关于中国储备粮管理总公司有关税收政策的通知(财税[2004]74号)

财政部国家税务总局

关于中国储备粮管理总公司有关税收政策的通知

财税[2004]74号

2004-05-21财政部国家税务总局

海关总署，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)、国家税务局、地方税务局，新疆生产建设兵团财务局：

经国务院同意，现将中国储备粮管理总公司(以下简称“中储粮总公司”)有关税收政策问题通知如下：

一、在2005年底前，对中储粮总公司及其直属粮库的财政补贴收入免征企业所得税；对中储粮总公司及其直属粮库资金帐簿免征印花税，对其经营中央储备粮(油)业务过程中书立的购销合同免征印花税，对合同其他各方当事人应缴纳的印花税照章征收；对中储粮总公司及其直属粮库经营中央储备粮(油)业务自用的房产、土地，比照国家财政部门拨付事业经费的单位，免征房产税、城镇土地使用税。

二、在2005年底前，对中储粮总公司用于转储备和轮换以及履行政府承诺而组织的进口粮(油)照章征收进口环节增值税，所纳税款由中央财政金额退付。具体退付办法按《关于对部分进口商品予以退税的通知》[(94)财预字第42号]执行。

请遵照执行。

财政部国家税务总局

二○○四年五月二十一日

中国税制的全部计算公式

1累进税率: 应纳税额＝用全额累进方法计算的税额－速算扣除数速算扣除数=全额累进计算的税额—超额累进计算的税额本级速算扣除数＝上一级最高所得额×（本级税率－上一级税率）＋上一级算扣除数全率累进税率：应纳税额=（销售收入额×销售利润率）×税率按超率累进计算的税额＝销售额×（销售利润率×税率－速算扣除率）速算扣除率也可以用公式的方法计算，即本级速算扣除率＝上一级最高销售利润率×（本级税率－上一级的税率）＋上一级速算扣除率。 2增值税：增值额＝本期发生的工资＋利润＋租金＋其他属于增值项目的数额应纳税额＝增值额×增值税率应纳税额＝销售额×增值税率－本期购进中已纳税额不含税销售额=含税销售额/（1+13%或17%）组价=成本×(1+成本利润率10%) 应纳税额＝当期销项税额－当期进项税额进口货物：计税价格＝到岸价格＋关税＋消费税应纳税额＝计税价格×税率出口货物退税的计算公式：当期应纳税额=档期内销货物的销项税额-（当期进项税额-当期免抵退税不得免征和抵扣的税额）-上期留抵税额其中：当期不得免征和抵扣的税额=出口货物离岸价格/×外汇人民币吊牌价×（出口货物征税率-出口货物退税率）-免抵退税不得免征和抵扣税额抵减额免抵退税不得免征和抵扣税额抵减额=免税购进原材料价格×（出口货物退税率-出口货物退税率）进料加工免税购进材料的组成计税价格=货物到岸价格+海关实征关税和消费税免抵退税额的计算：免抵退税额＝出口货物离岸价×外汇人民币牌价×出口货物退税率－免抵退税额抵减额免抵退税额抵减额＝免税购进原材料价格×出口货物退税率当期应退税额和当期免抵税额的计算：当期期末留抵税额≤当期免抵退税额时当期应退税额=当期期末留抵税额当期免抵税额=当期免抵退税额-当期应退税额当期期末留抵税额>当期免抵退税额时当期应退税额=当期免抵退税额当期免抵税额=0 3消费税：实行从量定额方法的应纳税额＝消费税单位税额×应税消费品数实行从价定率方法的应纳税额＝应税消费品的销售额×消费税税率消费税的计税依据应是含消费税而不含增值税的销售价格消费税应税产品的出口退税：应退消费税税额=出口挥舞的工厂销售额×税率委托加工消费品，如果没有同类消费品的销售价格：组成计税价格＝（原材料成本＋加工费）/（1－消费税税率）进口消费品的纳税人，应在消费品报关进口后，按下列公式计算组成计税价格：组成计税价格＝（到岸价格＋关税）/（1－消费税税率）纳税人用于本企业基建的自制消费品、用于本企业专项工程和福利设施等方面的自制消费没有同类产品销售价格的，应按下列公式计算组成计税价格：组成计税价格＝（成本＋利润）/（1－消费税税率） 4营业税：应纳税额＝营业额×税率计税价格＝营业成本或工程成本完税价格（1+成本利润率）/（1-营业税率） 5关税：应纳税额＝完税价格×适用税率完税价格＝离岸价格/（1＋出口关税税率） 6企业所得税：应纳税所得额=（纳税年度的收入总额-不征税收入-免税收入）-扣除项目-允许弥补以前年度的亏损

