工行为能力评价表》为基准，共同讨论被考核人应有的工作行为能力表现。
2、行为能力辅导：计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主
管有责任辅导与帮助下属改进工作态度，提高工作能力。
3、绩效考核与沟通：
3-1考核期末，由直接上级主管填写《员工行为能力评价表》
3-2考核办法，《员工行为能力评价表》中各要素的评分标准为：
0分为较差行为能力表现；1分至4分为低行为能力表现；5分至7分为目标行为能力表现；8分至10分为高行为能力表现。上级主管及员工本人需根据要素具体说明并结合实际打分。
3-3员工行为能力评价结果：
3-4最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向行政人事部提出考核申诉。
附表一：《中高层管理者述职表》附表二：《员工行为能力评价表》
中高层管理者述职表
员工行为能力评价表