欧普照明：营销体系的HR系统应如何建设？

对于国内的中小企业来说，几乎可以说所有的企业都是在“中小”的范围之内，即使是一些企业可能营销额已经在数百亿甚至接近千亿元，但是在管理的提升以及品牌的建设，团队的组建与输出方面仍然是一个中小企业的水平。既然都处于这样的一个水平之下，在体验营销团队的建设方面就有可通用之处。为了具体地说明这个问题，还是从珠三角的一家企业具体分析。

在国内灯具行业里边，浙江人占有8成天下，正如温州的针头线脑一样，在创业一开始，他们竞争的是老板的眼光，是老板的效率，也是老板渗透到市场的能力，但在企业销售额增长到三、四亿元之后，企业已经从决战高层的阶段，发展为决战中层：作为老板的企业家们已经不可能再天天“陈列”在市场的终端，这个时候他们需要的是放权，是把对市场的观察力、行动力放给市场总监；把人才的进入与管理放给人力资源总监；把生产设计放给生产总监……对这些“总监”的寻觅也就成为这个阶段的企业家们第一课题。作为浙江人的欧普的董事长王耀海、总经理马秀伟也正是在这样的一个阶段在一次“学习型组织”培训会上认识了当时还在一小家电企业从事营销的郝锡龙，并因此有了在营销系统建设HR体系的想法。

对于灯饰行业而言，目前似乎还处于一种群龙无首的状态，国外的飞利浦当然是一个名牌，但在国内也并没有占据压倒性的市场份额，TCL灯饰可以算是异军突起，但在TCL手机、TCL彩电的光芒下，仍存在着巨大的品牌发展落差。事实上，对这些成长期的企业来说，由于他们在人才的缺少，在选择职业经理人方面，他们不可能一时间就能够把所有的总监配齐，大多都还是“抓大放小”——重在营销系统，而由于这个阶段的特殊性，人力资源管理者往往也很难把触角延伸到营销系统的每一个角落。事实上，在这个时候，营销系统的人力资源管理就几乎落在了营销总监的头上。那么，在营销系统里边又一般存在着什么样的被管理者？

就客户关系管理的层面而言，企业的各个地区的营销分公司、代理商、供应链都可以算是企业的内部客户，在企业的成长期内，对他们的管理需要一种与时俱进的态度，否则，就可能出现不必要的内讧，或者是哗变。在欧普，随着企业的逐渐做大，王耀海董事长等企业高层对营销系统提出了变经销商为合伙人的运动，这可以看作是另外的一种形式的‘利益共同体’，并在同时鼓励企业内部的营销人员参与创业，在欧普的营销系统里边，目前，1/3的是代理商，1/3的是由公司与各省级代理商合资成立的‘合资公司’，1/3的是分公司等派驻机构（目前正在逐步地变成由企业员工出资的“合资”公司）。拥有3000家零售商、数百家地市代理商、30多家省级派驻或代理机构的欧普与其他的中小企业一样存在着一个更新换代与升级的问题。在这个时候，大部分的企业家都想继续扩大自己的市场份额，但最大的忧患不是资金、也不是市场或者订单，而是如何控制自己的日益庞大的经销商队伍，把外人、

下属的人用适当的方法变为一条绳子上的蚂蚱看起来是一可行之道。

当然，对于广东中山古镇销售额达到二、三个亿的的灯饰企业来说，即使是他们现在停顿下来，不发展也可以活一段时间，但是要突破的话，就需要一些新鲜的血液，而这种对新鲜血液的管理就不仅仅是销售部管理人员单纯的销售技能的问题，而更要揉合进人力资源管理的技巧，而由于这些企业在这个方面普遍的不成熟，短时间内这个问题还负担在销售总监的肩上，因此，在某种程度上，销售总监的人力资源管理水平将间接地影响企业的销售利润与企业人才成长。

实际上，今天的“灯都”古镇与其他的类似于福建晋江、浙江温州等地方都存在这样的一个问题，企业的能否继续发展，将决定于实施新的合适的营销战略前，能否建立起适应新的营销方式的团队。二者将决定于他们在人才的培养上是否能突破瓶颈，并最终实现“决战在基层”，即通过品牌树立起全国各个地区的零售店，并通过这些终端的销售员达到维护与发展企业品牌的目的。

