IT项目管理
第1章IT项目管理基础
什么是项目？
所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。项目有哪些基本特征？
1.明确的目标独特性时限性
IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？
1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型
什么是项目管理？
项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理有哪些方面的具体特点？
1.项目管理的对象是项目系统工程思想组织的特殊性管理方式是目标管理项目管理具
有创造性
项目管理机构：
IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）
知识体系：
PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOK
IT项目管理有哪些自身的特征？
前瞻性合作性激励性
第2章项目管理过程与项目管理环境
什么是项目生命周期？
任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。
什么是里程碑？
里程碑是项目中阶段性工作的标志。
项目管理过程由哪5个具体过程组成？
1.项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束
项目经理的地位和作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。
项目经理有哪些职责？
1.确保项目目标的实现开发计划组织实施项目控制
合格的项目经理有哪些能力？
1.获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力管理
时间能力灵敏性
第3章 IT项目的策划与启动
什么是项目机会研究？
项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。
什么是可行性研究？
可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。
可行性研究的主要内容有哪些方面？
三个方面：（1）技术可行性分析；（2）经济可行性分析；（3）运行环境可行性分析
项目有哪些主要的利益相关者？
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目其他相关利益者
什么是项目的范围？
按照PMBOK定义，范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。
范围管理过程包括哪些方面？
1.启动范围计划范围定义范围核实范围变更控制
什么是工作分解结构
工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作包，直至最后分解成具体的工作包（或工作单元）的系统方法。
WBS是什么形式？
WBS是一个分级的树形结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。
WBS有哪两种分解方法？
1.基于成果或功能的分解方法基于流程的分解方法
进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
项目时间管理包括那些过程？
项目时间管理包括：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度计划控制五个过程。
什么是活动定义？
活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。
什么是活动排序？
活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依赖关系。
网络图有哪两种类型？
（1）单代号网络图（2）双代号网络图
什么是活动历时估算？
活动历时估算是指对已确定项目活动的完成时间进行估算的工作。
活动历时估算有哪些主要方法？
（1）专家判断（2）类比估计（3）单一时间估计法（4）3个时间估计法
项目进度计划的编制的方法和工具有哪些？
（1）甘特图（2）里程碑图（3）关键线路法（4）计划评审技术
什么是关键线路法？
关键线路法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并作出项目工期网络计划的方法。关键线路法关注的是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。
活动时间计算公式
ES=所有前序活动的EF中的最晚时间
EF=本活动的ES+本活动的工时估算
LF=所有后序活动的LS中的最早时间
LS=本活动的LF-本活动的工时估算
什么是正推法？
从起始点向结束点计算ES和EF的方法。
什么是逆推法
从结束点向起始点计算LF和LS的方法。
什么是关键路径？
项目中最长的活动路径被称为关键路径。
什么是关键活动？
项目中机动时间为零的活动被称为关键活动。
在进度控制中常用的进度检查的方法有哪些？
1.甘特图检查法 S型曲线检查香蕉型曲线检查法前锋线检查法
项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。
项目成本管理包括哪些过程？
成本管理包括项目资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本预测过程。
编制项目资源计划的常用工具有哪些？
◆资源矩阵资源甘特图资源负荷图资源需求曲线资源累计需求曲线
什么是项目的成本估算？
成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。
什么是项目的成本预算
成本预算是在完成项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本制定基准计划的项目成本管理活动，又称为项目成本计划。
项目预算有哪三大特征？
◆计划性约束性控制性
在编制成本预算时应掌握哪些原则？
◆成本预算要与项目目标相联系
◆成本预算要以项目需求为基础
◆成本预算要切实可行
◆成本预算应当有一定的弹性
成本控制有哪些原则？
◆节约原则经济原则责权利相结合的原则全面控制的原则按例外管理的原则
与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特征和特性的总和。
全面质量管理的核心思想的含义是什么？
核心是质量管理全员性、全过程性和全要素性。
IT企业遵循哪些质量标准体系
◆ISO 9000标准体系
◆PMBOK的质量管理
◆CMM的质量保证
软件开发常用的技术标准包括哪些？（注：参考P156-157）
◆知识体系过程标准建模标准质量管理标准程序语言标准数据库标准
质量保证的含义是什么？
质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信赖程度，在质量体系内所实施的并按照需要进行证实的全部有策划的和有系统的活动。
什么是风险？
