宝万之争的分析与启示_徐世清
【摘要】持续逾一年的“宝万之争”折射出中国的证券市场中的不完善之处，犹如美国上世纪80年的并购潮一样，上市公司被恶意收购，重组拆分，资本大鳄在资本市场中纵横捭阖。上市公司构建一个有效的反恶意并购机制已经是当下必须面对和不可回避的重大实践课题, 这对我国正处于转型期的资本市场来说具有重大战略意义, 因此, 市场参与各方特别是上市公司要高度关注市场化并购到来可能带来的不利影响, 立足于未雨绸缪, 通过改变公司治理的思想观念、调整和修改公司章程内容、储备反恶意并购手段以全力构建起有效的反恶意并购机制。
【关键词】恶意收购；上市公司；反恶意收购
万科（02202.HK），吴晓波笔下“中国公司30年发展至今最值得骄傲的标本之一”，作为风云企业，总有风云人物次第登场弄潮，先是“地产教父”王石，而今又有“潮汕后生”姚振华。2015年下半年开始，一场沸沸扬扬的“宝万之争”，持续一年尚未平息，并正在向更为复杂的纵深发展。前不久恒大人寿也疯狂购入万科股票，那么在这次“宝万之争”中，“野蛮人”宝能是恶意收购吗？
恶意收购，顾名思义，就是不怀好意的收购，一般而言，根据目标公司管理层对收购方实施交易的态度，公司收购可以分为善意收购(Friendly Acquisition)与恶意收购(Hostile Takeover)。善意收购是指收购方的收购行为得到了目标公司管理层的配合。恶意收购是指收购方的收购行为得到目标公司管理层的强烈抵制。在一般情况下，恶意收购方由于不能获得目标公司董事会的合作，只能绕过目标公司的管理层，直接寻求与目标公司的股东进行交易，只能采取股权收购的交易形式。恶意收购(Hostile Takeover)是指收购方的收购行为虽然遭到目标公司管理层的抵制仍然强行实施，或者没有事先与目标公司管理层进行沟通而单方提出公开收购要约。恶意收购以强烈的对抗性为表现特征。所以从以王石，郁亮为代表的万科管理层是不欢迎宝能成为万科的大股东，2015年12月17日的王石内部讲话曝光，他表示，不欢迎的理由很简单——信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科不可能一一选择，但谁是万科的第一大股东，万科应该去引导，不应该不闻不问。万科总裁郁亮12月18日对外表态，称作为万科的管理层，有责任保护中小股东的利益，并肯定华润作为大股东的表率作用。“在重大问题上，我与王石始终保持完全一致，并且没有任何理由不保持一致。”郁亮强调。所以，宝能系基本是在对万科进行恶意收购。
既然基本确定宝能是属于恶意收购，那么万科的管理层可以做出哪些的反恶意收购的行动？常用的反恶意收购的策略有：（1）驱鲨剂条款。驱鲨剂条款是指目标公在公司章程中设置某些障碍性条款，从而增加收购方进行收购所需的成本，也叫做豪猪条款。常见的驱鲨剂条款包括：①交叉董事会任期制。②绝对多数条款。（2）毒丸计划。毒丸计划既可以作为防御性策略，也可以在恶意收购发生时启动。（3）白衣骑士。目标公司在遭遇恶意收购时寻找另外一家公司，亦即所谓的“白衣骑士”，作为新进入的购买者，以更高的价格来对付恶意收购方。（4）焦土战术。指目标公司面临被收购的威胁时，采用各种方式来有意恶化公司的资产和经营业绩，不难看出，这往往是一种两败俱伤的策略。（5）资本结构调整。当面临收购时，目标公司会采取各种措施调整自己的资本结构，以避免被收购者收购，常用的两种调整方法包括股票回购及管理层收购。（6）寻求法律支持。寻求法律支持往往是目标公司在遭遇敌意并购时常用的手段。“目标公司在收购方开始收集股份之时便以对方收购的主体资格、委托授权、资金来源、信息披露等方面违法违规为由向法院起诉，请求法院确认对方的收购行为无效。”从提起诉讼到具体审议以至裁决，都需要一段时间，目标公司控股权股东可以利用这段时间来商议对策捍卫控制权。通常目的并不是为了真正地在诉讼中取得胜利，而是争取时间进行反收购策划。
这次“宝万之争”对于上市公司尤其是低估值的公司而言，有几个启示与建议：首先，提高恶意收购方的收购成本。提高恶意收购方在收购时面临的现金支付压力，主要的方法是：抬高股价或者增加目标公司财务负担，以增大并购方的偿债压力。其次，以尽量减少策略对公司利益损害的前提之下，尽可能减少自身对恶意收购方的吸引力。可选用的策略包括出售或是抵押部分优质资产；适度举债增加企业的财务和经营风险；或是发动舆论的力量，减轻恶意收购方的关注。再次，在不伤害中小股东利益的前提下，在公司章程中加入驱鲨剂条款，作为防范恶意收购方的预防措施。同时，为避免董事会在反恶意收购的过程中滥用职权，应确保上市公司控制权变更的实际决定权归属于股东大会。最后，虽然我国现有的法律对于反恶意收购的规范尚不完善，但是为了拖延收购进程，争取宝贵的时间进行反并购策略的部署安排，目标公司应积极寻求法律的支持和帮助，找出恶意收购方的违规行为对反恶意收购这场战争来说，往往起着不可小觑的作用。
参考文献
[1]郭旭东.不同金融市场条件下杠杆收购模式的研究[D].天津大学,2009.