(管理知识)中央储备商品管理公司及其直属库

附件：中央储备商品管理公司及其直属库名单一、中国储备粮管理总公司及其直属库（一）中国储备粮管理总公司（二）中国储备粮管理总公司直属储备粮库 1、中央储备粮北京顺义直属库 2、中央储备粮北京密云直属库 3、中储粮油脂有限公司 4、中央储备粮天津东丽直属库 5、中央储备粮天津蓟县直属库 6、中央储备粮天津大港直属库 7、中央储备粮天津宁河直属库 8、天津市津港粮油进出口接运公司 9、中央储备粮天津武清直属库 10、中央储备粮沧州直属库 11、中央储备粮衡水直属库 12、中央储备粮霸州直属库 13、中央储备粮唐山直属库 14、中央储备粮高碑店直属库 15、中央储备粮邯郸直属库

18、中央储备粮定州直属库 19、中央储备粮三河直属库 20、中央储备粮承德直属库 21、中央储备粮兴隆直属库 22、中央储备粮秦皇岛直属库 23、中央储备粮涿州直属库 24、中央储备粮保定直属库 25、中央储备粮景县直属库 26、中央储备粮辛集直属库 27、中央储备粮故城直属库 28、中央储备粮张家口直属库 29、中央储备粮泊头直属库 30、中央储备粮肃宁直属库 31、中央储备粮石家庄直属库 32、中央储备粮武邑直属库 33、中央储备粮冀州直属库 34、中央储备粮深泽直属库 35、中央储备粮高邑直属库 36、中央储备粮大名直属库 37、中央储备粮永年直属库 38、中央储备粮武安直属库

41、中央储备粮磁县直属库 42、中央储备粮馆陶直属库 43、中央储备粮曲周直属库 44、中央储备粮魏县直属库 45、中央储备粮深州直属库 46、中央储备粮饶阳直属库 47、中央储备粮故城兴粮直属库 48、中央储备粮吴桥直属库 49、中央储备粮太原直属库 50、中央储备粮大同直属库 51、中央储备粮襄垣直属库 52、中央储备粮长子直属库 53、中央储备粮忻州直属库 54、中央储备粮洪洞直属库 55、中央储备粮河津直属库 56、山西中储粮黎城直属库 57、山西中储粮文水直属库 58、山西中储粮夏县直属库 59、山西中储粮太谷直属库 60、山西中储粮寿阳直属库 61、山西中储粮介休直属库

中国四大资产管理系统公司管理系统

中国四大资产管理公司一、历史背景 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。当时财政部为四家公司各提供了100亿元资本金，央行发放了5700亿元的再贷款，AMC获准向对口国有商业银行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，并用这些钱向四大行收购1.4万亿元不良资产。二、四大资产公司困境与转型由于AMC在成立时都是以账面价值收购对口银行的不良资产，不良资产处置形成的损失都挂在AMC的账上，因此形成了AMC羞于示人的财务报表。粗略估计，AMC按25％左右的回收率，其政策性业务的亏损将超过万亿元。截至2007年，除信达资产管理公司能足额偿还人民银行的再贷款本息之外，其他三家均无力持续履行还贷义务。（一）四大资产管理公司之病 1.不良资产处置第一次政策性不良资产处置的损失由国家承担，但第二次剥离的商业性不良资产的盈亏，则由AMC用自己的经营收入归还央行再贷款本息来承担，假如处置不利，再贷款的损失就由资产管理公司的资本金去弥补。 2.盈利状况转型后盈利状况，除去处置不良资产商业化过程中的亏损，在先前AMC最为看好，具有“自主造血”机能的证券行业里，信达证券、东兴证券、华融证券却一直表现不佳。 3.体制弊病