是指不利事件或损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为： R=f（P，C）
其中，R表示风险，P表示不利事件或损失发生的概率，C表示该事件发生的后果。
风险具备哪四个因素？
◆风险事件事件发性的概率事件的影响风险的因素
风险具备哪些特点？
◆风险存在的客观性和普遍性
◆某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
◆风险的可变性
◆风险的多样性和多层次性
项目风险管理划分为哪些过程？
在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划、风险监控等6个过程。
说明常用的3种风险识别的工具与方法
风险条目检查表、头脑风暴法、情景分析法。
按照风险发生的可能性，通常将风险划分为哪3种级别？
通常将风险划分为低、中、高3个级别。
制定项目风险管理应对方案时应遵循哪些原则
1. 可行、适用、有效性原则
2. 经济、合理、先进性原则
3. 主动、及时、全过程原则
4. 综合、系统、全方位原则
一般的项目风险应对措施有哪几种？
1. 风险回避
2. 风险遏制
3. 风险转移
4. 风险化解
5. 风险容忍
6. 风险分担
10.1项目沟通的定义及过程
什么是沟通？
沟通是一个过程，在整个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间进行交换。
沟通有哪些要素？
沟通过程包含的要素如下：
◆信息发出者信息接收者媒介信息编码与译码反馈噪声
项目沟通的准则有哪些？
沟通的原则有：准确、及时、完整、有效
项目沟通方式有哪些？
◆正式沟通和非正式沟通
◆上行沟通、下行沟通和平行沟通
◆单向沟通和双向沟通
◆书面沟通和口头沟通
◆言语沟通和体语沟通
有效沟通的方法和途径有哪些？
1.沟通要有明确目的
2.提高沟通的心理水平
3.确保会议有效
4.沟通中“听、说、问”交替出现
5.避免无休止的争论
6.保持畅通的沟通渠道
7.充分利用信息技术加强沟通
什么是冲突？
冲突泛指各种争议。也是指在既得利益或潜在利益方面的不平衡。
冲突处理有哪些策略？
1.回避或撤退竞争或强迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题
冲突管理有哪些技巧？
1.做好团队的思想工作有意识地培养心理相容公平竞争、减少冲突冲突发生、迅速解
决帮助双方学习提高运用权威制定预警方案引发建设性冲突
三、计算题
1．根据下表完成下列问题。
活动编号正常工期（天）赶工工期（天）正常费用（元）赶工费用（元）
A 3 - - -
B 5 4 100 150
C 1 - - -
D 3 2 150 200
E 5 4 120 150
F 4 3 80 100
G 3 2 200 300
H 4 2 160 220
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束
时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径
（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？
2．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位：万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS 、ACWP 和BCWP 参数将结果直接填写在下表中：
任务名称
状态 BCWS （万元）
ACWP （万元）
BCWP （万元）
1
完成
活动
最早开始时间 最早结束时间
工期
最晚结束时间
最晚开始时间 时差
A
B
D
E
G
F
H
C
2 开始
3 开始
4 未开始
总计-
（2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。
（3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。
五、计算题 1．(1)
关键路径：A →D →E →F →H
(2) 假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。
单位时间赶工成本=
应急时间
正常时间正常成本
应急成本--
D 活动单位时间赶工成本=
5023150
200=--元
E 活动单位时间赶工成本=
3045120
150=--元 F 活动单位时间赶工成本=
203480
100=--元 H 活动单位时间赶工成本=
302
-4160
220=-元 假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F 活动进行压缩。 2．（1）
任务名称
状态 BCWS （万元）
ACWP （万元）
BCWP （万元） 1 完成 30 34 30×100%＝30 2 开始 60 68 70×65%＝45.5 3 开始 10 10 40×20%＝8 4 未开始 0 0 30×0%＝0
总计 -
100
112
83.5
第6周末的成本偏差CV= BCWP －ACWP=83.5－112= -28.5万元 表明项目成本超支 第6周末的进度偏差SV= BCWP －BCWS=83.5－100=－16.5万元 表明项目进度延误
0 3 3
0 0 3
A 3 5 8
5 2 10 B 3 3 6
3 0 6
D 6 5 11
6 0 11
E 11 3 14
12 1 15 G 11 4 15
11 0 15
F 15 4 19
15 0 19
H 8 1 9
10 2 11
C
（2）预算完工成本=
===112
/83.5170
ACWP /BCWP CPI 总预算成本总预算成本228.02万元
（1）根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最
可能的历时估计是8天，24天， 10天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，9天，5天。
参考答案：
E1=(O+4M+P)/6 E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12
=5 δ1=(P-O)/6
δ2=(P-O)/6
=(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3
=4/3
δ12
=64/9
δ22
=16/9
δ=(δ12
+δ22) 1/2
=(64/9+16/9) 1/2
=(80/9)
1/2
=2.98
E=E1+E2=12+5=17
E+1δ=17+2.98=19.98 故：概率为68.3%
（2）项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi 的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这个项目成本的估算值是多少
参考答案： E1=(O+4M+P)/6
E2=(O+4M+P)/6
=(1+4*8+9)/6 =(4+4*6+8)/6 =7
=6
