_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。让我们共同为海尔的明天而努力！

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海尔与我
绩效管理组织
海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理的领导机构：集团办公会主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系；执行绩效申诉最后仲裁；召开集团和 BU/FU 月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；绩效管理的政策制定机构：集团HR 主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各 BU/FU HR 推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合的利弊及解决方案
绩效管理组织保障
主要职责包括：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申述；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定培育或改进计划
主要职责包括：跟踪 BU/FU 绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；汇总统计考核结果
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理

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绩效管理
绩效管理要素1－绩效评价内容
个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称PBC）每个海尔员工都通过PBC ：的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
业务目标 (Business Goal)
每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标
员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 (Individual Development Goal)
员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力，支持业务目标的达成
每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高自己的工作能力，支持业务目标的达成

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海尔与我
绩效管理要素2－绩效评价指标
指标类型
定量指标定性指标
定义
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较
定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：
定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）：绩效水平
1. 2. 远远超出绩效期望明显超出绩效期望基本达到绩效期望与绩效期望有一些差距与绩效期望有明显差距
绩效目标值A
实际绩效值B
绩效差异值C
3. 4. 5.
差异相对值D
目标达成率E
当实际绩效值与业绩评价结果正相关时 C=B-A D=C÷A E=1+D D=(C÷A)×(－1) 当实际绩效值与业绩评价结果负相关时

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绩效管理
绩效管理要素3－绩效评价周期
定期回顾辅导：月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回顾辅导不与员工工资发放挂钩)。年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与工资发放挂钩)。季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。周期
定期季度
方式
回顾辅导业绩评价
内容
月度业绩回顾辅导年度中期绩效回顾辅导季度业务目标完成情况员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况
年度
绩效考核一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况

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海尔与我
绩效管理要素4－绩效评价结果
年度综合绩效等级量表
绩效等级定义描述
取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 PBC=B + 出色的高于平均的贡献者事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 PBC=C 需要改进提高的最低贡献者职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 PBC=D 不能令人满意的和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高二线经理审核直线经理评估二线经理审核二线经理审核直线经理评估二线经理审核二线经理审核
结果确认
PBC=A
非常出色的年度顶级贡献者
直线经理评估
PBC=B
胜任的扎实的贡献者
直线经理评估
直线经理评估

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绩效管理
绩效管理整体流程绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励
绩效计划：制定考核指标设定工作目标签订个人事业承诺（PBC）
绩效辅导：月度业务目标回顾辅导年度中期绩效回顾辅导制定改进计划或调整目标
绩效激励：薪酬发放提出晋升员工发展绩效改善
绩效评价：季度业绩评价年度综合绩效评估评估结果反馈辅导

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海尔与我
绩效管理之目标设定
绩效指标设定原则
体现最重要的贡献涵盖关键任务领域体现对客户关键影响领域体现对团队的贡献确保目标不重复定量和定性指标保持平衡 PBC 目标设定检核
目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? 目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？
Yes
No
绩效目标设定应遵循的SMART方法
S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到； R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
目标是否反映海尔的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确、具体？目标是否明确结果怎样被衡量？目标是否与企业目标和部门目标保持一致？目标是否是结果导向的？目标是否包含时间因素？是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？

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绩效管理
绩效管理之绩效辅导
绩效辅导的目的
员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整
绩效辅导的原则
就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通持续不断地辅导和持续改进根据需要采用正式或非正式沟通方式
绩效回顾与辅导的时间
月度业务目标回顾辅导：
绩效反馈与辅导
经理员工
保持积极豁达的态度有所准备并愿意表达意见有所准备并愿意表达意见针对反馈意见提出问题使其明确具体提供方法和建议明确将来目标和行动计划
只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 BU/FU逐级开展。年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的
坦诚率直客观地讨论具体行为和事实关注工作问题而不是个人问题维护员工的自尊

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海尔与我
绩效反馈与辅导（续）
绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果

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绩效管理
绩效管理之绩效评价
绩效评价不是绩效评价的目的
向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩效承担责任保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连接
绩效评价的原则绩效评价的变化
原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结果的反馈方式。以往的关注点
评判是非评估表格挑毛病赢－输的观念结果、结果、结果人力资源管理流程威胁
现在的关注点
计划未来管理流程解决问题双赢的理念结果＋行为业务管理流程激励