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“宝万之争”的分析与启示
徐世清
长安大学 陕西西安 710064
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唐僧团队管理模式启发
唐僧团队管理模式启发（故事） 因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。但是仅有团队不行，还需要管理，因此企业还需要考虑团队管理模式。 《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队管理模式最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧团队管理模式的管理方法——德者居上。 唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质： 一、团队管理模式---目标明确、善定愿景。 作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。
抛开股权,从公司法的角度看宝万之争
抛开股权，从公司法的角度看宝万之争 2015年底，万科公司的股权之争曾引起广泛关注。社会关心的主要是宝能系与万科管理层争斗的结果。但在公司法研究者眼中，消息面、价值判断本身并非重点，更紧要的是从公司治理和资本属性上更客观地审视宝能系并购万科本 身的利弊得失,以及万科管理层在公司治理中应有的地位与 作用。 >>>>资本无善恶，但资本进入公司后对其治理结构的影响却至关重要 首先，秉持“资本无善恶”的立场，也就无恶意收购一说。“恶意收购”的指称更多是一种价值判断,非对收购过程的客观评述。而敌意收购系站在被并购公司管理者或者实际控制人角度来看待并购，是一个中性词，能更好地体现研究者的中立立场。在资本特性的认知方面,处在一旁的观察者应少一些价值判断，多一些理性分析。 其次，虽说资本无善恶，但资本背后的秉性，确实存在非常大的差异。资本背后的企业所代表的管理理念，资本对公司管理层运作可能的改变，才是最为重要的。现代公司运营中，绩效评估、激励机制和治理机制的架构，被认为是最至关重要的。而公司内部的可归责性（accountability）又被认为是实现上述架构的重要手段。成熟市场中的若干商业惯例、发
达国家的公司法本身，以及国家的社会规范等非法律执行机制，都能够促进上述原则和机制的达成。而在法制还并不特别完善的中国，如果控制股东本身忽视上述制度，继续坚持原有的路径依赖，对被并购公司而言是非常危险的信号。万科作为一家优秀的上市公司，公司治理方面的示范意义明显。就客观情况看，宝能系成为万科大股东，除了资本以外的“溢价”非常小，既没有值得推崇的管理经验，也没有国际化的背景。资本“野蛮生长”的经验可能给本就稳健、低估值的万科，就管理理念上的冲突带来不小的忧虑，而激进的金融资本与万科的文化也可能水火不容。 >>>>公司的目标应该是公司利益最大化 公司的目标是最大化股东利益么？答案是否定的。无论公司的大股东是宝能还是华润，管理者是王石还是其他人，万科作为上市公司的首要目标应该是公司利益最大化。 传统理论认为：公司的所有者系“股东”，股东拥有公司，公司的唯一目标是“股东价值最大化”。随着研究的逐步深入，越来越多的学者认同：公司应当服务于利益相关者（stakeholder）。“股东价值论”正在逐步瓦解，越来越多的成功企业家亦表示：企业的主要目标不是股东价值最大化，而是服务于客户利益。股东至上（shareholder primacy），并非上市公司的首要目标，如杰克·韦尔奇所言：“股东价值导向一些突出的问题，会导致短期利益最大化，导致管理者
唐僧人物形象分析
浅析《西游记》中唐僧人物形象 摘要《西游记》是吴承恩的一篇名著，其中唐僧人物性格复杂多样。 他时而善良，时而胆小懦弱。他勇于招纳贤才、却又单纯老实， 他的性格是多重的。但他的坚强毅力是令人叹服的，对于他来说 既是严明律己的典型人物也是一被现实淘汰的人物，在当今的社 会中他精神的现实意义是一个比较复杂的层面，也许并不被所有 人接受。 关键词严明律己顽强懦弱复杂探索 引言 《西游记》是吴承恩的一部力作，小说讲述的是唐僧师徒四人的取经的过程。在《西游记》中唐僧的人物形象是复杂的、有探索性的，本文主要探讨唐僧的精神意志与性格及其在当今社会中的意义 一、唐僧的意志与精神 （一）执着的追求、顽强的毅力 唐僧不免是一个执着追求，顽强毅力的一位取经人。这在观音菩萨在寻求取经人时就表现的一个特点，当唐僧决定做取经人的时候就不会因为艰险而停下来，更不会因为凡心，七情六欲而半途而废。神都有七情六欲，何况是人呢？一个成功的取经人需要成功的经历九九八十一难才能得到金，作为一个本来就是佛门中人的僧人来说，他的追求不过是取得金身成佛，达到最高境界，所以他的追求是执着的永不言弃的。如在十三回合中唐僧初遇猛虎咆哮，长蛇盘绕。“又耐马腰软蹄弯，扶倒在地。打也打不起来牵也牵不动，真哟个万分凄楚，己自分必死，莫可奈何。”唐僧在这时候不但没有屈身放弃，反而毅然的继续前进，他不曾想过前面的路有多艰道有多险，他的毅力并非所有人都能与之相譬，对于他来说去西天取经得真经就是他人生最大的追求，也正是有这种信念才使得他磨练了这种意志。所以对于一个人来说是否要成功的前提是拥有信念，而成