E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(万元)
（3）ABC 公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC ，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV , SPI,CV,CPI 来说明。
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 5 10 5 -5 0 1 0.5
2 25 20 25 5 0 1 1.25
3 120 0 0 0 -120 0 /
4 40 50 40 -10 0 1 0.8
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/1/2008，对于整个项目：
BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10, SV=BCWP-BCWS=-120,
SPI=BCWP/BCWS=36.84%, CPI=BCWP/ACWP=87.5%
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算
（4）下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/15/2008，对于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。
二、计算题
1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？
解：
项值历时
标准差δ方差
估计E
任务1 12 8/3 64/9
任务2 5 4/3 16/9
项目路径17 3 80/9
E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为
P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.
. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。
Effort=a*(KLOC)b*F
查表a=3.0,b=1.12,F=1
Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)
所以项目的费用为2*Effort=479.7万元
2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi 的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？ 解:
E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7 E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6 E=(E1+E2)/2=6.5（万元） 二、分析判断题
1、 利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）
方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。
方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。
由此可见应该选择第1种方案。
三、分析题
第一种：
收益：P=0.25,outcome=10 EMV=2.5
付出：P1=0.25,out1=-3 P2=P3=0.25,out2=out3=-1.5 EMV=-1.5
实施：EMV=1
不实施：EMV=0
第二种：
收益：P=0.25,outcome=10 EMV=2.5
付出：P=1,out=-2 EMV=-2
实施：EMV=0.5
不实施：EMV=0
1. 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/15/2008，对于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。
四、分析判断题
（1）作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，H，I，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时（Duration）估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第1天，最后一个任务的最早完成时间等于最晚完成时间，请完成下面问题：
1.任务F与任务B是什么依赖关系，任务F与任务I是什么依赖关系
2.通过正推法确定每个任务的最早开始时间、逆推法确定每个任务的最晚开始时间（在下面的图示中标识即可）
3.确定关键路径，计算项目完成的最短时间
4.任务F在不影响项目最早完成的时间浮动量.
5.将下面的PDM网络图转化为ADM网络图
参考答
案：
1. 任务F 与任务B 是并行关系，它们的最早开始时间都为0。任务F 是任务I 的前置任务，任务I 是任务F 的后置任务。
2.
3. 关键路径：
A → C → E → H → I
4. 任务F 的时间浮动量:
33-9=24天
5. ADM 网络图：
LS
Duration=12 Task I
Duration=8 Task A
1
Duration=12 Task B
Duration=14 Task D
Duration=8 Task G
Duration=19 Task F
Duration=14 Task H
Duration=13 Task E
Duration=16 Task C
（2）
张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理，今天是２００３年5月31日，是公司项目评估的时间，他门准备向公司提交项目报告，他们负责的项目的合同金额是３.３亿元，项目总预算为３亿元。作为项目经理，张某的现场经验和技术知识都很丰富，其团队一直被认为是最具有凝聚力的，针对该项目，他对项目团队，技术和财务执行情况均感到满意，对合同的履行结果也很乐观。
张某的报告描述如下：在合同完成了２５％（工期过了２５％）的时候，财务执行状况很好，只花了７０００万元。进度方面，３、４月份按时完成了工作，５月份几个工作有些落后，但好在监控报告及时，在５月下旬组织加班，尽管到现在为止Ｃ任务还没有完成，但我相信我们的项目团队将继续出色工作，会使工作重新回到正轨，在下一次评估中进度可以大幅度超前。
作为合同经理，李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查，并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。下面是张某给出的项目的目前数据，
表1：ＸＸＸ项目成本数据（单位：万元）
工作任务预期完成日期预算费用实际花费
Ａ2003年３月３１日１２００１５００
Ｂ2003年４月３０日１８００２０００
Ｃ2003年５月３１日３０００３５００
Ｄ2003年８月３１日９０００
