绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分步法的运用

撰写人：文案部

绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，

一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；

二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下

采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：

1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。

4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。

正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。

1.绩效考核初步实行时；

2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；

3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。

强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：

1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？

2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？

3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？

4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？

上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。

1.加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，

决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应

当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才

应当是关注的重点。

2.给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五

案例——强制分布：对无效考核结果的无奈调整

案例——强制分布：对无效考核结果的无奈调整张经理是一家国有企业的人力资源部经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分成“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，再对不同级别的人员给予相应的奖惩，比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单。而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着失去工作岗位的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。根据往年的经验，张经理知道：在年终考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75—89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按照“优秀20％、合格70％和不合格10％”的比例来确定员工的年度绩效等级。但各部门的负责人往往都想多报本部门“优秀”的员工，于是纷纷地找公司的高层领导和人力资源部“争取”，搞得公司的高层领导和人力资源部都很头痛。而对“不合格”的员工，各部门几乎都完不成指标要求。有些部门负责人认为这样做是“残忍的”，自己下不了手；有些部门负责人认为是破坏部门内部的团结；还有的部门负责人认为部门内部的员工都达到了考核标准的要求，不存在“不合格”的员工。想到这里，张经理不禁锁紧了眉头…… 张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。那么为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象呢，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。第三，很多企业没有建立合理的考核关系，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近，造成考核结果不能符合正态分布。第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成，很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，打分都很接近，使得考核成了“走过场”，丧失了考核本来的意义，考核结果自然是无效的。这一点在一些尚未完成市场转型的国有企业尤为明显。

绩效考核是否能强制分布

绩效考核是否能强制分布阿里巴巴上市是今年非常引人瞩目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。” 阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布)。我公司的绩效等级分布模型为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级。优秀(A)代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好(B)代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职(C)代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职(D)代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职(E)代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。分布比例为A(5%)：B(20%)：C(50%)： D(20%)：E(5%)。具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、

绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法平衡计分卡关键绩效指标绩效考核方法优缺点比较方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。医院绩效考核评估方法平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）：罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

【强制正态分布法考核】绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

绩效考核中如何正确应用强制分布法

正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定： 1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。 2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。

其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为1.4、B类为1.2、C类为1.0、D类为0.8。在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。在这样一种环境下，发扬团队精神只会让当事人落入尴尬的境地，强制分布法自然会破坏团队精神。二、正确做法如果企业采用正确做法，强制分布法则不会破坏团队精神。为此笔者假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的三个形式，并对此逐步分析和比较，论证企业通过巧妙的制度安排，强制分别法能有效地促进团队合作。假设形式一：考核后将部门员工分成A、B、C、D四类，四类的比例与部门整体绩效紧密关联。实现这种“紧密关联”有以下两种方法，比例固定法和非比例固定法。 1、比例固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、

【强制正态分布法考核】强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 1）传递压力，创造竞争机制。 2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题： 1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 2）很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在； 5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。

绩效专题-绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。” 被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不

强制分布法在绩效考核中的应用

依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我我感到困难。”

被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评

让绩效考核结果合理分布

用“差额分布法”让绩效考核结果合理分布实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成为很多组织为实现结果合理分布的常用办法。那么，应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布？谁应该拥有“强制分布权”？要回答这个问题，我们首先要先简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。而实施强制分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，而这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“强制分布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。所以，“强制分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时可以避免有些管理者因为直接下属较少而难以进行合理的分布。 “差额分布法”优于“比例分布法” 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实，“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织的实行强制分布的目标。每个组织都有自己特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学，也是一门艺术，在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。在实施强制分布时，最常见的对考核结果实施“比例分布法”，通过限制高分员工和低分员工的数量来保

绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部

绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下

采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面： 1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。 4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。

关于绩效考核中运用强制分布的思考

关于绩效考核中运用强制分布的思考- 华扬资本包海明强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。 S A B C D 10%20%50%15%5% 强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例：某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。在执行中出现了以下问题： 1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即