功的基础就是因为拥有信念所以具有坚强毅力，这是一个所谓成功的人来说是一定要具有这个基本条件。因此从某种意义上来说不管唐僧到西天是否取得真经，他都可以说是一位成功的人，因为在这过程中虽然他只是一个和尚，他也是值得被人学习、被人赞扬、被人当作榜样。 (二)严明律己 对于唐僧的严明律己，这段然是不容置疑的。对于自己的徒弟、对于自己作为一个取经人，他从不掺杂一点马虎，那怕是一点小小的错误也是不容原谅的。在《西游记》中十三回合陷虎穴金星解厄、双叉岭伯钦留僧中写道三藏在刘伯钦家时因为没有素斋只能吃大荤大肉，但三藏却很果断的说：“贫僧一直是吃素食长大，如果没有素斋，我就是饿上三天五日也绝不沾一点大荤破了斋戒。”所以从这里段可以看出三藏他的性格是这样的忠贞，对于美食的诱惑毫无半点动心，对自己要求是如此的严格。又如在《西游记》十六回合观音院谋宝贝黑风山怪窃袈裟中写到孙悟空执意将宝贝袈裟拿出来炫耀，却不料宝贝被骗走。唐三藏如此的紧张着急，他说到：“我不管你！但是袈裟有些儿伤损，我只把那话儿叨念叨念。”其实对于一般出家人来说不过是一件袈裟，丢了就算了，但对唐僧来说却不是这样的，他觉得这是如来佛主赐的袈裟就应得到尊敬是神圣的，他觉得作为真正的取经人本应该是这样的。在《西游记》第二十三回合三藏不忘本四圣试禅心中就讲到四圣变作凡人去试探唐僧的禅心，但是四位圣者却没达到目的，对常人来说七情六欲那是多么正常的事情啊，但唐僧却不为之心动，可见他对自己这条取经路德决定是多么决绝。他忍饿也不破了斋戒，哪怕惩罚徒弟也不屈辱袈裟，宁愿让自己坚强的走完曲折的取经路，也不动凡心，所以说他严明律己一点也不为过。 二、唐僧的性格 如说在《西游记》中师徒几人来说，我觉得最胆小懦弱的就属唐三藏。有许多人都觉得唐三藏是一位勇敢善良的圣人，所谓人
唐僧团队主要包含四种角色
唐僧团队成功的秘诀 唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。” 唐僧四师徒性格迥异，却历经百险，团结一致，坚定地朝目标前进，终于求取真经，可以说唐僧团队是经典的团队组合。由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生矛盾，但他们之间优势互补却又目标一致，更容易取得成功。阿里巴巴前总裁马云就曾经表示很欣赏唐僧团队。简而言之，唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，如网友“枭龙”所说：“德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。” 能者居前-孙悟空能力无边、个性率直、想法多端、行动灵活，可谓是团队内的优秀人才。然而，孙悟空却欠缺自我约束力、团队合作精神和全局决策能力。可以说，孙悟空是能力超强的执行者，却不能成为运筹帷幄的管理者。也只有这样才形成一个优秀的团队，因为如果团队里同时存在两个优秀管理者必定会造成冲突矛盾，因此，对于孙悟空这种能力超强的人才，重点是要懂得管理以及提升他的忠诚度，这里就涉及到团队里的规章制度的硬性约束，和日积月累下企业文化和领导才能的带领和管理。 智者在侧-关于猪八戒的评价褒贬不一，但他在团队中确实不可或缺的角色，网友“活动工场”总结得好：“虽然好吃懒做，但是干起活儿来也保质保量；虽然自私自利，但会坚持大立场；虽然喜欢打小报告，但也不会无中生有；虽然奉迎领导，但也愿意与群众为伍。还有八戒的协调能力是孙、沙二人不具备的：时而劝服孙悟空继续西行；时而替孙悟空跟师傅说情，从这些点我们看到，团队里是不能缺少八戒式的员工。”且不说猪八戒不俗的战斗力，他在团队中是最重要的作用就是协调各方，为整个团队的工作氛围带来活力。这类型员工虽然没有宏大目标、过人能力，但也能按时按质完成工作任务，并且给团队增添活力和欢乐，所以说在团队里也是重要角色。 劳者居其下-最后就是沙僧了，也许有人觉得沙僧作用不大，但是试想没有了沙僧，唐僧团队完整吗？正如网友“枭龙”所说：“唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？”沙僧能力一般，
唐僧团队,值得我们学习的地方
唐僧团队，值得我们学习的地方 《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点;员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 德者居上。 唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导?关键在于唐僧有三大领导素质： 首先，目标明确、善定愿景。 作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 其次，手握紧箍，以权制人。 如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，****赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 第三，以情感人，以德化人。 最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 能者居前。 孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么?假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢?所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。
电子商务案例分析-支付宝交易
电子商务案例分析 案例一：支付宝交易 一．基本情况 1.什么是支付宝 （1）支付宝是由阿里巴巴公司为网络交易提供安全支付服务的第三方支付工具，通过支付宝可以安全、简单地完成网上支付，买家可以选择支付宝付款、卖家可以使用支付宝收款。对于经常在淘宝网“淘宝”朋友来说，可以登录免费注册支付宝，而且还可以进行帐户提现、帐户充值。 第一步：注册并实名认证 第二步：支付宝充值 第三步：拍下“宝贝” 第四步：收取“宝贝” 大家一定在买东西的时候使用支付宝哦,有了支付宝我们就什么都不用担心啦~~ （2）商务案例，支付宝庞大的用户群吸引也越来越多的互联网商家主动选择集成支付宝产品和服务，目前除淘宝和阿里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过30万家;涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务、机票等行业。这些商家在享受支付宝服务的同时，更是拥有了一个极具潜力的消费市场。