Ｅ2003年１０月３１日７８００
Ｆ2003年１２月３１日６０００
Ｇ2004年１月３１日６００
Ｈ2004年２月２８日６００
分别计算出目前项目的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的预测成本)。请问：应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果？项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗？（采用５０／５０规则计算已获取价值）
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
A 1200 1500 1200 -300 0 1 0.8
B 1800 2000 1800 -200 0 1 0.9
C 3000 3500 1500 -1500 -1500 0.5 0.5
D 9000 0 0 0 0 0 /
E 7800 0 0 0 0 0 /
F 6000 0 0 0 0 0 /
G 600 0 0 0 0 0 / H
600
/
所以，截止5/31/2003，对于整个项目：
BAC=30000*1/4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,
SV=BCWP-BCWS=-1500, SPI=BCWP/BCWS=75%,
CPI=BCWP/ACWP=64.3%
对于A ，B ，C 三项任务完成的预测成本：EAC=BAC/CPI=11664.1 整个项目的预测成本：EAC=4.6656亿元，超出成本1.6656亿元
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算。
项目的执行状况并不如项目经理张某所说的那样乐观。
3利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树） 方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。 方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元
参考答案：
根据决策树分析结果，选择方案1. （4）
一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题，项目经理在决定是否采用方案A 。如果采用方案A 需要使用一个新的开发工具，通过使用这个工具可以获利5万元，否则将损
投掷硬币
方案1
方案2
2次正面：0.25，10元 0.25×10=2.5元1次正面：0.5，-1.5元 0.5×（-1.5）=-0.75元0次正面：0.25，-3元 0.25×（-3）=-0.75元
方案1 EMV=2.5-0.75-0.75=1元2次正面：0.25，8元 0.25×8=2元1次正面：0.5，-2元 0.5×（-2）=-1元0次正面：0.25，-2元 0.25×（-2）=-0.5元
方案2 EMV=2-1-0.5=0.5元
失1万元。而能够掌握这个工具的概率是20%，利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A ？（画出决策树） 参考答案：
根据决策树分析结果，选择方案1.
五、论述题
1需求变更是导致项目失败的重要原因也是项目管理者必须面对的问题，列出你参与 的（或者你所知的）软件项目过程中引起变更的原因，这个变更可以是开发过程中的任何阶段，最好按照项目的执行阶段给出变更的原因和可能的解决方法。 参考答案：
导致需求变更的原因很多，一些常见的因素如下：
开发人员对待需求开发的态度不认真，用户参与不够，用户需求的不断增加，模棱两可的需求，用户和需求开发人员在理解上的差异，开发人员的画蛇添足，过于简单的规格说明，忽略了用户分类，不准确的计划等。
可能的解决方法：
需求阶段尽可能采用原型或者用例方法明确用户需求，采用严格的需求变更管理流程，采用良好的体系结构，采用面向对象思想。
（2）简要叙述软件项目规模成本估算的基本方法。 参考答案：软件开发项目中常用的成本估算方法有：自顶向下（类别）估算法、自下而上估算法、参数法、专家估算法、猜测估算法等。
自顶向下（类别）估算法：是从项目的整体出发，进行类推，根据以往完成类似下面所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。
自下而上估算法: 是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
参数法: 是利用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。 专家估算法:是由多位专家进行成本估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。 猜测估算法:是一种经验估算法，进行估算的人利用自己的专门知识和丰富经验，提出的一个近似的数据，是一种原始的估算方法。 补充材料
《项目范围变更管理》
项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，
项目开发采用
不采用:-10000元
成功：0.20，50000元 0.20×50000=10000元
失败：0.80，-10000元 0.80×（-10000）=-80000元
方案1 EMV=10000-8000=2000元
方案2 EMV=-10000元
方案1
方案2
工具决策
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
IT项目实施与管理方案-投标书
1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。 简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需
IT项目管理读后感
李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到
底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，
It项目管理概述
第一章项目管理概述 学习目标 1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子 2. 了解项目管理与其他学科的关系 3. 了解项目管理的发展历史 4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要 5. 知道什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素 6. 初步了解项目管理资格认证 1.1 简介 项目管理的好处： 1. 控制财务、资源 2. 改进客户关系 3. 缩短开发时间 4. 降低成本 5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性 6. 完善公司内部协调 1.2 什么是项目 项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下： 1. 有一个独特的目的 2. 项目是一次性的
