构建核心竞争力的关键—加强业务的同心多元化

并购重组中加强企业核心业务的竞争力

仁达方略企业管理咨询有限公司

企业的核心竞争力是企业独具的、支撑企业发展的竞争优势，可以是品牌、文化、市场或是管理机制等等，是其他企业难以复制和超越的一种能力。而核心业务竞争力是企业生存和发展的关键因素，例如技术、技能或是独有的资源，是企业核心竞争力的重要组成。每一个成功的企业均具有核心业务的竞争力，但是这种能力不是由任何资源直接构成的，不是一夕形成的，是通过不断的开发、巩固、竞争、培育而形成的，在这种能力的构建过程中，并购重组不仅是加强企业核心业务竞争力的重要手段，也是构建核心业务竞争力的有效途径。

通过并购重组清晰地梳理业务结构，有效的整合内外部资源。在并购重组过程中，企业内部肯定要进行业务的梳理，尤其是大型的集团企业，业务涉及范围广、领域大、种类多。在大规模的并购重组进程中，在业务结构上进行调整、分工和优化，按照企业的发展战略，对非主业和非战略性业务进行剥离，可以依托资本市场这一重要平台，通过产权交易市场进行转让，或是上市后卖出股票等方式退出，或者与其他相关企业通过股权置换、收购等方式整合，进行业务优化；对其他业务内部梳理，形成不同的业务单元，围绕核心业务集中优势资源，大力发展，沿产业链方向进行兼并收购、资源整合，推动资源向产业链的关键环节和高端布局，增强核心业务，实现核心业务的专业化发展。

通过并购重组扩大企业规模，快速提升盈利能力，实现企业的长久发展和良性发展。在企业并购重组过程中，一方面不断剥离非盈利资产、低效率投资，一方面集中资源，发展核心业务，使得整体盈利能力大大提升。同时通过并购外部优质资产，或者是补充缺失的链条、或者是占领大部分的市场、或者是获得先进的技术，不仅迅速扩大了企业规模，更重要的是通过有效的并购形成产业价值链的协同效应，在梳理产业结构、外延式发展和内生性增长并重的基础上促进企业更好的发展，营业收入和盈利能力得到快速提升，也为进一步增强核心业务，实现企业的良性发展打下坚实基础。

合理的组织结构是企业增强核心业务竞争力的基础，是企业发展的引擎并购，并购重组的实施有力地推动企业组织结构的调整优化，更加适应集团化企业的管理。并购重组的实施伴随着资产的剥离、整合、并入，业务结构的调整，组织结

构必然发生较大的变动。面临一系列参股、控股、全资的子公司、子集团等业务单位，什么样的组织结构才能更好的支撑业务架构，使得公司更加有效的调动可利用资源实现价值最大化？国际大型企业集团在并购重组后主要形成母子公司、事业部以及混合制三种组织结构形式。母子公司制便于集中优势构建企业核心竞争力，管理上更加系统化、清晰化、减少了重叠的行政机构、提高了管理效率；事业部制指产品、客户或地区按照划分，实行集中决策指导下的分散经营，有利于企业实行战略一体化经营，使总公司减少管理层次，避免了信息传递的失真，加强了管理控制；混合制是两种组织结构形式并存，各取所长，优势互补。灵活的组织结构更好的支撑业务结构，与核心业务的发展相辅相成。

以国际航天巨头洛克希德·马丁集团为例说明在并购重组过程中企业核心业务竞争力的建设。

洛·马在近100年的发展历程中，进行了一系列的兼并收购以及资产出售，但是作为洛克希德·马丁核心业务的竞争力却是一步一步的得以加强，最终占据美国防部每年采购预算1/3 的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。

洛克希德·马丁公司的核心业务是系统集成、航空、航天和技术服务。

洛克希德·马丁公司的核心业务发展历程如下：

建立初期，主要经营生产军用飞机、弹道导弹等航空、航天业务；

1993 年，收购通用动力公司的沃斯堡战术飞机分公司，使洛克希德公司在战斗机业务方面得到空前的加强，增强了自身在航空业务的竞争力；

1995 年，原洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司合并，提高了自身在航空航天和电子方面的竞争力；

1995 年10 月，洛克希德-马丁公司收购了GE 飞机发动机公司的发动机控制制造和服务分部，提高了自身在航空和技术服务方面的竞争力；

1996 年4 月，洛克希德·马丁公司收购了洛勒尔(Loral)的防务系统分部，提高了自身在系统集成方面的竞争力；同年为了集中于核心业务，

先后出售了防御系统公司和武器系统分部，以及马丁.玛丽埃塔材料公司；

在购买劳拉公司防务分部之后，对目标资产进行了集中化改组，使得集

团公司在1999年前每年节省了开支26亿美元，合并效果超过了预期。

2000年9月和同年11月，马丁供公司又把下属的控制系统业务单元和航空电子系统公司（桑德斯公司）分别以5.1亿美元和16.7亿美元卖给

了英国Bae公司。

2l 世纪初，现代国防工业面临着众多挑战，洛克希德·马丁公司进一步着手提高核心业务上的竞争力，提高产品市场占有率，一举成为美国国

防部、能源部、国家宇航局的顶级供应商，不仅在人造卫星制造方面处

于世界领先地位，更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者；

2003 年，收购政府科技服务业务公司，增强了在技术服务方面的竞争力。

通过洛·马的一系列并购可以看出随着规模的扩大，专业化和核心竞争力是洛·马的主要目标，要想取得成功，必须实行围绕核心业务集中化而不是过度的多元化战略。

洛·马的营业收入从2001年的约250亿美元到2010年的约460亿美元，实现逐年稳步增长，净资产收益率在1997年和2006年达到约25%和38%的高峰，盈利能力良好。

经过一系列的并购，洛·马依托核心业务形成航空领域、电子系统领域、信息系统和全球解决方案领域、航天系统领域四个事业部及LMC资产管理公司、洛·马英国两个子公司及先进技术中心和创新中心两个直属技术部门的管理组织结构。事业部拥有独立的产品和市场，实行独立核算，公司实行集中决策、分散经营，但在事业部下又拥有不同的子公司，子公司的办公处分散在美国各地和全球各处，融合了两种模式的优点。