（3）支付宝以其在电子商务支付领域先进的技术、风险管理与控制等能力赢得银行等合作伙伴的认同。目前已和国内工商银行、农业银行、建设银行、招商银行、上海浦发银行等各大商业银行以及中国邮政、VISA国际组织等各大机构建立了战略合作，成为金融机构在网上支付领域极为信任的合作伙伴。 （4）支付宝品牌以安全、诚信迎得了用户和业界的一致好评。支付宝被评为2005年网上支付最佳人气奖、2005年中国最具创造力产品、2006年用户安全使用奖;同时支付宝也在2005年中国互联网产业调查中获得“电子支付”第一名，名列中国互联网产业品牌50强以及2005年中国最具创造力企业称号。2006年9月，在中国质量协会用户委员会及计世资讯主办的“2006年中国IT用户满意度调查”中，支付宝被评为“用户最信赖互联网支付平台”。 2)功能结构图 支付宝在网上交易中充当的是第三方支付平台的作用，为电子商务提供安全、简单、便捷的在线支付解决方案。 二．商业模式 1.目标客户群 支付宝刚创立时的目标客户是陶宝网用户，为他们提供一种安全、便捷的支付方式。随着支付宝的影响力不断增加，支付宝开始为阿里巴巴中国网站用户以及其他非阿里巴巴旗下网站提供支付平台。截止2006年底，支付宝已有3300万用户，是我国最大的第三方网上支付平台。 2.盈利模式
最新 《西游记》中唐僧团队的文化背景探析-精品
《西游记》中唐僧团队的文化背景探析 摘要：随着时代的不断发展, 各种竞争日益激烈。要想在竞争中立于不败之地, 必须加强团队建设。唐僧团队的团队管理蕴含着丰富的古代传统管理 理念, 对其团队建设、团队人物定位、团队内部运行进行背景的分析, 以促进 团队管理做到古今结合, 提高工作效率。 关键词：唐僧团队; 团队管理; 文化背景; Abstract：With the continuous development of the times, all kinds of competition are becoming more and more fierce. In order to be invincible in the competition, we must strengthen the team construction. The team management of the Tang's Monk team contains rich ancient traditional management ideas. The cultural background of team building, team character positioning and team internal operation are analyzed, so as to promote the combination of ancient and modern team management and improve work efficiency. Keyword：Tang's monk team; team management; cultural background; 1、引言 当今社会, 团队管理在各个方面起着至关重要的作用, 我国很多古代名着 都形象地诠释了复杂的管理理念, 《西游记》中唐僧团队的管理思想尤其值得 借鉴。从文化背景对该团队进行分析, 对于提高团队的管理水平有着重要作 用。 2、团队及团队管理的重要性 在现代, 对团队的研究来源于日本, 20世纪六七十年代日本经济迅速崛起, 引发西方各国对日本经济奇迹的研究。1994年, 斯蒂芬·罗宾斯首次提出了 “团队”的概念, 之后关于团队合作的理念风靡全球。 管理大师彼得·德鲁克认为, 那些才能互补, 团结和谐, 并且为同一目标 和标准而奉献的少数人集合在一起组成团队。这些有着共同目标的成员, 将各 自的优势充分发挥、相互协作, 从而形成成员间的技能互补, 在面对问题时共 同进退、精诚合作, 产生一股强大而且持久的力量。 实行团队管理可以充分发挥团队成员各自的专长, 鼓励其参与及相互合作, 致力让团队发展。团队管理需要团队核心建立团队目标, 营造团队精神, 激发 团队成员潜能, 使其目标一致, 以提高工作效率。 3、唐僧团队的文化背景分析
关于宝万之争的研究报告
关于宝万之争得研究报告 一、宝能与万科得简要情况 深圳市宝能投资集团有限公司(简称宝能集团)成立于２０00年3月，注册资本3亿元,总部在深圳,姚振华就是其唯一股东。宝能集团旗下包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、民生产业等五大板块,下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华、广东云信资信评估、粤商小额贷款、深业物流、创邦集团、深圳建业、深圳宝时惠电子商务、深圳民鲜农产品多家子公司。这次涉及宝万之争得子公司主要就是深圳市钜盛华股份有限公司(简称钜盛华)与前海人寿保险股份有限公司(简称前海人寿）。 钜盛华成立于2002年,由深圳宝源物流有限公司、深圳市浙商宝能产业投资合伙企业（有限合伙)、深圳市宝能创赢投资企业(有限合伙)与宝能集团等四家股东共同投资,实缴资本1６3、0４亿元,其中宝能集团占股67、4％。前海人寿成立于201２年２月，注册资本８5亿元，钜盛华占股51％，负责人为姚振华。 万科企业股份有限公司成立于1984年,198８年进入房地产行为,1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年得发展，成为国内最大得住宅开发企业。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球2００家最佳中小企业”“亚洲最佳小企业200强”,多次获得《投资者关系》等国