3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置 4. 项目要有一个主要发起人或者客户 5. 项目具有不确定性 三约束：范围、时间、成本。 范围λ 项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间λ 项目需要多长时间？进度如何安排？ 成本λ 项目需要花费多少？ 1.3 什么是项目管理 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。” 项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。 知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。 第二章项目管理的环境和过程 学习目标
1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用 2. 解释项目生命周期的4个一般阶段 3. 区别项目开发和产品开发的不同之处 4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织 5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点 6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质 7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系 8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识 2.1 项目管理的系统概念 以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。 系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、
企业IT项目管理办法
企业IT项目管理 对一个IT项目来讲最重要得部分就应该就是项目得启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目得管理方法与技巧，项目启动阶段准备得充足与否往往决定着一个项目得成败，所以对项目启动管理形成统一得认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要得意义。一般来说，项目得启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现得业务需求，并提出建设信息化系统得期望。由于信息化项目得意向伴随着业务发展得全过程，因此，对于意向得统筹管理与规划对企业得信息化部门始终就是一个难题。 对于有集中业务规划期间得企业，意向得产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身得模式进行盘点期间，往往产生业务模式得改进或改革得需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生得想法或需求，往往不就是很成熟，不确定性很大，后期变化得风险也很高。但这一时期，也就是意向最集中，最易于统筹规划得时期。信息化部门通常在这一时期，对所有得意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入得约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出得项目意向，正如案例中出现得一样，往往会影响到原有得整体规划与计划，各方面得论证更应谨慎，比如，项目得必要性、投入得合理性、资源到位得可能性，对已建与在建系统得影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求得意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动得一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设得整体合理性。 二、需求分析阶段 在受理了项目得意向以后，就进入对项目需求得分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成得小组，对业务需求进行详细得调研与分析。采用得方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段，往往出现案例中得情况，信息化人员可能认为业务得需求不清晰，而业务认为自己得需求已经十分清晰。解决这个矛盾得关键在于，要有详细得管理控制方法，引导业务人员进行需求得细化。如，制定需求分析报告得框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括以下内容： 当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务得差异分析、信息化功能点需求、对将来系统得非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求得优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求得评审，以达成项目关系人对需求得一致认可。
IT项目管理办法2019
信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款；
●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。 3、工作分解结构 1）工作分解结构概念 项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS），这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。一些项目管理专家认为，未包含在WBS里的工作是不应该做的。 WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶
IT项目管理案例一个具体例子解答
