建筑企业集团全面风险管理及内部控制体系建设咨询项目实施策划书20110307V1.0[1]

建筑企业集团全面风险管理及内部控制体系建设

项目实施策划方案

上海慧朴企业管理有限公司

本项目建议书由上海慧朴企业管理有限公司（以下简称“慧朴管理”）和北京清科锐华软件有限公司（以下简称“清科锐华”）共同完成，用来向国内建筑企业集团公司（以下简称“建筑企业”）说明说明

（以下简称清科锐华）共同完成，用来向国内建筑企业集团公司（以下简称建筑企业）说明咨询服务的基本想法和工作思路。更为具体、详细的工作计划和方案需要在确定合作关系后，将在深入调研分析的基础上进行专门的细化设计。

本建议书的知识产权属于慧朴管理和清科锐华共有未经权利方的书面许可其他任何机构不得擅自?

本建议书的知识产权属于慧朴管理和清科锐华共有，未经权利方的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。?

联系方式慧朴管理

地址：上海市徐汇区斜土路清科锐华

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邮箱：zhanghezhi@https://www.360docs.net/doc/5d12858815.html, 公司网址：https://www.360docs.net/doc/5d12858815.html,

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公司网址：https://www.360docs.net/doc/5d12858815.html,

?项目背景和工作思路?咨询方法和成果示例?组织保障和项目预算?提案公司及团队业绩

正确认识全面风险管理体系

全面风险管理体系建立存在的最大问题?缺乏风险管理战略以及相应的风险管理

这些现象的背后原因是

?战略定位不明：企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组

策略

?未建立风险管理体系，缺乏系统的风险管理组织和职能架构

?缺少科学的风险识别和测评工具织和建立未来竞争所需的资源和竞争力

?组织架构紊乱：组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源

?业务流程松散：业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享

?风险控制局限于现有的部门职能，对风险的控制缺乏针对性和前瞻性机制，无法为企业创造附加价值

?激励机制不足：缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展

?信息技术缺乏：信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持

?资金管理低效：企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率

?……

良好的内部控制有益于一个组织的成功和企业的可持续发展，而流程管理是全面风险管理及

内控管理体系建设的核心内容

?风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层、其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险承受能力之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

——《企业风险管理——整合框架》，COSO制定发布

?全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

——《中央企业全面风险管理指引》第四条是事会事会层和体员实施的旨在实现控制目标的程内部控制?内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