际权威媒体评出得最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项,连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号,确立了在住宅行业得竞争优势。在万科上市以后,华润集团作为万科第一大股东,在长达十五年得合作中,不参与经营管理,管理层主导企业发展得模式，一直被业内瞧作企业治理得典范。 二、宝万之争得本质就是所有权与经营权之争 (一)分散得股权结构埋下争夺隐患。据WIND资料,当前万科总股本１1，039,152,001,其中Ａ股发行总量为9,７２4，196，533,流通市值1，9２5、39亿人民币元;香港Ｈ股当前发行数为１,314,955,４6８,流通市值217、７6亿港币。万科作为上市企业,股权分散，前十大股东占股比为５5、4１%,管理层占股为0、19%。宝能集团正就是瞄准了万科股权分散得情况,通过“２+7”得模式,分三个阶段,成为万科第一大股东。第一阶段,主要就是用前海人寿得保险资金购买,共斥资1０4、22亿元,其中包括万能险账户保费资金79、6亿元与传统保费资金２4、６2亿元。第二阶段,通过钜盛华大举买入万科。这一阶段钜盛华以自有资金约３9亿元,以1:2得杠杆撬动券商资金约78亿元。这期间得杠杆主要就是通过与中信、国信、银河等券商开展融资融券与收益互换实现得。至此,前海人寿与钜盛华持股万科比例合计超过15％。第三阶段，就是在2015年9月份为后,宝能得“金主”从保险与证券变成了银行。这一阶段,银行理财资金通过两种方
感悟“ 唐僧团队”
感悟“唐僧团队” 《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧如何领导整个团队 德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质： 首先，目标明确、勇往直前。 作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 其次，手握紧箍，以权制人。 如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 第三，以情感人，以德化人。 最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 如何控制能力强的悟空 能者居前。孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。
支付宝金融案例分析DOC
支 付 宝 金 融 案 例 分 析 FM金融分析团队员： 13金融黄豪聪 洪丽君 王晓丹 黄秀丽
目录 引言 (1) 第一部分现状分析 1 支付宝的概述 1.1 支付宝的基本概念 (2) 1.2 支付宝的产生与发展 (2) 1.2.1 产生的背景 (2) 1.2.2 发展的简史 (3) 1.3支付宝基本交易流程 (4) 2 问卷信息分析 2.1实地调查 (5) 2.2网上问卷调查 (6) 2.3问卷数据分析 (6) 3 支付宝的运营模式分析 3.1 支付宝的商业模式 (7) 3.1.1 支付宝的战略目标 (7) 3.1.2 目标客户 (7) 3.1.3 盈利模式 (8) 3.1.4 核心能力 (8) 3.1.5 竞争优势 (9) 3.2 支付宝技术模式 (10) 3.2.1 支付宝安全技术与机制 (10) 3.2.2 合作技巧 (12) 3.3 支付宝的经营模式 (13) 3.3.1 运营模式性质——第三方支付中介 (13) 3.3.2 经营服务业务范围 (14) 3.3.3 营销策略 (16) 3.3.4用户价值体现 (16)
3.3.5沟通价值体现 (16) 3.3.6信誉体系 (17) 3.3.7经营状况 (17) 3.4 支付宝的管理模式 (18) 3.4.1 企业文化 (18) 3.4.2 员工奖惩制度 (19) 3.4.3 员工培训 (19) 第二部分发展前景分析 4第三方支付行业趋势分析 (21) 5支付宝的发展趋势 (22) 5. 1 社交化 (22) 5. 2 移动化 (24) 5. 3 微支付 (24) 第三部分建议 6拓展线下使用场所 6.1、医疗方面“未来医院”计划 (24) 6.2、交通方面继续拓展快的打车市场 (24) 6.3、新模式（三新、四流合一） (25) 附录关于支付宝的问卷调查 (26)
唐僧团队的启示
唐僧团队的启示 《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。 这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 德者居上。 唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质： 首先，目标明确、善定愿景。 作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 其次，手握紧箍，以权制人。 如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，
只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 第三，以情感人，以德化人。 最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 能者居前。 孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。