项目管理综合案例分析 1.项目背景 东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常报怨劳动强度大，效率低下，为节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间，设计院决定引入计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件。 于是在2010年3月，在院长的指示下，由档案室牵头，项目管理专家参与，起草了一份《东方建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4月30日前向东方建筑设计院提交《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》（即投标书）；东方建筑设计院将在5月15日前选中一家承约商；该项目完成的期限为6个月，从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提供给东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，向满足建议书要求的承约商付款。 多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东方建筑设计院。最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项目。亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项目的项目经理。 2.项目章程 2.1项目名称：开发一套功能齐全的档案管理软件 2.2项目重要性： ◆节省人力和财力，提高档案管理人员的工作效率 ◆节省借阅人员的等待时间 ◆有利于提高建筑院的核心竞争力
2.3项目目标 总目标：为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小，效率高，节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间的工作方法 分目标：开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件 2.4项目主要可交付成果 交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）2.5项目经理及职责 项目经理：张强 项目经理的职责：计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析，界面设计 2.6主要项目主要干系 主要内部干系人：吴斌、刘丽 主要外部干系人：谢红、张辉 2.7项目总体进度计划及主要里程碑 项目开始时间：2010年7月1日 项目结束时间：2010年12月31日 主要里程碑安排： 2010年7月1日~2010年7月10日：方案设计 2010年7月11日~2010年7月20日：用户需求调研 2010年7月21日~2010年12月10日：软件开发 2010年12月11日~2010年12月31日：BETA测试 2.8项目总体预算 项目总体预算：35万元以内 2.9各职能部门应提供的配合 1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题，无相互推诿，延时响应等延误工期的情况发生。 2.能及时向上级部门上报工程建设进度及建设过程中遇到的问题 2.10项目审批要求：符合讨论中的标准 2.11章程的批准
IT项目管理案例及解答
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题：参考讨论题： 赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？内部
问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项目初步计划与风险分析；项目管理制度；项目将要使用的工作方式。2. 3. 在项目启动时应该注重哪些问题？在项目启动时应该注重哪些问题？为什么说“好的开始是成功的一半” 为什么说“好的开始是成功的一半”？做项目启动是为了形成一个良好的沟通体 系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方
IT项目管理心得体会
《IT项目管理》心得 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息技术的应用已成为社会各行各业所不可或缺的，成为了企业发展的重要因素之一，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。越来越多的企业认识到只有通过信息化建设才能够增强企业的核心竞争力，并在企业体制、技术、管理等方面实现创新，以此来在弱肉强食的环境中生存发展。由此项目管理的思想已经被越来越多的IT领域中的企业所接受，IT 项目建设逐渐成为企业资源投入的重中之重。而企业为了使IT项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制。 目前，项目风险管理已被认为是减少IT项目失败的一种重要手段。项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，而要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。 项目风险管理的实质，就是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析评估的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。如果要真正搞好IT项目的风险管理，树立正确的项目风险意识尤为关键。就是要确立具体的目标，制定具体的指导原则，规定风险管理的责任范围，从认知、分析、防范等各个方面做好工作，采取主动行动，合理的使用回避、减少、分散或转移等方法和技术对活动或事件所涉及的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以合理的成本保证安全、可靠地实现预定的目标，事无巨细都要谨慎处理。特别是在IT项目的可行性研究和计划阶段，风险管理的应用尤为重要。在IT项目的前期阶段面对的不确定因素较多，因此在这一环节推行风险管理对提高项目计划的准确性和可行性有极大的帮助。 风险有诸多因素构成，比如不合格的人力资源、缺乏客户参与、过于乐观的计划、流于形式、管理控制不力、次品频出、过于依赖技术、企业无法承担项目费用、市场定位错误等。其中，我认为自于项目人员的组织有效性，企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目
IT项目管理表格-前言
前言 一个值得深思的事实是，到2002年底为止，已经信息化的企业在IT上的投资超过了未信息化的企业在IT上的投资！这意味着什么？ 这意味着IT项目的投资已经由厂商驱动向用户驱动转变，以往什么利润高IT厂商就说什么好，用户就低着头掏腰包的时代过去了！现在大多数的用户都经历过信息化，没成功过，也失败过，经验教训都有了许多。用户更加重视企业信息战略的规划、IT投资的实实在在的效益，更加重视对已有投资的保护与对未来发展的适应。用户聪明多了，也精明多了！ 正是因为上述事实，IBM推出了ON DEMAND（随需应变），HP推出了Adaptive Enterprise（动成长企业），联想推出了关联应用。作为旁观者，笔者认为这些理念都是要“一切为了用户，一切为了用户的将来”。 另一方面，能够为用户提供IT能力的厂商如雨后春笋般成长，这些企业为了生存，竞争手段花样百出，竞争也日趋白热化。为了规范市场，信息产业部推出了软件企业的认证、系统集成企业的认证、系统集成项目经理的认证，使IT应用市场健康有序的发展。即使这样，整个IT行业的平均利润率在下降确是不争的事实。IT行业暴利的时代已经过去，作为一个行业，它正在走向成熟，它将像电力、石油等行业一样，非常、非常重要，但是发展平稳。 