医院集团内专科医院发展模式的SWOT分析
中国卫生产业
CHINA HEALTH
INDUSTRY
[作者简介]申敏(1990-),女,江苏邳州人,本科,研究实习员,研究方向:卫生管理。
[通讯作者]张绍艳(1971-),女,黑龙江哈尔滨人,博士,副教授,研究方向:慢性病流行病学,E-mail:zhangsy@https://www.360docs.net/doc/4e9907988.html,。
疾病谱的转变,使传染病专科医院的病源不断萎缩,医改药品加成的取消,更是对以内科为主的传染病专科医院带来了巨大冲击,近年来全国多数传染病医院都在思考转型发展策略,探索适合自己发展的改革之路。无锡五院作为一所三级乙等传染病专科医院,于2013年异地选址重建,确立了“大专科、小综合”的发展定位,新五院除了要承担常见传染病的诊治以及突发公
共卫生事件的应急处理职能,还要为区域性居民提供常见病、多发病的诊疗服务,而以五院现有的感染学科技术能力很难承担起综合学科的诊疗服务,为进一步深化医药卫生体制改革,整合优化区域医疗资源,促进公立医院健康均衡发展,无锡市政府决定由市二院托管帮扶新五院的建设,两家医院组建无锡市普仁医疗集团,在市卫计委管理并协调下,由两家医院领导班子成员组成理事会,实行理事会领导下的集团化管理模式(紧密型的院际托管新模式),明确新五院“强专科、强综合”的发展设想,提高传染病专科医院在新的历史时期应对复杂医疗市场的能力,促进传染病专科医院的可持续发展。1SWOT 分析方法概述
1971年,哈佛商学院的肯尼斯·安德鲁斯教授在其
《公司战略概念》一书中提出SWOT 分析,通过调查罗列
与研究对象密切相关的优势因素、劣势因素、机会因素
和威胁因素[1]
,即与研究对象发展息息相关的四个主要因素,并根据企业所处内外部环境来进行战略选择,促
进企业健康发展的管理理论。在西方,SWOT 分析自20世纪90年代初期开始被应用于卫生组织与卫生系统的相关分析,而直至21世纪初,这一方法才在我国的卫生
领域研究中得到初步的应用[2]。文章通过对传染病专科医院在转型发展的关键时期,与大型三甲综合医院组建医疗集团的发展模式,进行优势、劣势、机会与威胁的分析,并根据专科医院自身条件以及所处的外部环境,探索医疗集团内专科医院发展的应对策略。2医院集团内专科医院发展模式的SWOT 分析2.1竞争优势(Strengths )分析
2.1.1管理体制一体化成立医院综合改革领导小组,在科室管理及人员分配上,选派院长及一名副院长分管医
疗或护理、教学和科研,集团内3个院区实行同质化管理,市五院通过完善相关职能科室建设,调整原有的医政条线考核指标,开展“普仁杯”科室管理竞赛,促进了管理流程的科学化,医院管理水平有了很大提升。2.1.2院区、学科、人才、技术联合2017年10月,二院部分科室、五院整体搬迁至新院区,组成二院东院、新五院,在新院区,临床、医技、行政后勤等科室都有不同程度上的联合办公,同时组建了介入、妇产、综合内科、综合外科、EICU、肿瘤科等联合病房,通过医疗资源的共享,学科共建,人才培养,促进传染病医院综合科室的建设发展。
2.1.3集团内信息化资源共享集团内三个院区统一信息化建设,共用医疗信息网络平台,无论是临床、医疗、
职能部门,都可以通过集成化网络平台,查看各类医疗资源和信息,增强院区之间的互动,提高业务技能水平。2.1.4品牌效应市二院作为无锡市老牌三甲综合医院,具有深厚的文化底蕴,在市内、省内享有较高的知名度,通过与二院组建普仁医疗集团,市五院能够借助二院的品牌效应扩大自己的知名度,并在新院区增加对患者的吸引力,促进医院的快速发展。2.2竞争劣势(Weakness )分析
2.2.1人力资源不足在医院发展的过程中,人才是关键,传染病专科医院由于人们的潜在认知以及待遇上的
差距,人才引留一直是制约发展的瓶颈,组建医疗集团后,传统学科的现有卫生人力资源已经满足不了强专科
DOI:10.16659/https://www.360docs.net/doc/4e9907988.html,ki.1672-5654.2018.13.197
医院集团内专科医院发展模式的SWOT 分析
申敏1,2,张绍艳1
1.苏州大学医学部公共卫生学院,江苏苏州
215123;2.无锡市第五人民医院,江苏无锡
214000
[摘要]近年来多数传染病专科医院都在探索转型发展,综合医院与专科医院的联合开创了院际托管新模式的先河,也为传染病专科医院发展开辟了新道路,文章以某医院集团内专科医院发展模式为研究对象,全面分析其内部环境的优势、劣势以及外部条件的机会与威胁,并在此基础上提出其在转型时期“强专科强综合”定位发展的对策建议。[关键词]医院集团;传染病专科医院;SWOT 分析[中图分类号]R19
[文献标识码]A
[文章编号]1672-5654(2018)05(a)-0197-02