宝万之争的分析与启示_徐世清
【摘要】持续逾一年的“宝万之争”折射出中国的证券市场中的不完善之处，犹如美国上世纪80年的并购潮一样，上市公司被恶意收购，重组拆分，资本大鳄在资本市场中纵横捭阖。上市公司构建一个有效的反恶意并购机制已经是当下必须面对和不可回避的重大实践课题, 这对我国正处于转型期的资本市场来说具有重大战略意义, 因此, 市场参与各方特别是上市公司要高度关注市场化并购到来可能带来的不利影响, 立足于未雨绸缪, 通过改变公司治理的思想观念、调整和修改公司章程内容、储备反恶意并购手段以全力构建起有效的反恶意并购机制。 【关键词】恶意收购；上市公司；反恶意收购 万科（02202.HK），吴晓波笔下“中国公司30年发展至今最值得骄傲的标本之一”，作为风云企业，总有风云人物次第登场弄潮，先是“地产教父”王石，而今又有“潮汕后生”姚振华。2015年下半年开始，一场沸沸扬扬的“宝万之争”，持续一年尚未平息，并正在向更为复杂的纵深发展。前不久恒大人寿也疯狂购入万科股票，那么在这次“宝万之争”中，“野蛮人”宝能是恶意收购吗？ 恶意收购，顾名思义，就是不怀好意的收购，一般而言，根据目标公司管理层对收购方实施交易的态度，公司收购可以分为善意收购(Friendly Acquisition)与恶意收购(Hostile Takeover)。善意收购是指收购方的收购行为得到了目标公司管理层的配合。恶意收购是指收购方的收购行为得到目标公司管理层的强烈抵制。在一般情况下，恶意收购方由于不能获得目标公司董事会的合作，只能绕过目标公司的管理层，直接寻求与目标公司的股东进行交易，只能采取股权收购的交易形式。恶意收购(Hostile Takeover)是指收购方的收购行为虽然遭到目标公司管理层的抵制仍然强行实施，或者没有事先与目标公司管理层进行沟通而单方提出公开收购要约。恶意收购以强烈的对抗性为表现特征。所以从以王石，郁亮为代表的万科管理层是不欢迎宝能成为万科的大股东，2015年12月17日的王石内部讲话曝光，他表示，不欢迎的理由很简单——信用不够。万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科不可能一一选择，但谁是万科的第一大股东，万科应该去引导，不应该不闻不问。万科总裁郁亮12月18日对外表态，称作为万科的管理层，有责任保护中小股东的利益，并肯定华润作为大股东的表率作用。“在重大问题上，我与王石始终保持完全一致，并且没有任何理由不保持一致。”郁亮强调。所以，宝能系基本是在对万科进行恶意收购。 既然基本确定宝能是属于恶意收购，那么万科的管理层可以做出哪些的反恶意收购的行动？常用的反恶意收购的策略有：（1）驱鲨剂条款。驱鲨剂条款是指目标公在公司章程中设置某些障碍性条款，从而增加收购方进行收购所需的成本，也叫做豪猪条款。常见的驱鲨剂条款包括：①交叉董事会任期制。②绝对多数条款。（2）毒丸计划。毒丸计划既可以作为防御性策略，也可以在恶意收购发生时启动。（3）白衣骑士。目标公司在遭遇恶意收购时寻找另外一家公司，亦即所谓的“白衣骑士”，作为新进入的购买者，以更高的价格来对付恶意收购方。（4）焦土战术。指目标公司面临被收购的威胁时，采用各种方式来有意恶化公司的资产和经营业绩，不难看出，这往往是一种两败俱伤的策略。（5）资本结构调整。当面临收购时，目标公司会采取各种措施调整自己的资本结构，以避免被收购者收购，常用的两种调整方法包括股票回购及管理层收购。（6）寻求法律支持。寻求法律支持往往是目标公司在遭遇敌意并购时常用的手段。“目标公司在收购方开始收集股份之时便以对方收购的主体资格、委托授权、资金来源、信息披露等方面违法违规为由向法院起诉，请求法院确认对方的收购行为无效。”从提起诉讼到具体审议以至裁决，都需要一段时间，目标公司控股权股东可以利用这段时间来商议对策捍卫控制权。通常目的并不是为了真正地在诉讼中取得胜利，而是争取时间进行反收购策划。 这次“宝万之争”对于上市公司尤其是低估值的公司而言，有几个启示与建议：首先，提高恶意收购方的收购成本。提高恶意收购方在收购时面临的现金支付压力，主要的方法是：抬高股价或者增加目标公司财务负担，以增大并购方的偿债压力。其次，以尽量减少策略对公司利益损害的前提之下，尽可能减少自身对恶意收购方的吸引力。可选用的策略包括出售或是抵押部分优质资产；适度举债增加企业的财务和经营风险；或是发动舆论的力量，减轻恶意收购方的关注。再次，在不伤害中小股东利益的前提下，在公司章程中加入驱鲨剂条款，作为防范恶意收购方的预防措施。同时，为避免董事会在反恶意收购的过程中滥用职权，应确保上市公司控制权变更的实际决定权归属于股东大会。最后，虽然我国现有的法律对于反恶意收购的规范尚不完善，但是为了拖延收购进程，争取宝贵的时间进行反并购策略的部署安排，目标公司应积极寻求法律的支持和帮助，找出恶意收购方的违规行为对反恶意收购这场战争来说，往往起着不可小觑的作用。 参考文献 [1]郭旭东.不同金融市场条件下杠杆收购模式的研究[D].天津大学,2009. [2]任海斌,益智.美国20世纪末的收购接管与公司治理--兼评当前中国上市公司的治理机制[J].商业经济与管理,2003,(8):44-47. [3]艾正家,王鹤林.上市公司反恶意并购研究[J].上海金融学院学报,2006,(5):54-57. [4]邱大梁,陈剑.上市公司收购中的恶意收购问题及对策[J].证券市场导报,2004,(12):62-65. [5]吴佳雯.我国企业反恶意收购策略研究[J].知识经济,2014,(21):112-113. [6]方基志.浅议上市公司对恶意收购的攻防[J].襄樊职业技术学院学报,2005,4(1):13-15. “宝万之争”的分析与启示 徐世清 长安大学 陕西西安 710064 ? 66 ?