那么，作为IT企业，要想在竞争的市场上持续发展，就必须提高自己的核心竞争力。IT 企业的竞争力体现在两方面：一是IT解决方案的技术水平，一是IT项目的实施能力。相对于前者，后者在短期提高利润率方面更能显示出威力。因为项目管理水平的提高，意味着项目能得到更好地控制，成本能得到更多的节约，人力资源能得到更加合理的安排，客户的需求能得到更好地满足。节约1元钱就是1元钱的利润，而销售额增加1元能增加2毛钱利润就不错了。显然，IT厂商应该下大力气提高企业内部的管理水平，特别是项目管理水平。 现在学者们从多个角度研究了信息化的规律和得失，大家总结出IT项目失败的主要原因是非技术方面的原因，比如领导不重视、项目管理不当、员工不配合等等，表面原因是各种角色“认识不到位”。其实，“认识不到位”的深层次原因之一是缺乏信息化和IT项目管理方面的知识，因而，要解决认识不到位的先决条件是“知识要到位”。 “知识要到位”意味着需要给企业信息化中相关的主体或角色转移相应的知识。如果参与信息化的企业能有效的实现知识转移，将较大幅度地提高IT项目的成功率。考虑到“十五”期间的万亿级IT投入，即使成功率由目前业界认同的的“三七开”①提高到“五五开”，也将会带来巨大的经济效益。因而重视知识转移对于我国即将展开的信息化高潮具有鲜明的实践性。 在企业信息化知识的转移过程中，过程知识和结果知识同样重要，甚至更重要。大多①上世纪90年代初国内信息界曾经有两个著名的80/20估计：80%的信息化项目都失败了，只有20%的信 息化项目是成功的；在失败的项目中，80%是由于非技术原因导致的，只有20%是由于技术原因导致的今天，业界普遍认同的成功率估计为30%，即成功与失败变为“三七开”，两个80/20估计也变为两个70/30估计。尽管成功率估计上升了10%，但失败率还是很高的。
IT项目管理 (1)
风险管理计划 1 引言 1.1本文件的范围和目的 适用于本项目所有风险控制，目的是辨识、描述和消除风险因素，以免它们威胁项目的成功运作 1.2概述 1.2.1目标 进行有效的风险管理，提高项目的成功率；增加团队的健壮性，与团队成员一起进行风险分析让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，提高组员的信心，从而稳定队伍；，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。 1.3组织 1.3.1领导成员 组长：管理者代表 副组长：项目部主管 组员：各部门主管 1.3.2责任 对风险予以控制，以避免或减少不利影响，增强有利影响，持续改进管理质量体 系，确保质量管理体系能够实现其预期效果 1.3.3任务 2风险识别 2.1风险情况审查、风险来源等 需求风险 ①需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;②需求定义欠佳,而进一步的定义会扩
展项目范畴;③添加额外的需求;④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;⑤在做需求中客户参与不够;⑥缺少有效的需求变化管理过程。 计划编制风险 ①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令,并且不完全一致;②计划是优化的,是"最佳状态",但计划不现实,只能算是"期望状态";③计划基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上;④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大;⑤完成目标日期提前,但没有相应地调整产品范围或可用资源;⑥涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 组织和管理风险 ①仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致计划进度缓慢,计划时间延长;②低效的项目组结构降低生产率;③管理层审查决策的周期比预期的时间长;④预算削减,打乱项目计划;⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定;⑥缺乏必要的规范,导至工作失误与重复工作;⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。 人员风险 ①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成;②开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;③缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境;⑤项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;⑥由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;⑦不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。 开发环境风险 ①设施未及时到位;②设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等;③设施拥挤、杂乱或者破损;④开发工具未及时到位;⑤开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具;⑥新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多。客户风险 ①客户对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做;②客户的意见未被采纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做;③客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长;④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长;⑥客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作。 产品风险 ①矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;②开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计划进度;③严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。 设计和实现风险 ①设计质量低下,导致重复设计;②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新制作;④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量;⑤分别开发
IT项目管理