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发展的需求,综合学科人才的匮乏也更加突出。2.2.2文化思想冲突组建医疗集团能有益于两家医院的发展,但也给两家医院员工的思想带来了冲击[3],综合性医院与专科医院无论是运行机制、管理模式、考核方式等方面都存在很大的差异,综合性医院的张扬激进文化与专科医院的保守内敛文化在结合过程中,冲突是难免的,文化认知的差异,必然导致集团内职工之间产生不同程度的排斥心理,不利于集团的融合发展。
2.3机会(Opportunity)分析
2.3.1政策支持2009年新医改实施以来,各地也开始积极试行医疗联合体模式,形式更为丰富,层次更为深入,涵盖面也更为广泛[4]。我国现行大多数医院的集团化发展是以政府为主导,医院自愿选择的产物。无锡市普仁医疗集团就是在市政府主导下,市卫计委协调,市属医院强强联合的集团化发展新模式。
2.3.2区域性居民医疗服务需求目前新院区所属的城东片区,仅一家三级医院,潜在医疗需求量大,并且随着人们生活水平的提高以及保健意识的增强,医疗服务需求不断增长,也为医院发展提供了良好契机。
2.3.3公立医院医疗资源整合综合医院与专科医院的区域性医疗资源整合,能够更好地体现公立医院的公益性,达到医疗卫生资源共享和卫生资源合理配置的目的。同时集团内的丰富医疗资源,院际绿色会诊、转诊通道,不仅能使专科医院发挥其传统的学科优势,更能带动综合学科的发展,提高综合实力,给民众提供更优质的医疗服务。
2.3.4基础设施改善2017年10月医院完成整体搬迁,新大楼、新设备,流程再造,便利就诊,极大地改善了医院的就医环境,能够为患者提供良好的就医体验,患者满意度不断提升。
2.4威胁(Threats)分析
2.4.1紧密型院际托管新模式国内的集团化改革从20世纪80年代初期出现萌芽,到20世纪90年代进入扩张期,21世纪迎来了集团化发展的浪潮,主要模式有托管制模式、兼并联合模式、资产重组模式和松散协作模式。无锡市普仁医疗集团作为三级医院间的集团化组建,综合医院与专科医院的院际托管新模式,是无锡市属公立医院改革的一次大胆尝试,目前还处于改革探索初期,未来还有很长的路要走。
2.4.2公众对集团化的误解作为无锡市首例三甲综合医院与三级专科医院组建医院集团的大胆尝试,在部分居民中出现了普仁医疗集团是民营医院的错误认知,这种误解不利于公立医院集团化的发展,更不利于传染病专科医院的综合化转型。
2.4.3对传染病医院的心理隔阂传染病医院由于收治疾病的特殊性,公众不可避免地会对传染病医院产生偏见,加上对医院功能分区的认知不足,将会影响非传染科患者的收治,对传染病医院的综合化发展带来不良影响。3医院集团内专科医院发展的SWOT战略选择
3.1抓住外部机遇,发展自身优势(SO战略)
无锡市普仁医疗集团的集团化改革举措是政府深化公立医院卫生事业改革的有益探索,是推动公立医院突破自身发展瓶颈和限制,为全市公立医院改革和医疗卫生事业创新发展提供借鉴的民生工程,市五院应利用这一政策支持,借助市二院的综合实力,在释放传统感染学科优势的同时,大力发展综合学科,走“强专科、强综合”的转型发展之路。
3.2发挥自身优势,减轻外部压力(ST战略)
集团内丰富的医疗资源,院际间的学科、人才、设备、技术联合,资源共享,能够满足患者不同层次的医疗服务需求。普仁医疗集团应积极争取财政、编制、医保等部门的支持,为集团发展提供有力保障,同时应加大公益性宣传,让公众清晰地认识到普仁医疗集团是公立医院集团实体,改革的目的是推动两家医院更好更快发展,促进区域性医疗资源整合,为人民群众提供更优质的医疗服务。
3.3利用外部机会,克服自身不足(WO战略)
公立医院集团化改革国内有很多实例,无锡二院与无锡五院的集团化改革是院际托管模式的一次探索尝试,集团应制定一系列科学愿景规划来指引改革,立足新院区实际和无锡城东片区的发展要求,科学规划学科设置,适时进行开设专科的调整,大力引进高层次及紧缺型人才,为医院发展保驾护航。
3.4解决内在问题,回避外部威胁(WT战略)
公立医院集团化改革在国内不乏探索先例,无锡二院与无锡五院的集团化改革无疑是探索出一条新路[5],然而无锡二院与无锡五院作为两家性质不同的医院,自然有着不同的文化传承,在集团化改革的过程中,两家医院的职工难免会出现心理上的隔阂,因此在集团化改革过程中,应特别重视医院发展的远景规划,明确发展的功能定位,让医院职工切实了解医院未来的发展方向,做好职业规划。新五院在设计之初就进行了功能分区定位,医院分为感染区和非感染区,应通过各类媒体进行宣传,改变患者的传统观念,消除公众的心理隔阂,促进非传染病患者的收治,促进综合学科的发展。
[参考文献]
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[4]史明丽.我国纵向型区域医疗联合体的进展与挑战[J].中国
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[5]郝爱民.无锡公立医院集团化改革下员工思想政治工作探
索[J].江苏卫生事业管理,2017(28):101-102.
(收稿日期:2018-02-05)
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