现在四家AMC都忙着转型，其实质仍然是穿新鞋走老路，仍然是穿着官服，却干着经商活动的“四不像”组织———既非市场组织，也非行政组织。国有商业银行股改之前的毛病，现在的资产管理公司都有。 4.资本金之困成立之初，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。（二）四大资产管理公司谋求转型在发展的过程中，四大AMC都开始了各具特色的经营模式： 1.东方彻底退出非金融类业务，2012年斥资78亿收购了中华联合保险。中华财产保险，在全国财险市场份额占据第四，2012年收入过200亿元，净利27亿元。有一种说法是东方几年内会向保险业务转型。 2.长城重点服务中小企业，同时将办事处的转型发展作为整个公司可持续发展的基础。2012年，长城有23个办事处年利润过亿人民币。他们也针对中小企业，开发了中小企业财务顾问及不良资产收购综合服务业务和中小企业集合债券（票据）等业务模块。 3.华融一直走的是大客户路线，近几年签约客户达252家，合作客户1693户，主要是通过与政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构的合作关系，获得持续性的客户资源。也因为此，目前华融集团的资产总额3100亿元，超过了此前一直领先的信达资产的资产规模。该公司官网上有一句话颇有亮点：大客户战略取得了明显成效，凸显中国华融「听党的话，跟政府走，按市场规律办事」直面市场的经营特色。 4.信达的不良资产处置的营收和利润一直领先于其他三家，同时他是四大中唯一一个获准处置地产等非金融类资产，因此能更直接的参与到地产信托之类的项目中去。而且信达是四大中第一个改制并进入战略性投资者的，「至2012年3月，信达资产引入4名战略投资者，包括社保基金入股8%，以及渣打、瑞银、中信资本合共入股8.54%，合计入股103亿人民币。」。8月19日的最新消息，

中国财税体制改革30年经验回顾与展望

中国财税体制改革30年经验回顾与展望作者：马海涛,肖鹏时间：2009-01-18 浏览次数：599 次 [摘要]本文以改革开放以来我国财政体制改革、税收制度改革和预算管理改革为主线,回顾了30年来我国在上述三大领域的重大改革措施,总结归纳了我国30年财税体制改革取得成功的五大经验:改革与政府职能转换同步进行、坚持走渐进式改革道路、改革中强化政府财政的宏观调控能力、财税体制改革与国有企业改革、金融、投资体制改革协调推进、预算管理内部的改革也需要坚持同步推进。结合中国经济体制改革的目标模式,提出了未来一定时期内我国在财政体制、工商税收制度、预算管理制度领域的进一步改革思路与措施。 [关键词]财税体制改革经验回顾展望 1978年12月召开的中国共产党第十一届三中全会,是新中国成立以来的一次具有深远历史意义的伟大转折,全会决定从1979年起,把全党的工作重点转移到社会主义现代化建设上来。从此,在中国这个古老的文明国度里,一场令世界瞩目的经济体制改革全面展开。在这30年发展中,财税体制几经变革,初步建立起适应社会主义市场经济体制要求并符合公共财政运行规律的财税体制,基本规范了政府间财政关系和财政资金分配管理。30年改革成就有目共睹,但是,财税体制改革仍需在总体框架、运行机制、法制建设等方面作进一步完善。本文通过对中国30年来财税体制改革历程的回顾,总结改革得失,并对新时期的财税体制改革进行前瞻性描述。一、30年来中国财税体制改革的总体回顾 (一)30年中国财政管理体制变迁政府财政管理体制是处理中央政府与地方政府之间以及地方各级政府间财政分配关系的一项基本制度,其核心是明确各级政府间职责划分和财力分配。适应经济体制转轨的需要,

我国上市公司高管人员更换的现状分析

我国上市公司高管人员更换的现状分析中国上市公司研究我国上市公司高管人员更换的现状分析 □朱红军从1993年至1999年,上市公司的董事长和总经理发生了大量的更换,引起了市场人士的广泛关注。本文综述了该方面研究的主要内容,并分析了我国上市公司高管人员更换的现状,考察了更换的原因以及可能引起的一些结果。研究结果发现,从对外披露的原因来看,辞职和工作调动是使用最多的托词。但是,从本文的分析来看,高管人员的年龄, 以前年度的经营业绩和大股东的更换是影响高管人员更换的重要原因。然而,高管人员的更换并不能改变这些企业经营业绩低劣的现状,无法显著提高经营绩效,带给企业的仅是显著的盈余管理行为。高管人员更换后,继任者中略多于一半的人数来自母公司、以及与母公司相关的其他单位和政府单位,反映出上市公司大股东控制的现状,这可能会引起一定程度的大股东侵害中小股东利益问题。优秀的企业家能为企业带来大量的利润与广阔的发展前景,而跨国集团的总经理或者其他高级职务则更是实务界的风云人物。他们的突然离去带给企业将是股价的大幅震荡和人事的大量更迭。大量企业的高管人员的更换则为学术界提供了良好的研究素材, 经过多年的努力,已经发展了成熟的理论并积累了丰厚的经验证据。经过10来年的发展,我国的证券市场已经初具规模。在发展过程中,也涌现出了大量的高管人员的更换,并引起广泛的关注。例如,四川长虹的人事更迭,华晨集团入主申华实业并导致管理层的大换班等。这些高管人员的更换究竟是什么原因引起,具有何种特征,并会产生什么样的经济后果,是一个非常值得关心的议题。本文试图通过收集大量的数据和案例,并利用西方学术界的理论模型和统计分析方法,为我国公司治理机制的现状分析提供有益的经验证据,并为未来的改革方向提供一些建议。一、高管人员更换的一般理论与文献综述高级管理人员的更换是国外证券市场和管理学研究中的一项重要内容,相关的内容在财务和会计学科的国际顶尖杂志上发表了大量的论文,为后续研究提供了一个全面而坚实的基础。研究的内容主要包括以下4个方面。一是高级管理人员更换的原因,例如Martin和McConnell(1991)研究了控股权的转移是否会影响公司高级管理人员的更换,研究结果表明经营业绩低劣的公司容易发生控股权的转移,同时控股权的转移将提高高级管理人员更换的可能性。另外大量的研究集中在公司经营业绩的优劣与高级管理人员更换之间的关系,分析经营业绩在更换高级管-126-

