微经报告-企业价格战略

企业价格战策略

一．前言

本文以家用空调市场的竞争为例，说明厂商在市场竞争中，如何运用价格竞争----即所说的价格战—这个竞争武器。这里的价格战，指厂商间竞相压低价格，以增加自己的销售量，扩大市场份额。

无庸质疑，企业竞争策略是多方面的，价格竞争只是其竞争策略的一个组成部分。在后文中我们将会看到，不同的企业对待价格竞争的侧重有所不同：有的企业把价格战作为自己的某种长期战略；有的企业只是把它作为短期的、甚至被动的战术；而有的企业则完全排斥这一做法。本文试图运用一些经济学原理，就单个厂商如何运用价格战这一策略，提出一些切实的讨论。

在现实中，由于国有企业产权问题产生的委托-代理人问题，以及地方保护等原因，的确存在企业不计后果地发动价格战的例子，甚至有亏损企业在政府“买单”的背景下率先发动价格战的怪事。本文假定，企业仍以其利润最大化为目标，作理性的决策。

二．企业应该打价格战吗？

价格战是一柄双刃剑：使用得当，可以打击对手，增加自己的市场份额；使用不当，可能对手的报复造成的损失更大，同时，自己利润下降，品牌形象受损。因此，企业开展价格战之前，必须对市场环境、消费者需求，自身实力、竞争者的情况等，进行充分的了解和分析。否则，价格战的第一个受害者，可能是自己。

1．市场整体供求分析。

对市场的整体供求分析，有利于对价格走向的判断。当供过于求时，价格会有下降的压力。反之亦然。从1999年-2001年，空调生产保持了30-46%的年增长率。与高增长率相对应的是，空调市场存在的供过于求。这种情况表明，在最近的一段时间内，空调的平均价格水平将会回落。

在BERTRAND模型中，有一个基本假设，即产品无差别或差别较小。在这种情况下，价格成为一个理所当然的武器。在家用空调市场，许多品牌的空调在基本性能方面，如制冷制热、静音、无氟，的确有均质化的趋势。因此，在价格方面展开竞争，是这些企业的必然选择。

消费者需求。根据央视调查咨询中心的资料显示，家用空调的消费者，在诸多考虑因素中，首选品牌，而价格因素仅随其后（附表）。而麦肯锡对中国空调市场的一份调查则表明，价格是消费者的首选因素。这两份报告显示，价格对普通消费者的购买决策，起着重要作用。换句话说，家用空调的价格弹性是比较大的。在其他条件不变时，价格的下降会获得更高的销售收入。

2．成本因素。（图）如图所示，在规模经济的作用下，产量上升，单个产品的成本将下降，厂商也因此具备降价的条件。空调生产同样存在规模经济的阶段。一般认为，这个数字是50万台。目前的情况。对于产能少于50万台的厂商而言，通过降价上规模，通过规模再降价，这是一个可能实现的良性循环。空调的利润率，下降的空间。此外，由于存在大量

库存（2001年500万，2002年约700万-1000万），对于厂商来说，是一种机会成本损失。降价处理库存，可以减少损失。

3．竞争对手

了解竞争对手及其对价格战的反应，是价格战中获取实际利益的关键。

空调市场厂商分类。

对于一线品牌，降价的动力不大：它们的生产规模已经达到合理水平，同时也更加注意品牌形象，也具备开展非价格竞争的实力。二线品牌降价的倾向更强烈一些，因为它们急于扩大生产规模和市场份额，争取加入一线品牌行列。三线品牌则容易走低质低价的路子，降价是其为生存而挣扎的主要手段。降价的影响一般不大，且难以持久。

降价后竞争对手将作何反映？通常可以预料，对手也会以牙还牙，降价应对。斯坦伯格模型告诉我们，在价格竞争中，先降价者往往处于不利的地位，因为对手可能要价更低。然而，该模型有一个条件，即，竞争对手能准确判断价格水平，并迅速作出反应。实际操作中，厂商作出判断和反应都需要一定时滞，单个厂商降价不会立即引起其他厂商跟随，尤其是降价迅速，手段隐蔽时。可以证明，在这种条件下，首先降价的厂商因降价而增加的销售收入在一定条件下会超过其他厂商报复后遭到的损失，因而降价是有利可图的。在空调的历次价格战中，率先降价的厂商往往获得一些优势。

率先降价从而获利，可能只是一次性博弈的结果。在厂商永续经营，无限博弈的条件下，在第一轮降价潮中处于被动局面的厂商可能在后来的轮次中率先降价，其结果是市场在大家竞相降价的情况下变得无利可图，成为各个厂商的灾难。按照无限重复博弈的推论，理性的厂商预料到这种情况，为避免众败俱伤，会维持原价。然而在空调市场，我们还不得不考虑产品的生命周期。前面提到，许多空调产品在制冷制热、静音、无氟方面，渐趋均质化；它们的生产技术较成熟，且有大量库存。这些产品处于成熟或衰退期，随时可能被更新的产品替代。在这种条件下，无限博弈的预期变得没有意义，厂商不会相信对手将立足长远的利益而采取合作态度，而是希望通过降价，尽可能多的卖掉产品。