对于这个营销团队的现状，可以说目前基本上是处于“四代共存”的现象：

第一代，请客送礼，不用说也明白；第二代，价格最低，就是打价格战，价格战也不完全是错误，毕竟在竞争不是很充分的产品领域，价格战的确能够通过市场实现对价格的抑制与调节作用，但对于国内成长性企业来说，这个后者的作用一般不是他们最终的目的；第三代，广告铺天盖地，也就是说他们开始具有品牌意识，但方法还仅仅局限在打广告的手段上；第四代，像顾问一样帮助你，这个“你”就是客户。正在推动品牌化建设的古镇灯饰企业，大部分还仅仅处在第三层级，甚至是第二层级上。对于类似于欧普的企业来说，当一个企业的年销售额在10个亿左右额度时候，企业需要更多的是决战终端——抓阵地、抓网络建设。灯具行业是一个专业化很强的市场网络，从目前来说，欧普要想保持第一品牌行列的身份，就必须向第四层级跨越，也就是说，对这类型企业来说，能否迅速地把队伍升级换代将决定企业能否破茧化蝶。

在一般人的印象里边，销售系统里的代理商大部分是一个散漫的小企业家队伍，他们是某一个企业品牌的终端执行者，但又是企业“山高皇帝远”的管理末梢，企业纪律似乎对他们鞭长莫及；而一些由企业直接派出去的分公司经理也往往是“将在外君命有所不受”。由于成长型企业财力与品牌都还处于一种成长阶段，在各个方面还几乎有求于他们的情况下，得过且过的心态也就为其可持续发展埋下了祸根。欧普在这个方面提供了一些新的想法。

是培训，是把这些在外的“将军”与“联邦”的“诸侯”拉到企业的“操场”上培训。”欧普的经商商上课培训制度成为建立体验团队的一个比较典型的方式：先是

对省级经理们进行封闭，2004年的培训就是从《壮志潜龙》电影开始，先让他们热血沸腾，并忘记自己的大区经理身份以及其背后的身价，通过电影与环境的配合激发他们更宏远的人生目标；第二个程序就是对技能进行更深层次的学习，如新的技能技术、操作模式，甚至怎样“扫街”，怎样拜访客户等等；第三个程序是在理论后进行实地演习、集中作业，这是一个“劳其筋骨”的阶段：6：30从四星级宾馆里边起床，集中跑步，强化体能后，满头大汗的经理们拿起皮包、工具、样品开始划分片区拜访客户；这个工具里边包含手提电脑、数码相机等，以便于拜访客户之后立即进行数据分析与总结。

从省级经理到地市等各个层级依此类推，而所有的程序都在销售部门的督导与指导下完成，从这个程序上来说，销售系统对自己所辖的数千名终端人员而言，要想在第四层级取得突破，就必须自己先从一个销售管理员向人力资源管理员进行“蓝牙”突破。

当然，要对这些诸侯进行洗脑是需要一番设计的，这种设计不仅仅在于让他们在“扫街”的过程中重新体验企业文化，并为回到领地后如法炮制从而最终受惠消费者。还需要一些更人性化的制度设置，以便于让销售队伍有效地遏制潜在的破坏性的事件，以避免影响士气，造成坏的体验。

在家乐福的采购体系中，如果有一个客户向管理层投诉采购员存在吃回扣等问题，家乐福的第一个反应不是立即找这个业务员进行查询，而是根据投诉的采购产品进行样品价格比较，同类的产品如果比沃尔玛要低一些，那就不需要查下去；反之，还有两个方面要去分辨：第一，确实是业务员拿了回扣，这就需要用企业的规章制度进行处理，第二，虽然价格比同行高了些，但也可能存在是业务员被蒙蔽了，这种情况是可以原谅的。