使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价阶段，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不想得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心做强制分布。但一上强制分布，除了上面案例中提到了，问题还有： 1、破坏了团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间员工关系紧张，恶性竞争； 2、部门之间的公平性不好把握和权衡； 3、人数较少的部门根本推不动，也不现实； 4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽； 5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。但强制分布并非不可取，通用电气CEO杰克韦尔奇在位20年中，大力推广强制分布与末位淘汰，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值

绩效考核是否一定需要强制分布

绩效考核是否一定需要强制分布绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标, 带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。这是爱汇网小编整理的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟! 1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。 langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。 2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。根据“员工 A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。关键词：绩效考核；考核标准；考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

强制分布法

在企业管理绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是： 1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。 3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。 4、各分段的人数比例上限为15%, 20%, 30%, 20%, 15%. 5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分书8门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100. 此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。营销(Marketing) 什么是营销营销(台湾称为：行销)是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。根据杰罗姆麦卡锡在〈〈基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。营销学中的主要概念包括市场细分(segmentation)、目标市场选择(targeting)> 定位(positioning)、需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(value and satisfaction、交换(exchange、交易(transaction)、关系和网络(relationships and networks)、营销渠道(marketing

绩效考核等级需要强制分布

绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：我们说，对于每一个企业，他都有一个成长的过程，而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业为了实现生产经营目的，利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC（平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。【首先，我们来看两个例子吧。M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀，85%的人合格，而5%的人不合格，优秀的人员将多发50%的奖金，合格人员仅有20%，不合格人员则没有奖金。王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。结果在100人中多了1个。另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道；“公司奖金就那么多，公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了，所以A比B多不了多少”…… 上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况，由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。】而我们说的强制分布，就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布，这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一，我们如何才能分好这个苹果，从而使8个人都没有意见呢？假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见，这就是我们的强制分布。强制分布有以下几个特点：1.他是一种等级分明的分布，我们必须依照当前公司或企业的战略政策，制定出固定的等级范围，并根据结果将员工安排到相应的等级中去；2.各等级范围有相对固定的比例，比例的制定是以当前政策为主导，参考公司的生产经营情况制定出，同时制定相应的奖惩制度；3.他具有灵活性，允许特例的存在，如当存在相同考评分数的两人需要评判高低时，由专业审核小组视情况评定等级。所以无论是对于企业、考评人员以及被考评人员来说，强制分布都是必不可少的。对于企业，强制分布能把有限资源进行合理的优化配置，在满足大部分员工的同时，也最大化的满足优秀员工的利益，树立了一个好的榜样效益；对于考评者们来说，由于有固定的等级比例，每个等级的人数固定，如果有异常，其他人无疑能在第一时间发现，这就无形的给考评者一种压力，避免考核中存在的‘扎堆’、‘偏紧偏松’以及‘老好人’等等现象，合理的鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。对于我们被考评者本身而言，由于奖惩制度与绩效挂钩，加上固定的强制分布，使之在合理评判的同时，给我们一种强烈的刺激效果，使我们不断的朝着最好的方面发展。当然，任何一件是都有两面性，强制分布也有他不足之处。如：人数过少，无法满足强制分布等。一个企业从长期角度上来看，他是需要发展的，同时所有的企业都以利益为先，那么企业从不成熟到成熟，无论是人的数量，还是企业的制度提高，战略政策的变更，企业员工的提升都有一个很大的变化过程。此时，我们说当人数发展到一定阶段，我们依据公司政策制定出相应的、合理的绩效考核指标，加强宣传，强调公平性，营造考核可接受环境和心态，明确考核程序，保证程序透明化和操作的常态化，合理的提出各个阶段的奖惩措施，同时针对人数较少的情况，我们可以以部门为单位进行强制分布等等措施，我们完全可以避免上述现象的发生，达到我们想要的效果。

绩效考核中的强制分布法

出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意