三．如何操作降价

商战中有各种各样的形式。这里列举一些实例：

赤膊上阵式。这种方式通常被空调上的新锐采用。比如，拥有120万台产能的乐华，其市场份额却相对较小（？），因此乐华有句口号：把空调作成“二锅头”。2000年底，乐华宣布在全国范围内将其主销空调价格全面下调，最大降幅达40%；又如，素有价格屠夫之称的格兰仕，2002年2月发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行了大规模降价，降幅达30%

捆绑式。即对购买相关产品的顾客赠送实惠礼品。如，2001年，

格兰仕对从6月到7月间购买不锈钢分体空调（价格2000元左右）的消费者，赠送深圳精时达公司生产的高档手表（全国统一售价2880元）。对于这种赔本买卖，格兰仕认为是双赢之举：格兰仕利用价格策略，扩大了市场份额；精时达利用格兰仕的全国大促销，至少可以得到几千万甚至上亿元的广告宣传和企业品牌形象回报。

处于价格战的高峰期，众厂商纷纷降价，这时可能反而让消费者产取持币观望的态度。因此，一些厂商使用了“套期保值”的方法。比如，在2001年3月促销期间，科龙空调就宣布，从2001年3月8日至2001年6月30日，若科龙空调、华宝空调任一款产品出现厂家调低价格，在上述期间购买科龙空调或华宝空调的消费者可凭购机发票到原购买处办理降价补偿。格力公司的广告也大同小异。

对于实力强大的厂商，还可以采取更为灵活的价格策略。比如，对自己的产品进行分类

定价，将几款较成熟、即将被淘汰的机型，定价低于主要竟争对手，称为进攻型机；其次，将具有特色的、有较高市场认同的机型定在与竞争对手相近的价位，称为利润型机；第三，将技术先进、代表企业形象的机型定在高价位，称为品牌型机。

对企业而言，展开价格战并非一味降价，价格战可能影响企业收益，削弱增殖能力，引起财务危机。频繁下调价格，也可能破坏品牌形象。因此，价格战还应该有计划、分阶段进行。一般来说，较大的企业其承受能力强，且品牌形象已经确立，因此适合次数少、幅度大的降价；小企业则可以减小降价幅度而提高降价频率，以此扩大企业的知名度。

四．应对价格战

面对竞争对手开展的价格战，企业又如何应对呢？

企业可能需要问一系列问题，包括：竞争者为什么要调整价格？是要扩大市场占有率还是应付企业产品成本的变化？竞争者调整价格是长期的，还是短期的？是局部调整，还是全局调整？如果企业不作相应的调整，对本企业的市场占有率．销售、利润、声誉等会产生什么影响？有无其他利弊？其他竞争者对某一竞争者的反应如何？如果大多数竞争者都改变价格或都不改变价格，本企业应怎么办？如果本企业决定相应调价，那么，调价的幅度多大？在什么市场、利用什么时机和条件推出调整价格？若本企业不调整价格．只通过调整非价格竞争策略，能否达到与实施价格竞争相同的效果？

企业要建立一套应付竞争者价格变动的对策系统。企业适应竞争者价格变动的最恰当的反应，要视具体情况而定面对竞争者己经进行的价格变动，企业要花很多时间去研究最好的反应方案是不可能的。企业必须在几天内甚至几小时内，明确果断地作出反应。为此，企业需要建立一套应付竞争者价格变动的对策系统，以适应市场竞争的需要，提高企业市场竞争力。否则，不但损失会扩大，而且会给对手留下软弱的印象，鼓励对手在将来再次运用价格战。

我们在这里讨论价格战，必须强调“其它条件不变”。企业参与价格战必须意识到，价格竞争，只是企业竞争策略中“冰山的一角”。为展开价格战而偷工减料，会损害企业品牌，得不偿失；低质低价的产品，将绝对退出市场的主流。价格策略，需要以质量、服务、技术等为后盾，才能尽显威力。

比如，春兰在2001年3月大规模降价前就宣布，在全国各媒体和消协中要实现“零投诉”。格力每年投入在空调研发上的资金达8千万，而春兰则宣称，它的投入是5亿。在服务方面，格兰仕有“一个月无理由退机”，美的有“先试用一个月再付钱”等等。而海尔则宣称从不降价，而采用价值定价法，不断开发新概念、新产品，以消费者的认同程度作为定价标准。（当然，海尔偶尔也推出几款特价机型，打击对手的降价策略）。