2020中国十大薪酬咨询公司

2020中国十大薪酬咨询公司 1.美世咨询美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.合益咨询合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 3. 奥奕咨询奥奕咨询是中国专业且专注的人力资源管理咨询机构，致力于组织变革与人力资源管理转型的研究与咨询实践，帮助企业构建与战略深度融合的人才管理和组织能力。专家团队由来自国内外知名高校、智库机构及大型企业精英组成，拥有多学科知识背景和多行业实践经验。为企业提供一体化人力资源管理咨询解决方案，服务内容涵盖人力资源规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理、岗位管理、人才激励、人才发展、人才选拔、人才评价、人才盘点等人力资源全模块。 4.华博咨询华博咨询（Value-Added Management Consulting）成立于2001年，是由众多具有良好国际职业背景的经理人组成的大型咨询机构。华博咨询顾问全部拥有世界500强企业的工作经历，具有扎实的专业知识和丰富的实战经验。公司始终致力于企业人力资源管理领域的研究与实践，构建了集人力资源咨询、人才培训、人才测评于一体的企业人力资源管理综合性服务体系。近20年来，华博咨询通过不断引进和吸收国际先进管理理念，紧密结合中国企业实际，自主研发了多项理论模型与落地工具，并持续推进在中国管理实践的运用，为中国企业的国际化与管理变革提供实效性的解决方案。 5.中天华溥中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。 6.太和顾问

中国四大不良资产管理公司有哪几个

资产管理公司是做为资产管理方根据合同中与客户约定的条件对客户的资产进行运作，并向客户提供金融产品的一种公司。一言蔽之，资产管理公司的主要工作即“受人之托，代人理财”。为了方便资产管理业务的顺利进行，我国诞生了很多资产管理公司，那么中国四大不良资产管理公司是哪几个呢? 国家于1999年成立了四家直属国务院的资产管理公司——中国长城资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司和中国东方资产管理公司，专门对应负责解决中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国交通银行不良资产的问题。一、中国长城资产管理公司长城资产公司创立于2016年的12月份，注册资金约431.5个亿，主要由国家财政部、中国人寿以及全国社会保障基金理事会共同发起设立。长城资产的前身是1999年创立的中国长城资产管理公司，在成立之初，长城资产的主要任务是管理、处置以及收购国有银行(主要是农业银行)剥离出来的不良资产。经过长期的发展，长城资产已不再局限于处置农业银行的不良资产，其还拥有了很多像资产管理、证券、银行、租贷、信托、投资、保险等这种类型的金融服务。发展至今，长城资产共处置了包括农业银行、工商银行以及其他银行的不良资产1万多亿元，是一家极具影响力的金融资产管理公司。二、中国信达资产管理股份有限公司信达资产改制于2010年6月，未改制前称为中国信达资产管理公司，公司注册资金362.57亿元，主要从事金融服务、不良资产经营业务、资产管理以及投资管理等业务，核心业务是不良资产管理。从1999年成立到如今的2017年，经过近20年的发展，信达资产已经拥有了9家控股或全资的一级子公司，33家分布于全国各地的分公司以及2万多名的集团员工，成为了我国首家登上国际资本市场舞台的金融资产管理公司。一直以来，信达资产在处置不良资产上所获得的利润以及营收都是高于以上三家公司的，可以说是处置不良资产界的大亨。三、中国东方资产管理股份有限公司东方资产创立于2016年8月30号，由1999年成立的中国东方资产管理公司改制而成，主要经营小微金融、信用评级、资产管理、海外业务、证券、保险、银行、信托等各类金融业务。在2016年末，东方集团的总资产就超过了8000亿元，在我国的资产管理领域有着举足轻重的地位。目前，华融资产在我国各中心城市共设有1家经营部、25家分公司以及14家控股公司，员工数量多达6万2千人，为我国的一大批人才提供了就业机会，是我国金额资产管理市场的领军级公司。四、中国华融资产管理股份有限公司中国华融成立于2012年的9月28号，其前身是1999年国务院设立的中国华融资产管理公司。发展至今，中国华融的总资产已经达到了约14120个亿，净资产有1500.8个亿，在我国的资产管理领域中始终保持领先的地位。目前，中国华融的业务已经遍布了我国的大江南北，其在我国的各个地区设立了30余家的分公司，30余家的控股子公司以及2家营业

