四象限图

时间管理四象限(含图)

时间管理四象限 时间，是人类最珍贵的资源，每个人每天只有２４小时，而且还要吃饭睡觉，因此实际有效时间不超过１４小时，如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理理念"四象限"方法的资料： 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级，只要是"紧急" 的事情，就要先处理，因此就会出现一种怪现象，管理者每天都忙于处理那些"急事"，天天在到处救火，一面忙得焦头烂额，但一面却因为忙而觉得很有成就感，难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好？这种"忙"越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。紧急的事件有很多种，有重要的和不重要的，有能带来创造价值的和不能的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件，那你就算一天忙个２４小时，也会颗粒无收，因此，力应该用在关节眼上。 "四象限"法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个"象限"：既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。 按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。"四象限"法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。 以下是四个象限的具体说明： 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

快乐工作~“四象限图”

"四象限图" 让你每天工作轻松快乐---值得研究 传统时间管理法的核心：以“急”为重. 低效的管理者大抵陷入了传统时间管理的圈套，天天处理“急事”，天天救火，在焦头烂额的同时，内心深处还会升腾一种“忙”的“成就感”！从而也就深陷其中而不能自拔，把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，员工是救火队员，干部是救火队长，整个组织就变为救火大队。 大家可以仔细想想，救火队能够让财产升值吗？所以，忙是瞎忙。 高效时间管理法的核心：先轻重，后缓急。在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。用时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系，请看四象限图： 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。 本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 3、第三象限是紧急但不重要的事。 举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。 举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

组织形象四象限图

《公共关系学》论文 知名度与美誉度 ——组织形象四象限图分析 新闻与传播学院 广播电视编导 08级1班 杨楠 学号：081500125

知名度与美誉度 ——组织形象四象限图分析组织形象是公共关系的核心，它通过整合组织资源，寻求真诚与沟通，信任与合作，系统与协调地展开公关职能，建立社会与组织的和谐关系，为组织在社会公众中，全面塑造良好的形象。 知名度与美誉度是组织形象的基本标志。知名度，是一个组织被公众知晓、了解的程度。这是评价组织“名气”大小的客观尺度。美誉度，是一个组织获得公众信任、赞许的程度。它是评价组织社会影响好坏程度的指标。组织形象是由组织行为而产生，由公众舆论所判定。从量化标准看，组织形象可以用知名度和美誉度来表示。然而，一个组织的知名度高美誉度不一定高；反之，也同样。美誉度是组织形象的基础，没有美誉度，知名度是毫无意义的，美誉度很差的组织，知名度越高越有损于组织形象。因此，应该在提高组织美誉度的基础上提高组织知名度。当然，知名度是组织形象的条件，那种“酒香不怕巷子深”的观点在当今市场经济竞争中已行不通了。组织产品质量再好、服务水平再高，如果缺乏“自我推销”的意识，缺乏更多消费者的了解，也必然在竞争中败北。因此，一个组织若想树立良好的组织形象，就必须同时把提高知名度和美誉度作为追求目标。 一个组织的形象好坏，通过知名度和美誉度两个指标反映出来。将调查获得的数据纵横交错，就构成了一个组织形象四象限图。 组织形象四象限图中：A区表示高知名度、高美誉度；B区表示高美誉度，低知名度；C区表示低知名度，低美誉度；D区表示高知名度，低美誉度。

高美誉度，高知名度说明组织的公共关系属于最佳状态。将来的问题是如何保持荣誉，更上一层楼。但是也要注意，过高的知名度也会给美誉度造成压力，必须时刻保持高度的警惕。处于这一阶段应着重塑造有利于品牌传播的“公众形象”公关传播更侧重的是社会的责任、公益活动等，这是品牌传播的最高境界，传播。组织形象手法应从“小我”——“大我”——“无我”！媒体公关是这一阶段的重点，所要做的是明天的规划，尽可能抢占市场先机。 宁波方太厨具有限公司是一家以生产吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房等为主导产品的厨具专业生产企业。公司创建于1995年，现已拥有总资产3亿余元，2004年，公司创销售收入5.98亿元，实现利税6000万元，油烟机产品连续7年保持国内市场占有率第二位。作为一家品牌企业，公司自创立之初就走上了一条名牌战略发展之路。1996年，当印有“方太”和“fotile”商标的方太产品批量上市时，立刻以其新颖的外观、卓越的品质在市场上刮起数股“方太旋风”，为保护“方太”和“fotile”的专用权，公司向国家工商行政管理局商标局申请“方太”和“fotile”商标在厨具产品类别上的注册，并于1997年3月获准注册。同时为保护公司商标在国际上的专用权，公司又着手在美国、新加坡、韩国等国家进行境外注册，目前“方太”和“fotile”商标已在全球6个国家和地区获准注册。 公司每年将数千万元投入到广告宣传当中，近三年的总投入已超过6500万元。2002年，方太共筹资200万元分别建立“方太慈善基金”和“方太扶贫助学基金”，真正体现企业回报社会的经营宗旨，“方太”的品牌美誉度进一步提高。依靠一流的质量、技术与服务，良好的品牌形象与高度的品牌知名度和美誉度，产品获得市场的极大认同与消费者的厚爱。 高美誉度，低知名度，说明组织的公共关系处于较为稳、安全的一种状态。公共关系工作的重点应该是在维持美誉度的基础上，提高知名度。 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。海信更多的是在做一些实实在在的事情，海信希望通过消费者的口碑来进行宣传，从而把作广告的费用省下来，用以进行科研开发或让利于消费者。这样的理念使得海信品牌深受广大用户的喜爱，高美誉度，同时海信也被这种理念所累，知名度不高。如