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海尔与我
绩效管理之激励
绩效评价结果应用

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绩效管理
FAQ：
1.问: 何时应该设定目标？答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。这个时间应不迟于第二年的1月底完成。 2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理，必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。 3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时自上而下和自下而上的。 4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员工的绩效表现和行为进行A、 B+、B、 D的绩效等级评价？ C、答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的，聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进行必要调整。
5.问：为什么要进行绩效辅导？答：通过辅导，你可以帮助他人： ? ? ? ? ? ? 最大化个人能力克服个人障碍通过持续学习发挥他们的潜能获得新的技能和能力而变得更加有效率为新的职责准备自我管理
6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。
7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望： ? ? ? ? ? ? ? 确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、市场成功与组织目标相符合的以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能够主动管理低绩效员工承认员工和团队所做出的杰出贡献确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在海尔的大环境中赢得成功发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化还是跨区域鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标

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海尔与我
8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的，找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需要管理这个这种对抗形式。
对抗类型
你能做什么？
倾听和考虑他们的观点转移 “我做这个的原因是” 如果原因是合理的，加以思考如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈保持关注需要的行为变化和变化理由倾听和考虑他们的观点谴责其他人如“但是其他的团队不买帐” “小焦需要先干他那块” 如果原因是合理的，加以思考如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈不要谈论其他员工保持关注需要的行为变化和变化理由倾听和领会个人情况如果有需要请提供援助如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议保持关注需要的行为变化和变化理由保持参与和监控这一情况情绪反应 -愤怒 -哭泣 -沉默/撤退预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来，给这个人机会去恢复他自己。如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话

海尔培训管理手册模板

海尔培训管理手册

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海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改生效期： .02.10 主题：总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。海尔集团公司第 0章共 25章第 4 页，共 11页第0次修改

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。论点海尔的绩效管理的应用王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。论点三海尔绩效的运用及绩效分析周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

海尔绩效考核指标手册

通威集团有限公司绩效考核手册新华信管理咨询制作 2002年8月6日

目录第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13) 5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29)

第一章总则 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的 ?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

海尔集团的员工手册(47页)

欢迎您成为海尔大家庭的成员。海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修

改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。让我们以百倍的信心面对未来。祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！目录第一篇集团简介第一章集团简介第二章集团大事记第二篇员工基本行为规范第一章日常礼仪第二章仪表礼仪第三章言谈礼仪第四章宴请礼仪第五章待客礼仪第六章敬业

海尔的培训体系

海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。海尔的多种培训形式 1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作

海尔绩效管理管理办法

欢迎阅读绩效管理制度 1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”，影 6.6 7. 7.1 工程项时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

海尔,绩效考核

海尔,绩效考核篇一：海尔绩效中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：海尔集团绩效考核组长姓名：10090143X28丁娟组员姓名：10090143X20付敏 10090143X38毛峥系别：管理学系专业：工商管理指导教师：陈红 20XX-20XX年度第一学期参考目录一、海尔集团背景 (1) 二、公司的组织结构 (1) 三、公司整体的绩效考核制度 (2)

四、生产部门经理的绩效考核 (3) （一）高层绩效考核主体 (3) （二）高层绩效考核流程 (3) （三）高层绩效考核原则和周期 (3) （四）高层绩效考核指标体系 (3) 五、生产组长的绩效考核 (4) （一）绩效考核的流程 (4) （二）绩效考核的原则 (5) （三）绩效考核的周期 (5) （四）绩效考核的主体和指标体系 (6) 六、生产线人员的绩效考核 (7)

（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7) （二）考核原则.................................................................................................................. .. (7) （三）考核周期.................................................................................................................. .. (7) （四）考核主体.................................................................................................................. .. (7) （五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8) 七、绩效课程设计的总结 (9) 海尔集团绩效绩效考核一、海尔集团背景海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，

海尔绩效管理制度

绩效管理制度 1. 总则本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版可自由编辑！！】

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理

4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

集团培训管理手册

XX集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改生效期：2002.02.10 主题：总则第0章共25章第1页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10 编号：HRU00