中国财政体制的改革

中国财政体制的改革以事权与财权对等为核心的新一轮分税制完善和改革能早日启动，才是中国经济有可能走上经济与社会的可持续协调发展的重要途径之一！国家发改委财政金融司司长徐林前不久表示，我国将实施一系列税收体制改革，重点增强地方财政收入的能力，健全财力与事权相匹配的财政体制，进一步完善转移支付制度，充分发挥分税财政体制在新形势下的积极作用。十多年以来，分税制使得中央政府能够集中大量财力来调控经济发展，但是地方政府的财政捉襟见肘，为了充实地方财政的“腰包”，中国财政体制改革将在阵痛中开始“破冰”！分税制是市场经济国家普遍实行的一种财政体制，符合市场经济原则和公共财政理论要求，是市场经济国家运用财政手段对经济实行宏观调控较为成功的做法。１９９４年，中国开始实施分税制财政管理体制，较好解决了中央集权与地方分权问题，十多年来，对于理顺中央与地方的分配关系，调动中央、地方两个积极性，加强税收征管，保证财政收入和增强宏观调控能力，都发挥了积极作用。但也存在一些有待于深化改革和加以完善的地方，其中表现最为突出的就是地方政府事权与财权的不对等。

有关统计数据表明，自１９９４年实施分税制后，地方政府的财政收入占整个财政收入的比重逐年下降，从１９９３年的７８％下降到２００４年的４２．７％；中央政府的财政收入占整个财政收入的比重却明显上升，从１９９３年的２２％上升到２００４年的５７．２％。但另一方面，地方政府的财政支出占整个财政支出的比重却没有相应变化，一直在７０％左右的水平上波动。也就是说，地方政府用４３％左右的相对财政收入支撑了７０％的相对财政支出责任，与分税制改革前地方政府用６８．４％的相对财政收入仅仅支撑５９％的相对财政支出责任恰恰相反。在市场经济条件下，义务教育、社会保障、公共卫生是政府必须承担的最重要的职责，带有非常强的外溢性特征，全国性的公共产品和服务理应由中央政府提供，政府的基本职能也必须依此来确定。如果由财力严重匮乏的基层政府来承担，必然会导致这些基本公共服务的不足或严重不均等，并由此引发一系列社会问题。正是由于各级政府财权与事权严重背离，分税制就无法起到平衡地区差异的作用，更导致了地方政府财源缩减，促使其从预算外寻找收入来源，出现了诸多不合理的财政现象，表现最为突出的有两方面：一是“土地财政”。据统计，１９９９至２００８年间，中国土地出让面积从４５３９１公顷上升至１６５８６０公顷，年均增长率１５．５％。同期的土地出让金收入也不断上升，成交价款从５１４．３亿元上升至１０２５９．８亿元，后者大约是前者的２０倍，年均增长率３９．５％。剔除通货膨胀因素，土地出让金成交价款年

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。四、培训课程设计 1、设计思路为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。影响力成就导向团队合作分析式思考主动性培养他人信息收集能力自信命令、果断性团队领导概念式思考自我管理角色认知时间管理情绪管理员工管理团队管理沟通管理领导力业务技能目标管理战略管理业务管理管理提升

中央储备粮垂直管理体系.