事实上，这种情况在每一个企业都可能存在，而每一种不同的管理方式带来的效果将直接影响企业的团队气氛。在营销系统同样可能存在此类问题的情况下，欧普在这个营销体系里边更多的是从“人”的管理的制度上出发，以避免过度的人治的色彩：在每一次采购与发货之前，采购对方的资料对于销售、采购部门而言都务求透明化，在采购、销售体系对对方已经进行完全的比较与调查后，至于派谁去执行，已经不再存在暗箱操作的担心。

这是一个流程的设计，但更应该是一个非人力资源体系下的民主集中制。这是一个“阳光制度”，更是一个360度的客户调查制度；在这个制度里边没有完善的对“人”的管理就什么也做不成；但是，纯粹是人的管理而没有体验销售等方面的实践经验，也无法实现。人力资源是要学会为企业创造利润的，这个欧普的系统就创造了属于HR的利润。

一个好的制度当然不仅仅是一个企业某一个系统的完善，它必然牵扯到整个公司各个部门的有机配合。有效的避免了企业肿瘤——“企业内业务腐败现象”的欧普在目前看来，事业部制度以及董事长王耀海、总经理马秀伟、国内事业部总经理丁等高管虽然在“欧普之道”上谋求多方面突破，但在人力资源专家看来，欧普最根本的一个好的东西就是这种“阳光制度”的设计，把所有的人才放在阳光下的制度保证了销售、采购等系统的纯洁的同时，也保护了企业的人才。而对于处于高速成长期的企业来说，任何一个关于人的风波或者是非正常流失都是一个难以承担的损失。

那么，要建设这种团队是否就是自己闭门造车呢？当然不是。事实上，当企业发展到一定阶段需要寻找外力的帮助应该是必然的，从2001年开始，欧普就开始了与和君创业的战略营销培训合作，随后又与博奥思进行营销顾问合作，在此基础上，又邀请普华永道进行HR流程再造；而在生产领域，则邀请惠普的高建华上马产品经理项目。在请进来做好技术技能的基础上，欧普又开始努力的走出去：如到汇才等培训公司进行心态方面的调整。就一个成长性企业而言，最大的部门也就是营销系统，而通过这一系列的由内到外的整合，营销系统所独有的HR体系也就逐步建立起来：

最大的一个制度就是依靠营销高层人员建立起来的“三级培训机制”，具体表现为每个周五晚上集中观摩光华管理学院的教材，然后在整个系统进行三级筛选：第一是入职培训，由于灯饰行业是一个比较专业的市场，业务销售人员在销售方面普遍存在技能缺失，所以从营销的基本技巧方面对整个系统的新进人员进行入门学习，可以有效的提高工作效率；

第二是中级培训，即分公司经理培训，这个级别主要是集中式学习，目前，欧普已经设置了相关的远程视频系统，在一段时间后就能够更有效地强化这个中级培训系统，这个培训主要由总公司的中层干部执行专项传授，并借助这个形式凝聚内外关系；

第三，高级培训，主要目标是前线的高级经理，主讲的老师则为企业的高层领导、以及外聘专家，通过这个高端的接触，一个是提高他们的忠诚度，另外，也可以从这个队伍里边发现潜在的高级人才，从而为公司的干部培养做好储备，借此有效地解决企业中的人才不足问题。

对于一些拥有专业市场的企业而言，营销系统团队的建设也就等于是企业长远发展的人才建设，在这个过程中，销售总监、销售总经理等做出的每一个销售活动都有必要更好的结合企业人才发展的思路。在人力资源管理领域，有一种说法就是：总

裁首先应该是第一人力资源总监，事实上，对于企业而言，作为生命线的销售系统，营销总经理、或者是总监应该首先担当起这个角色，这是他们的职务要求，也是建设体验营销团队的必然规律。

毕竟，一个企业的团队体验建设不仅仅在于产品的销售，而且更在于这个本身在行业中、在社会中的所能给人提出来的“品牌尊重”。从而让社会感觉到这个企业有一种远静动人、悲情怨解，令人神往的至高无上的美德，从而达到“贤者不肖者化焉”的境界。这种管理首先在于“静因之道”，也即是人心的管理之道。

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