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改生效期：2002.02.10 主题：总则二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。

海尔绩效管理规定

海尔绩效管理规定 The latest revision on November 22, 2020

绩效管理制度 1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识填写《绩效记分卡》，被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

海尔集团绩效管理手册

海尔与我

绩效管理开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包括三个方面： ■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。 ■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 ■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。 ■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。 ■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。 ■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。让我们共同为海尔的明天而努力！

海尔与我绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理

海尔绩效管理规定

海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021

绩效管理制度 1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识填写《绩效记分卡》，被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

海尔培训管理手册

海尔培训管理手册 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改生效期：主题：总则第0章共 25章第1页，共11页第0次修改生效期：编号：HRU00

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改生效期：主题：总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 4 页，共 11页第0次修改

海尔绩效管理制度

5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 7.对部门经理的考核 7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

海尔绩效管理

绩效与薪酬管理教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理海尔的OEC管理模式一、海尔简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。二、海尔OEC管理概述被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 1.OEC管理的定义 OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 2.OEC管理的特点和实质 A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

XX公司培训管理手册

XX集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制编号

XX集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改生效期：主题：总则一、培训管理手册发布令为规范XX集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。本手册一经XX集团公司总裁批准，即成为XX集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。本手册及程序文件的管理，由XX大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。本手册及程序文件的发放由XX大学控制，以电子版的形式发放在XX集团内部网---《XX 公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由XX大学发在《XX公告牌》上替换。手册现行版本：A 现行版本审核日期：2002年2月手册批准：编制：邹习文日期：审核：王颖民日期：批准：杨绵绵日期：

XX集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改生效期：主题：总则

海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册 1. 岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括： 1.1. 全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。 1.2. 将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。 1.3. 运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。三个维度分别为： 1.3.1. 技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。 1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。 1.3.1. 2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。 1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。 1.3. 2. 贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。 1.3.3. 业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、

协同型、直接型）。 1.3.4. 各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。 1.4. 岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。 2. 岗位族群与岗位序列 2.1. 岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。 2.2. 岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类，分类的依据主要一直价值链和行业特点细分。海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供应链、生产、市场、销售、客户服务、人力资源、财务、法律、IT、咨询、金融投资、项目管理、管理、党群行政、质量、沟通和其他等。 2.3. 岗位序列划分目的与方法：岗位序列划分应该是在岗位族群划分的基础上进一步进行细分，从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的发展。岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。工作流程划分：分析族群的工作流程，确定出该族群的主要工作流程，从而划分岗位序列。如：生产族群，根据工作流程分析，生产族群工作流程基本可分为：

海尔集团绩效管理推荐

一、概述： OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。 OEC管理的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度。具体地说，就是每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法概括为总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。二、三大体系的特色：海尔的OEC管理主要包括目标体系、日清控制体系、激励体系，形成一个管理循环。 A、目标体系：目标计划制定自下而上，自上而下，反复论证。从每年的1月份，分公司的目标主管部门和相关职能部门便开始收集信息，12月份拟定初稿，形成分公司《年度分针目标一览表》、《年度方针目标展开实施对策表》，组织论证通过后报集团目标主管部门。集团目标主管部门牵头组织各职能部门对分公司目标进行审核，提出修改意见，分公司根据意见修改后再报，反复多次沟通直到达成一致。达成一致后，由职能部门组织召开集团方针目标论证会，逐个进行论证，由分公司负责人先讲解，论证人员提意见，并填写《方针目标论证评价表》。分公司再针对论证中的问题进行修改。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。 B、日清体系：严格责任制度下的严格控制体系。 OEC 控制体系非常复杂而严密，根据5W3H1S即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡, 3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资。现场日清所要解

海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册 IBM海尔人力转型项目组 2007-12 一、体系篇 1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括： 1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。 1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。 1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。三个维度分别为： 1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。 1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。 1.3.1. 2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。 1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。 1.3. 2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。 1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。 1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。 1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。 2.岗位族群与岗位序列 2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。 2.2.岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类，分类的依据主要一直价值链和行业特点细分。海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供应链、生产、