（二）尽快健全中央储备粮垂直管理体系，完善国家对粮食的宏观调控机制。国家利用财政资金完成建设５００亿斤仓容的中央储备粮库，２０００--２００１年再各建２００亿斤仓容的中央储备粮库。这一粮食史上的壮举，对建立中央储备米垂直管理体系，并尽快有效发挥吞吐、调控作用打下仓储基础。新建立的中国储备粮管理总公司应定位为“特殊的市场主体”，主要职能是搞好粮食吞吐和宏观调控。在目前粮食供过于求，市场粮价低迷的形势下，可适当多购、多储一些粮食以调节和减轻市场压力。为有效加强国家对粮食的储备、吞吐能力，现在需要完善国家对粮食的宏观调控机制。随着我国加入ＷＴＯ，粮食的两种资源和两个市场将更深、更广地相结合，并与国际市场接轨。为适应这种趋势，要改革独家经营粮食进出口的粮食外贸体制，逐步扩大具有资格的、大型粮食企业的粮食进出口自主权。具体设想是：由国家计委、国家粮食局制定粮食进出口政策和计划，由符合条件的大型粮食企业自主经营粮食进出口。这些大型企业既可以是粮食外贸企业，也可以是粮食内贸企业。这里特别强调指出，不是任何粮食企业都具有粮食进出口的条件和能力，只选择少数条件好、素质高的大型粮食企业或大型“龙头”企业赋予粮食进出口经营权。国家专储粮的吞吐、调节一般可采取两种方式进行：（１）在粮食供求平衡和供小于求的情况下，以政府采购的形式，采取在郑州粮食批发市场公开竞价买卖，这样就可以真正发挥国家调控市场的作用；（２）在供过于求的情况下，可采取由中央直属库直接入市或委托收购的形式，按保护价收购农民余粮，切实发挥保护农民利益和生产积极性的作用。（三）调整和理顺粮食主产区和销区的关系，保护产区农民的利益，确保粮食产、销协调稳步发展。我国粮食安全的基础在主产区，粮食风险的源头在销区。从确保国有粮食安全大局出发，我国只能实行以国内为主解决粮食问题的方针。实施这项方针的关键在于保证粮食生产区粮食生产以市场需求为导向稳步发展。对此，任何时候不可有丝毫含糊。如前所述，目前粮食产区与销区的矛盾趋向尖锐，应及时进行协调和理顺，改变主产区产粮越多、补贴越多、吃亏越多的状况。目前可设想采取以下措施：１．稳定和落实粮食保护价，逐步转变补贴方式。（１）增加“绿箱”政策补贴，改善生产条件，减少农民在基础设施方面的各类集资和投入；（２）适应加入ＷＴＯ的需要，逐步把对粮食的补贴方式变为直接补贴；（３）稳定和坚决贯彻落实粮食保护价。当前，保持稳定和坚决落实粮食保护价，是保护农民利益的主要手段，特别是对于以种粮为主要收入来源的主产区农民尤其重要，要从“讲政策”、保稳定的高度充分认识这一措施的重要性。２．合理安排中央粮食储备库布局，向主产区倾斜。（１）中央粮食储备库建设要继续向粮食主产区倾斜，并对收购量大的粮所（站），要通过提供贴息贷款，建设适当数量的基层收纳库；（２）在粮食销区也应建设必要的国家粮食储备库，但不宜过多。在粮食供过于求情况下，国家应通过行政措施，督促销区从产区购粮，以保持合理的粮食库存量；（３）对部分粮库革新设计，内设若干小库室，以便于对收购数量较小、品种较多的优质粮单收、单储、单供，确保实行优质优价和粮食质量。３．调整专储粮指标分配。适当把销区的专储指标调到主产区，以减少主产区周转粮储藏费用的沉重负担，同时减轻国有粮食企业目前顺价销售的压力。４．调整粮食风险基金分配。粮食风险基金要适当向粮食主产区倾斜，并调整中央与地方的配套比例，加大中央配比，减低地方配比，对少数确因财力不济的省，建议新增风险基金应全额由中央负担。（四）减轻国有粮食企业负担，加大国有粮食企业改革力度，增强其活力与竞争力。首先，当前要减轻国有粮食企业负担，促使其轻装前进。为此建议：（１）对于高价位粮