——《企业内部控制基本规范》第三条

?内部控制系统指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。

——《中央企业全面风险管理指引》第六条

企业的各类风险实际上是存在于各项流程的运行过程中，风险管理就是明确关键控制点、梳理和优化对应的各项流程，建立规范化、制度化的内控体系以固化流程优化成果的过程

投融资项目风险

投资项目项目风险并非

决策风险

实施

风险

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风险

融投项项材法安………

………独立存在

资过程风资

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而是隐藏险险险险险

融资投

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…

………

…

在各项流程的执行过程中

审批流程审

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流程流

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流

程

对于中国建筑业而言，长期依靠持续多年的积极财政政策和高速增长的固定资产投资规模，

2004年2005年2006年2007年2008年2009年社会定资产投资亿

走的是外延式、粗放式发展道路，建筑企业利润越来越薄，风险越来越大

全社会固定资产投资(亿元)7047788604109870137239172291224846

建筑业完成产值(亿元)277453476543085500286114475864

建筑业企业利润总额(亿元)6218181071147017562663

硬币的A面硬币的B面

?受国际金融危机影响，很多国际项目出现了缓建、停建或压

缩投资规模的情况，部分国家和地区的政府支付能力也急剧

下降；

30.0

35.0

25000

?利率和汇率的变化导致企业的相应损失；

?基础设施建设被作为国家拉动内需的主力，但是随着4万亿

投资热潮逐渐退去，建设行业潜在的外部风险也逐渐显现；

?企业随着国家投资而扩大规模，但是随着投资增速的放缓，

企业间的竞争将加剧投资风险将加大

10.0

15.0

20.0

25.0

000

10000

15000

20000

企业间的竞争将加剧，投资风险将加大；

?固定资产投资特别是房地产投资下降趋势明显；

?近期的房地产调控政策使得市场预期不明朗；

?业主支付能力下降甚至资金链断裂；

0.0

5.0

5000

200420052006200720082009

建筑增加值亿增速

支付能力下降甚资链断裂；

?……

建筑业增加值（亿元）增速（%）

目前建筑企业风险管理尚处起步阶段，针对建筑企业面临的多种多样的风险，需要在企业内

部实施全面风险管理，并建立内部控制体系

建筑企业的特点建筑企业面临的主要风险

?大型建筑企业业务范围很广，包括融资、

设计、建设和运营等；

?建筑产品价值运转具有投资大、周期长、建筑特点

?战略风险（多元化投资）；

?市场风险（供求变化；业主诚信）；?财务风险（垫资、拖欠、汇率）；

?单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；

?经营业务的参与各方关系复杂；?大型建筑企业国际化程度高；?受外部因素的影响很大。

运营风险（工期拖延、质量安全事故）；?法律风险（分包连带责任、海外司法）；?人力资源风险（项目经理任用）；?企业总部管控风险（失控）；?……

?2006年6月，国资委下发《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业开展全面风险管理工作。

?2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会保监会联合发布了《企业内部控制基监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。

我们建议分三个阶段推动建筑企业内控体系建设：首先在集团层面构建较为系统的内控体系，然后

在二级公司层面进行完善，再在全集团范围内推广、评估、总结

第一阶段（约4个月）：

第二阶段（约3个月）：级公司内控体系建设

第三阶段（约半年）：

体系推行评估总结集团总部全面风险管理体系建设

二级公司内控体系建设体系推行、评估、总结

周期2011年1月-2011年4月2011年5月-2011年7月2011年8月2012年2月

成立集团总部风控项目组织体系确定工作

重心

主要在二级公司层面完善和重开展风险内控推广实施工集团本部层面

二级公司层面

全集团范围

?成立集团总部风控项目组织体系，确定项目组成成员及工作职责；?制定各阶段项目工作计划；?项目启动会议，培训相关人员；

主?点推广内控体系建设；

在各二级公司成立相应的风控工作小组；确定人员工作职责；

?作；

?内部培训学习；?实施过程监督；

?流程梳理与优化工作；设计流程基础框架，优化各级关键流程，编制流程文件，评审流程风险，识别重大风险，制定风险控制措施；

?优化全面风险管理体系。制定相关制度文件数据库评估报告

要工作内?培训学习集团总部风控体系；?

建立适合二级公司的风控体系相关制度、文件、流程

风控效果阶段性评价及总结；

?改进风控系统；

落实风控体系推行工作考核

、文件、数据库、评估报告；?建立内部控制体系。制定制度文件及实施办法；

?开发配套管理信息系统。构建内控信息系统架构配置软件并二次开发容

主体工作与咨询项目的工作系统架构，配置软件并二次开发；?

检查验收。

相同

针对此次咨询服务，慧朴管理和清科锐华提出如下的结构化解决方案协助建筑企业集团完成

风险管理及内部控制体系建设

项目启动与调研分析

流程、风险与内控培训

以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移?召开项目启动会?建立项目工作组织?完成集团层?2

456流程梳理与优化全面风险管理体系优化内部控制体系建设配套软件系统开发内控体系辅助实施

?制定详细的项目实施计划、项目培训计划、项目调研计划

?通过访谈、调研等面业务流程及管理流程的梳理，形成流程清单，建立风险评估机制，规范风险评估的程序和方法

?完成集团层面全面风险内部控制手?构建内部控制流程信息?建立二级公方式收集内外部信息（行业发展及市场竞争状况、企业战略和业务模式、组织结构、IT 现状、选择关键流程

?对关键流程进行现状描述和分析，?识别集团层面重大风险，编制风险清单，建立风册（含体系框架、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通内化模型