软件项目成本管理研究 随着信息技术的飞速发展，软件企业在我国高新技术产业中扮演着越来越重要的角色。软件企业进行项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转换为企业的开发能力，软件企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生成越趋于成熟企业越能够稳定发展。软件项目管理是软件软件企业提高竞争力的重要手段，成本管理系统是软件项目管理系统的一个子系统。有效的软件项目管理和成本控制可以更好的为软件企业积蓄财力，可以增强软件企业的竞争力。 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既有的资源，在保证项目进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等一系列的管理活动，最大限度的降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群，更多的公司利润和更稳定项目队伍。 软件项目管理概述 在传统的项目管理软件中，一般都是进度安排和跟踪控制，大多说都不能进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，部分项目管理软件虽然具有一些成本管理的功能，但这些项目管理软件多数是面向工程项目来设计的，真正面向软件项目的项目管理软件很少。由于软件项目自身的特殊性，导致了在应用工程项目管理软件在管理软件项目时会出现很多的问题。 软件项目成本估算 成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。 成本估算师成本管理中的主要部分。软件项目成本主要包括硬件成本、软件开发成本、人员培训费用、项目管理费用等。软件项目成本估算就是根据待开发软件的特征、用户环境及以往同类或相近项目的基础数据进行软件规模测算；由系统软件的成本构成，结合成本影响因素、环境因素以及以往同类或相近项目的数据分析，进行软件成本测算；以
IT项目管理总结报告
IT项目管理总结报告 引导语：IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。下面是小编为你带来的IT项目管理总结报告，希望对你有所帮助。 篇一：IT项目管理总结报告 一、学习到的知识 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project 软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计 划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。 二、感悟与体会 IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。 三、提出的建议
IT项目管理
IT项目管理 题目: 校务通系统开发 姓名: 李婉如 专业: 信息管理与信息系统 班级: 1424603 学号: 201420460310 指导教师: 刘伦 可编辑范本
2017年9 月27日 一．项目背景 某教育部门（甲方）希望所管辖的学校有一个现代化的信息交流平台，即校务通系统，为此他们提出了《校务通系统》的需求，希望委托软件公司为其开发这样的软件项目。《校务通系统》是对学校教务和教学活动进行综合管理的平台系统，是一个学校和地区教育信息化的基础信息平台。目的是共享学校各种资源、提高学校的工作效率、规范学校的工作流程、便利校内外交流。针对这个项目，甲方采取多方洽谈的招标方式。经过多方沟通和不懈努力，北京科力拓技术发展有限公司（乙方）获得了这个项目的开发权。双方经过多次的协商和讨论，最后签署项目开发合同。 二．校务通管理平台信息系统业务需求分析 校务通管理平台信息系统是对学校教务和教学活动进行综合管理的平台系统，是一个学校和地区教育信息化的基础信息平台。满足学校管理层、教师、学生、家长等日常工作、学习、管理、咨询等工作。目的是共享学校各种资源、提高学校的工作效率、规范学校的工作流程、便利校内外的交流。 （1）整体要求： 1．系统要求提供教师工作平台和学生工作平台。 可编辑范本
2. 系统要求有严格的权限管理，权限要在数据方面和功能方面都要体现。 3. 系统要求有可扩充性，可以在现有系统的基础上，通过前台就可加挂其他功能模块。 （2）通用功能 对于每个教师，登录系统后，都应提供如下功能 l）电子课表：系统根据学校总排课的情况和该教师的任课情况自动生成电子课表各该教师查阅。 2）会议通知和公告：系统根据该教师的权限，自动列出该教师需要查阅的会议通知和公告，同时若具备起草和发布通知和公告，则系统提供相应功能。发送通知和公告应可自由设定相应的权限组。如全体学生、全体老师、一年级全体老师等。 3）日程安排：该日程安排应可分级设定，教师登录后可看到与自己有关的日程，同时能对自己的日程进行安排，日程安排同时需要设置自动提醒动能。 4）个人日记：系统可为每个用户设置一个习于个人记事的功能 5）通讯录：系统自动从教师基本信息和学生基本信息中抽取通讯记录，形成公共通讯录用于用户查询使用，同时应给用户提供一个个人通讯录，该通信录应能够录入、修改、删除、检索。 6）教师答疑：系统自动抽取在学生平台提出的需该教师回答的问题，由教师进行解答，并记录相应的状态。 7）家庭作业：教师课利用此功能对学生进行作业布置和批改。 （三）学校日常业务管理功能 1.招生管理 本功能完成各学校从招生到入学的全部过程。其业务流程图如图2-“招生管理业务流程图”所示。 说明： 可编辑范本
IT项目管理心得
IT项目管理学习心得 刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去
IT项目管理概述
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功太重要了。本文结合IT项目的特点谈谈IT项目中的沟通的特殊意义以及沟通对项目实施效率的影响。 一、IT项目中沟通的特殊意义 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通失败是IT项目求生路上最大的拦路虎。常常能听到的典型例子是某某集团耗资几千万的ERP项目最终弃之不用，原因是开发出的软件不是用户所需要的，没提高用户的工作效率反而增加了工作量，不难看出，造成这种尴尬的局面的根本原因是沟通失败。当一个项目组付出极大的努力，而所做的工作却得不到客户的认可时，是否应该冷静地反思一下双方之间的沟通问题？软件项目开发中最普遍现象是一遍一遍的返工，导致项目的成本一再加大，工期一再拖延，为什么不能一次把事情做好？原因还是沟通不到位。 通常的项目管理教材将项目沟通的重要性归结为四点： （1）决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过项目内、外部环境之间的信息沟通，就可以获得众多的变化的信息，从而为决策提供依据。 （2）组织和控制管理过程的依据和手段。在项目班子内部，没有好的信息沟通，情况不明，就无法实施科学的管理。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 （3）建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人