西游记的团队管理模式分析
西游记的团队管理模式分析 内容简介：西游记大家都看过不知道多少遍了，可是你知道西游记中的管理智慧吗?下面我们就来看看西游记的团队管理模式分析吧。 西游团队是一个1+1+1+4的团队模式。第一个1是董事长：如来;第二个1是观音：总经理;第三个1是项目经理：唐僧;4就是员工：悟空、八戒、沙僧和白马。取经项目组实际操作人员就是后面的1+4，前面的都是各级领导。项目组终极任务：取经。组织、人员、目标，这是一个和我们日常工作中所见的团队没有什么两样的团队，正因为如此，才能影射出现实工作中的一些真实从业心态。 (1)董事长高瞻远瞩，为传播佛法理念，提出了这个目标。用如来的话来说取经的目的是：“普渡众生”。这和我们目前很多知名企业的企业口号很一致，比如有些企业说是为人类的理想、有的企业说是为人类的健康等，都是非常有高度的。 (2)总经理目标：“造福苍生”。他很清楚自己的员工，了解自己员工的真实从业心态，因为每一个员工都是他挑选的，而且他知道自己有能力让员工实现自己的需要，并且真心实意的帮助员工实现自己的需要。当员工的需要实现了，团队的目标也实现了。 (3)项目经理唐僧：“弘扬佛法”。当然，也正因为对此的坚定信念，才得以成为这项目的领导者。以上说的其实都是领导，真正的员工是不是这样想的呢?团队中技术最好的悟空、散漫而调皮的八戒、稳重踏实的沙僧、只做不说的白马，仔细一分析，没有一个是为“普渡众生、造福苍生、弘扬佛法”的目标而加入这个团队的。 (4)员工：只要团队目标实现了，员工的目标就一定能实现。那么他们究竟有些什么样的从业心态呢? 一、员工跟随企业的目的是为了改善自己的生活状态。 这4位员工有一个共同的理想是：脱离当前的生活状态，通过这份工作而得到更好的生存环境。虽然悟空是为了自由，八戒、沙僧想的是如何回去做他的高官、白马想的是无拘无束的生活，但统一起来还是因为这份工作会让他们得到他们需要的。 每个人的特质和生活环境不同，所以每个人的心理状态也是不同的。但做为一个人选择一份工作，这份工作就一定要满足他的某一个需要。而且做为基层员工，他们的需要是很实际很具体的。 所以当企业目标提出来后，要想基层员工欣然接受并认真执行，一定要将目标和员工的具体需求结合起来，要不然，无论多有高度的目标，都无法得到基层员工的认可和行动。 二、员工在遭遇困难时，希望得到团队和上级的帮助。 员工毕竟能力和职权有限，在遇到工作困难时，是急切的需要团队和领导能给予帮助的。试想一下如果师徒几人在被各路妖精挡道时，如果不是心中有信念，“我们不是孤立无援的，我们是有人在关注的。 “几位估计心理早已被折磨的千疮百孔，丧失了战斗力。特别是项目经理唐僧，要不是观音总经理明里暗里的支招，做一些管理技巧的针对性培训和辅导，孙猴子他都奈何不得，更别指望悟空给他做市场拓展了。 四位基层员工心里也很明白，我们背后有强大的团队在支持。有时遇到难关了，企业会提供一些培训，技术可以升级;必要时还可以请其他项三、员工希望团队目标的实现和个人需求的实现一致。 员工为了达到自己预期需求的目标在工作，但目标毕竟是预期的呀。团队目标和个人目标之间并不一定会有等号，团队目标的实现不一定就代表着个人需求的满足，因为员工的个人需求满足是有条件的，就是制度的完善和团队的领导言而有信。
支付宝商业案例分析
支付宝商业案例分析 一、支付宝简介 浙江支付宝网络技术有限公司（原名支付宝（中国）网络技术有限公司）是国内独立第三方支付平台，是由前阿里巴巴集团CEO马云先生在2004年12月创立的第三方支付平台，是阿里巴巴集团的关联公司。支付宝致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”的在线支付解决方案。目前，支付宝实名用户超过3亿，在电商支付、移动支付、航空支付等多个领域占有优势。 马云，1964年10月15日出生于浙江省杭州市，中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。2013年5月10日，马云卸任阿里巴巴集团CEO，但兼任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事、菜鸟网络董事长等职务，是中国IT 企业的代表性人物。 二、发展历程 （一）植根淘宝（2003-2004） 在网络购物初兴阶段，支付的瓶颈是阻碍网上购物发展的重要因素之一，无论是线下的银行汇款还是货到付款的方式，都很难解决买卖双方的互信问题，非现实接触型的交易增大了卖家款不到账及买家货不到手的忧虑。当时处于网购市场劣势地位的淘宝希望通过解决信用问题获得竞争优势，因此在2003年，在淘宝平台上正式推出支付宝，其仅作为一款支持淘宝网发展的支付工具存在，主要针对淘宝购物信用问题构建“担保交易”模式，让买家在确认满意所购的产品后才将款项发放给卖家，充当淘宝网资金流工具角色，降低网上购物的交易风险，支付宝对建立淘宝网买卖双方信用起到不可或缺的作用。