资产管理公司的注册条件

资产管理公司的注册条件定义资产管理（asset management），通常是指一种“受人之托，代人理财”的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司(asset management co mpanies)。分类一类进行正常资产管理业务的资产管理公司，没有金融机构许可证；另一类是专门处理金融机构不良资产的金融资产管理公司,持有银行业监督委员会颁发的金融机构许可证。第一类非金融资产管理公司一般情况下，商业银行、投资银行、证券公司等金融机构都通过设立资产管理业务部或成立资产管理附属公司来进行正常的资产管理业务。它们属于第一种类型的资产管理业务。基于这种正常的资产管理业务分散在商业银行、投资银行、保险和证券经纪公司等金融机构的业务之中. 第二类金融资产管理公司组建金融资产管理公司来管理和处置银行的不良资产是国际上的通行做法。美国在二十世纪八十年代直到九十年代初，曾经发生过一场影响很大的银行业危机。当时，美国约有 1600多家银行、1300家储蓄和贷款机构陷入了困境。为了化解危机，联邦存款保险公司、联邦储蓄信贷保险公司竭尽全力进行了援助，美国政府也采取了一系列措施，设立了重组信托公司 (ResolutionTrustCorporation，以下简称RTC）对储贷机构的不良资产进行处置。RT C在1989—1994年经营的五年多时间，在化解金融风险，推进金融创新等方面多有建树，被公认为是世界上处置金融机构不良资产的成功典范。在某种意义上可以说，正是自RTC开始，组建资产管理公司成了各国化解金融风险，处置不良资产的通行做法. 我国金融资产管理公司是经国务院决定设立的收购国有独资商业银行不良贷款，管理和处置因收购国有独资商业银行不良贷款形成的资产的国有独资非银行金融机构。金融资产管理公司以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标，依法独立承担民事责任。目前，我国有4家资产管理公司,即中国华融资产管理公司、中国长城资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国信达资产管理公司，分别接收从中国工商

财税体制改革和财税政策

财税体制改革和财税政策（参考：中国社会科学院学部委员、财经战略研究院院长高培勇讲座）大家都知道，1994年那一轮财税改革提出的新的改革。二十年前中国历史上进行了一场规模最大、影响最为深远的财税体制改革。分税制改变了中央和地方的种种关系，形成了当今财政运行的基础。二十年后的今天我们又将迎来新一轮的财税体制改革，这场改革的大幕刚刚开启，营改增就是我们参与其中的一项重要财税体制改革，也是我们这批税政业务从事者的责任和光荣。。一、财税体制的概念大家对财政及财税体制的概念应当并不陌生，但并不意味着我们非常熟悉它的严谨定义。说到财政，我们是在讲政府的收入与支出，或者是政府的收支活动，好比每个人都有自己的收入与支出，每个企业有自己的收入与支出一样，政府也有自己的收入与支出。所以，但凡涉及到政府的收支活动，通常用财政这个概念来表述。说到财税体制，无非是围绕着政府收支而形成的一系列的制度安排。十八届三中全会给予了对财政、财税体制一个纯属回归

其本意的特殊定义。在讲到财政的时候，三中全会文件表述的是，它系国家治理的基础和重要支柱。以此为基础，还对财税体制的功能给予了更宽范围的定义。比如讲到科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。原先财税的功能定位无非讲的是三件事：资源配置、收入分配、稳定经济。对比三中全会文件关于财税体制定位，我们看到的要远远超出通常所认识到的那样一种定义，它不仅仅涉及到经济领域，而且跃出经济领域延伸到了政治、文化、社会以及其它相关的领域。这是一种从更广范围、更深意义上的一种重新认识。三中全会定义的改革不仅仅是经济领域的改革，而且还包括政治体制、文化体制、社会体制、生态文明建设，甚至包括党的建设制度在内。这次三中全会文件破天荒地第一次提出了改革总目标的概念。那么，改革的总目标是什么呢？完整的表述是“发展和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力的现代化”。三中全会文件中第一次把财政视为国家治理的基础和重要支柱、第一次使用了“现代财政制度”这个字眼。将财税体制的功能定位得到大大的拓展，不仅仅涉及资源配置，而且包括市场统一、社会公平、国家的长治久安等几个方面，把它视为重要的制度保障。在这一场全面深化改革的新的浪