?在现有软件系统基础上开发适合集司内控工作推广计划及方案，建立集团统一的内部控制体业务现状及存在的主要问题）

?查阅制度、文件、业务表单等资料，在描述过程中具体分析并识别改进的机会

?险数据库?完成重大风险管理策略与解决方案制定

与沟通、内部监督等）?完成集团内控体系运行团全面风险内部控制体系的软件系统

系

?协助集团运行内控体系

了解集团主要经营活动

编制重要业务流程关键控制文档?完成管理建议报告

管理办法

持续的全面风险内控体系监督与提升

从集团内部控制现状出发，综合集团战略及业务发展特点，建立长期有效的风险预警及监督机制

各模块的主要输出成果如下所示

第1模块：项目启动和调研分析?.doc 第6模块：内控体系辅助实施

?2011

《咨询项目实施计划》

?《建筑企业集团风险管理及内控体系建设现状调研分析报告.doc》

第2模块：流程梳理与优化

《建筑企业集团公司风险评估报告（）》

第7模块：流程、风险与内控培训

?《建筑企业流程管理专题培训》（6课时）

?《建筑企业集团管理流程及风险控制文件.doc》

第3模块：全面风险管理体系优化

《流程图绘制技巧与实战演练》（3课时）?《全面风险管理与内部控制体系建设》（6课时）?《企业风险与内控审计》（6课时）

?《精益企业运营与精细项目管理》（6课时）

《建筑企业集团全面风险管理制度.doc》

第4模块：内部控制体系建设

?《建筑企业集团内部控制手册.doc》?doc 第8模块：持续的全面风险内控体系监督与提升

?对各项工作成果进行研讨、修改

?对集团全面风险内控体系运行进行监督，提供改进建

《建筑企业集团内控体系运行管理办法.doc》?《建筑企业集团全面风险管理及内控体系建设方案.doc》

第议

5模块：配套软件系统开发

?《建筑企业集团全面风险管理及内部控制体系信息化模型及软件系统开发说明书.doc》

?“建筑企业集团全面风险管理及内部控制体系软件系统”

个工作周内完成并辅助建筑企业集团内控体系实施

咨询服务的主体工作计划在15个工作周内完成，并辅助建筑企业集团内控体系实施12个月第1周第2周第3周第4周第6周第8周第10周

第5周第7周第9周第11周第13周第15周

第12周第14周

1.调研分析

1.1 组织与计划1.2 访谈与调研13项目启动

1.3 查阅文件

2.流程梳理与优化2.1 流程清单

2.2 关键流程描述23

2.3 流程及控制文档

3.全面风险管理体系优化

3.1 风险评估程序

32阶段成果汇报

3.2 风险识别

3.3 风险管理

4.内部控制体系建设

4.1 全面风险内部控制手册

4.2 内控体系运行管理办法

5.配套软件系统开发

5.1 内控流程信息化模型

系统发

阶段成果汇报

结题汇报5.2 系统开发

?项目背景和工作思路?咨询方法和成果示例?组织保障和项目预算?提案公司及团队业绩

项目启动后，顾问小组将从企业战略、财务管理、市场经营、运营管理、项目管理、法务管工作步骤

理、信息化建设等方面采用资料分析、内部访谈、问卷调研、实地考察等多种形式展开调研

深度调研实地走访中高层访谈汇总分析

前期沟通调研主要工作内容

?与建筑企业集团领导和项目工作小组?调研建筑企业集团风险管理现状，深入调?与建筑企业高层领导进行深入沟通，了解?对建筑企业风险管理相关的部门及业务核?整理调研阶段所获取的资料与信息，沟通，了解企业发展概况?调研建筑行业发展

状况、风险管控相关政策要求建筑研企业战略发展方向可能对企业发展带来的风险?调研集团财务风险、市场经营运营管理其对整个建筑行业、建筑企业以及各项业务未来发展的判断及想法

心业务现场、子分公司进行实地调研，增

强感性认识

?对竞争对手的公司及工程现场进行实地调形成调研报告?就发现与建筑企业领导和工作小组沟通，获得下一步工关政策要求、建筑业现存风险管理问题等宏观行业信息市场经营、运营管理、法务管理等管理环节的风险管控现状?调研建筑企业集团人力资金技术信?与建筑企业中层领导进行深入沟通，了解来自各项业务、各项职能的一线思路

研，吸取其他企业的经验和思路

作的指导建议

主要工作?双方建立信任与认力、资金、技术、信息化建设等保障措施现状?深入理解企业外部环?准确掌握建筑企业高?直观理解各项业务及?提出风险管控的初目的

同?掌握建筑行业及客

户公司的基础信息

资料境面临的风险，内部风险管控的优势和劣势?深入理解五部委、国

层领导对企业风险管控的思路以及中层干

部对业务及职能风险

管控的想法和思路

职能管理现状

?向竞争对手学习步设计思路，并与建筑企业高层领导达成共识

资委、股份公司对风控工作的要求

在对建筑企业各项关键流程进行描述时，将采用规范的流程描述工具：简洁、直观的流程图

示和各环节工作要求，各环节的权责分配以及实用的、流程化的操作表单

工作步骤说明

建立风险控制体系险控制实施

权责分配

风风险应对及预警

工作表单

风险应对决策

流程图

流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型

流程主导部

门