淘宝网的发展为支付宝带来源源不断的用户，2004年，阿里巴巴管理层认识到支付宝在初步解决淘宝信用瓶颈后，不应该只是淘宝网的一个应用工具，他们认为“支付宝或许可以是个独立的产品，成为所有电子商务网站一个非常基础的服务”。 同年12月支付宝从淘宝网分拆，支付宝网站上线，并通过浙江支付宝网络科技有限公司独立运营，宣告支付宝从淘宝网的第三方担保平台向独立支付平台发展。 （二）独立支付平台（2005—2011） 2005年1月，马云在达沃斯经济论坛上表示2005年将是中国电子商务的安全支付年，2月支付宝推出全额赔付制度，3月与中国工商银行达成战略合作伙伴协议，在原有基础上进一步加强双方电子商务领域支付领域合作的范围和深度，随后又与农行、VISA等达成战略合作协议。 当时网络消费仍处于初步发展阶段，支付宝外部拓展空间有限，淘宝依就是其单一客户，这也与支付特性有关，即支付需要在某个应用场景下发生，人们不会无缘无故使用支付宝的服务，也就意味着支付宝的独立发展需要借助整个互联网电子商务的发展。 支付宝首先切入的是网游、航空机票、B2C等网络化较高的外部市场，在电子商务的迅速发展的驱动下，截至2006年底，使用支付宝作为支付工具的非淘宝网商家，如数码通讯、游戏点卡等企业已经达到30万家以上，支付宝独立支
万科股权之争来龙去脉
万科股权之争的来龙去脉 先简单梳理下万科的发展历史： 1）、1984-1993年：建立多元化的业务发展格局，利润以工业与商贸为主 2）、1994-2003年：确立以住宅开发为核心业务，提出住宅产业化 1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种，成功的实现了企业的“减法”战略。此后整整十年间，万科在自己的住宅实验中心，将王石的理念转化成了产品。 3）、2004-2013年：推行绿色、环保、低碳领跑房地产行业 万科在这一阶段进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。跻身全球最大住宅企业之列。 2007年万科共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已经跻身全球最大的住宅企业行列。 2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，销售金额同比增长21.0%。连续4年蝉联全球住宅销售冠军。 如今，万科已走遍全国68座城市，成为中国约200万家庭的信赖之选。
从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100 亿做到了2014年的2000亿，其业务规模的年复合增长率超过了30%。 第一个问题，这么牛气轰轰的万科为何会陷入股权之争，成为争夺的目标呢？ 媒体称，对于万科成为争夺的目标，这似乎是包括万科在内的所有有所见识的人的共识。（看来万科股权结构问题由来已久了） 一方面是万科是一家优质公司，是地产界的领军人物。因此，向万科下手应是不少有实力的企业家与投资家的一大愿望。 二方面是万科的股权分散，原第一大股东华润一直是纯粹财务投资者身份，不插手万科经营事务。且第一大股东华润持有万科A股股份只占15.23%。 作为实际掌控者和创始人，王石持有股份不到1%，在这场争斗中作用可以忽略不计。在郁亮推行合伙人制后，万科管理层所持万科股份不过4%。 而王石、郁亮曾表示，这种极为分散的股权结构确实给潜在的投资人可乘之机。（这样任何觊觎万科的公司，都可以通过二级市场收集筹码，进而控制公司，达到想要的目的） 第二个问题万科作为地产业的老大，为什么股权会如此分散呢？难道管理层都是吃素的？ 究其原因，要追溯到1988年万科的股改说起。