2020年中国企业三大经典管理症状解析及对策

只要大家细心观察,国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话,也非一朝一夕之功可以达成,因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话,要容易也容易,要不容易也不容易。要改变的话,往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始,这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话,必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的企业文化和企业伦理,否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。有人说,阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说,它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”,那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的,大家都非常清楚。表面文章只能骗自己,而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里,只是他们看着越来越庞大的队伍,越来越大的规模,控制起来会感觉“心有余而力不足”。或许,中国企业的老板们,中国企业的高层管理者们,都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面,我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究,希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系大家都知道,在管理规范的现代企业,老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚,企业和雇员之间是合同契约关系,它们开出的薪水一般都比较有吸引力,至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”,因为人的内心世界是无法直接掌控的,人不是软件程序里的某个部件,会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上,那么必然会造成管理的失控。我认为,人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化,应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理,应该关注的是他能否满足企业工作的要求,能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间,下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了,那是属于个人的时间,个人有自由支配的权利,任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时,必然会让企业成员沦为组织的附庸,从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性,这显然会导致人类社会的历史倒退。国内企业在制定规章制度时,应严格遵守现代合同契约伦理,不应利用自己的优势地位,制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则,否则的话,企业的运营越来越难以适应法治和民主社会,会为自己的作为付出惨重的代价。现代企业管理理论认为,在现代商业环境下,如果不支出同等薪水,那么肯定难以招到能力相等的人,甚至于在未来,企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献,其在过去所多付出的努力,必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能,在未来的公司职位上,难以有称职的干部,而占据职位的人,则由于过去的贡献,又不可能把他换下来,换下来的话,必然会遇到许多不可想象的阻力,形成“内部人控制”的现象,而这种“内部人控制”现象,其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话,那么,企业的干部和员工都会离德离心,无法形成合力,从而与现代企业成立的宗旨相违背。我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系,企业给你这个职位,你就按照约定把它做好,然后企业自动给你相应的待遇和机会,每个人都知道,通过自己的工作和努力,可以在企业里得到哪些东西,你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从,那么势必造成企业运作机制的不透明,造成企业各类规则的不合理。这样,必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立,那么对于企业的发展来说,国内企业强调的所谓“忠诚”,反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。我认为,国内企业所谓的“忠诚”,强调的其实是对老板和企业的“从一而终”,是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司,本来组织内部有更好的接班人,但王安受中国文化影响太深,过份强调忠诚和世袭制,过于强调控制权要转移到自己的儿子手里,而不顾儿子的能力是否称职,结果必然导致企业离德离心,其失败当然是不可避免的。国内企业要实现突破的话,必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始,就要理解现

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中储粮管理总公司及其直属库名单

中储粮管理总公司及其直属库名单一、中国储备粮管理总公司及其直属库（一）中国储备粮管理总公司（二）中国储备粮管理总公司直属储备粮库 1、中央储备粮北京顺义直属库 2、中央储备粮北京密云直属库 3、中储粮油脂有限公司 4、中央储备粮天津东丽直属库 5、中央储备粮天津蓟县直属库 6、中央储备粮天津大港直属库 7、中央储备粮天津宁河直属库 8、天津市津港粮油进出口接运公司 9、中央储备粮天津武清直属库 10、中央储备粮沧州直属库 11、中央储备粮衡水直属库 12、中央储备粮霸州直属库 13、中央储备粮唐山直属库 14、中央储备粮高碑店直属库 15、中央储备粮邯郸直属库 16、中央储备粮新乐直属库 17、中央储备粮邢台直属库

19、中央储备粮三河直属库 20、中央储备粮承德直属库 21、中央储备粮兴隆直属库 22、中央储备粮秦皇岛直属库 23、中央储备粮涿州直属库 24、中央储备粮保定直属库 25、中央储备粮景县直属库 26、中央储备粮辛集直属库 27、中央储备粮故城直属库 28、中央储备粮张家口直属库 29、中央储备粮泊头直属库 30、中央储备粮肃宁直属库 31、中央储备粮石家庄直属库 32、中央储备粮武邑直属库 33、中央储备粮冀州直属库1 34、中央储备粮深泽直属库 35、中央储备粮高邑直属库 36、中央储备粮大名直属库 37、中央储备粮永年直属库 38、中央储备粮武安直属库

40、中央储备粮峰峰直属库 41、中央储备粮磁县直属库 42、中央储备粮馆陶直属库 43、中央储备粮曲周直属库 44、中央储备粮魏县直属库 45、中央储备粮深州直属库 46、中央储备粮饶阳直属库 47、中央储备粮故城兴粮直属库 48、中央储备粮吴桥直属库 49、中央储备粮太原直属库 50、中央储备粮大同直属库 51、中央储备粮襄垣直属库 52、中央储备粮长子直属库 53、中央储备粮忻州直属库 54、中央储备粮洪洞直属库 55、中央储备粮河津直属库 56、山西中储粮黎城直属库 57、山西中储粮文水直属库 58、山西中储粮夏县直属库 59、山西中储粮太谷直属库

推荐-附录14：20XX中国管理咨询公司排名精品

20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡全球最著名的管理咨询咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。