海尔集团战略管理浅析

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本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析

内容摘要

我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。

关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施

目录

内容摘要 ............................................................ I 引言 . (1)

1 企业战略管理概述 (2)

1.1 企业战略的含义 (2)

1.2 企业战略管理的含义 (2)

1.3 企业战略管理的特点 (2)

1.4 企业战略管理的过程 (3)

1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)

2 海尔集团战略分析 (5)

2.1 海尔集团简介 (5)

2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)

2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)

2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)

2.3 海尔集团SWOT分析 (8)

3 海尔集团的战略选择与实施 (12)

3.1 海尔集团的战略选择 (12)

3.2 海尔集团的战略实施 (14)

结论 (17)

参考文献 (18)

附录 ............................................ 错误！未定义书签。

引言

战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。战略最早运用到企业的是上世纪的六十年代左右的美国，美国把战略思想引入工商管理中，迅速成为世界上几乎所有成功企业的法宝。企业战略的定义有好几种，比较获得公认的是美国学者霍弗（C.W.Hofer）和申德尔(D.Schendel)的观点：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标[2]。”

我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理---经营管理---战略管理几个阶段。企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。企业已学会从调查分析市场动态和发展趋势入手，以赶超国内外名牌产品、占领国内外市场为目标，注意发挥自身优势，制定企业长远发展和近期经营战略，建立了科学的决策程序，主动调整产品结构，使产品适销对路，保证了经济效益的持续增长。本文在分析国内海尔集团的战略管理的基础上探讨企业战略管理的重要性以及实施过程的要注意的问题。

本文研究内容大致可以分为三个部分

第一部分是企业战略管理概述，深入了解与之相关的理论研究基础，从战略的概念到战略管理的作用以及战略制定的方式和模式等角度来进行探讨，并提出该研究的内容以及研究基本方法和思路。

第二部分是海尔集团公司概况，首先从海尔集团公司的概况初步了解企业总体状况，通过对我国家电行业的现状、机遇和威胁三方面来分析外部环境是，并总结出海尔集团公司发展的战略外部环境分析结论。总之，这部分主要针对的是公司发展的内外部环境进行分析，以及分析海尔集团公司发展的外部环境是否有利于海尔集团公司整体战略选择和制定。

第三部分是是海尔集团公司发展战略选择与战略建议。提出海尔集团公司发展战略实施及保障措施，从加强公司经营管理、完善公司组织结构、注重人力资源开发、研究与开发以及明确目标管理等角度来探讨海尔集团公司战略发展实施的战略建议。

1 企业战略管理概述

1.1 企业战略的含义

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略[3]。

1.2 企业战略管理的含义

MBA、EMBA等商管教育将企业战略管理定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理[4]。

1.3 企业战略管理的特点

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：1.整体性。企业战略管理的整体性包括两个方面的含义，首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，企业是一个整体的个体，企业战略管理是从企业整个出发的而不是企业的某一个单位或者是智能部门出发的，因此企业战略管理具有整体性，通过对企业整体性的战略管理来协调整个企业各个单位和职能部门的活动。2.长期性。企业战略管理关系到企业的未来发展，注重的是企业的长远战略和发展目标，而不是企业的短期效果，因此

企业战略管理时间跨度一般都是在三年以上十年以内。3.权威性。企业战略的制定是对整个企业未来的整体规划，是企业发展的总指导思想，想要发挥企业战略的效果就要赋予企业战略管理所应有的权威性。4.环境适应性。企业战略管理的最终目标是发展企业，而企业的发展离不开社会环境，因此企业战略管理要使得企业能够和社会环境有很好的适应性，顺应社会环境的变化而变化，使得企业能够在社会立足并且发展壮大[5]。

1.4 企业战略管理的过程

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

1.4.1战略制订

战略制定主要从两方面来进行，一是外部环境，二是内部环境。外部环境指的是企业以外的各种的政策和信息，包括国家政策、市场情况、本行业的发展趋势、顾客的情况和竞争对手的情况等，特别是国家关于本行业的想过政策和计划，对本行业的发展起着重要的作用。内部环境指的是企业内部情况，包括企业的员工素质和企业文化等情况。只要掌握了这些情况，才能制定出符合本企业发展的战略。

1.4.2战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

1.4.3战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

1.5 企业战略管理的作用和意义

制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

1.5.1提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为

企业的发展是一个过程，是一个长久的过程，因为企业管理者的战略观念要着眼于未来，要基于目前的市场和行业发展趋势，客观预测未来，为企业未来的发展制定一个发展战略，使企业有目的有计划有组织的面临未来的发展状况，克服企业的短期行为，才能掌握企业的未来发展方向。

1.5.2明确企业的发展方向

上文介绍过企业战略管理的特点有整体性和长期性，说的就是企业战略管理确定的是整个企业未来的发展方向，确定了企业在几年之内的一个发展目标以及实现这个目标的途径。企业的战略目标是企业全体员工为之奋斗的方向，它为企业绘制了一章宏观的蓝图，为企业指明发展方向，激励着全体员工为这么目标方向而奋斗。

2 海尔集团战略分析

2.1 海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2012年营业额1557亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口[6]。

2.2 海尔集团内外部环境分析

2.2.1 海尔集团内部环境分析

（1）财务状况

表1青岛海尔集团历年年报主要财务指标

（2）产品地位

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2013年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然

遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

继海尔无氟变频空调占据中国出口欧洲市场总量的67%之后，连续四年又以25%的份额在塞浦路斯地区稳居市场第一。在出口欧洲市场的12年中，海尔无氟直流变频空调不仅顺利通过CE、GS、ETLEU等众多国际认证，并已获得了欧洲EUROVENT标准的A级认证和欧洲001号节能认证以及意大利、希腊等地政府节能补贴。

（3）设施及设备状况

海尔一直投资于生产设施以保持其竞争力。海尔设施的保修期在10年，可见其平均生产寿命的长度也不会低，而且为了保持竞争力，海尔还与五大供货商进行了签约保证。

（4）海尔公司的组织文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，形成了海尔独特的企业文化氛围。同时海尔的企业文化也是在不断的创新和发展，紧紧跟随时代的变化而变化，适应时代的发展潮流。海尔企业文化的一个重点是海尔员工普遍认同企业，以主动参与企业建设和发展为荣，为海尔的发展注入了新鲜的、积极的血液，伴随海尔不断发展。

2.2.2 海尔集团外部环境分析

外部环境对企业生存和发展至关重要，属于企业自身无法掌控的范畴。外部环境影响企业自身的资源、营运、文化等各个方面，使企业发展出现波动。本文就是借助PEST分析就是指从这四个方面来了解、认识影响企业发展的重要因素，在分析一个企业集团所处的环境背景分析时候，就是通过这四个因素来进行分析企业集团状况。

（1）政治法律环境

国家政策的扶持如（产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性，政府通过各种政策、法律及其他一些来保护消费、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。海尔集团公司一直以来采取引进来，走出去的政策，海尔首先从德国引进技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格

而是靠当地消费者对品牌的认同，同时在国际上创造了国际驰名品牌，抢的国际市场份额。

（2）经济政策

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2008年国家金融危机爆发，尽管家电含义也受到国际金融危机的冲击，但随着国家对家电行业经济政策扶持力度加强，如“家电下乡”政策实施力度进一步加大，家电“以旧换新”补贴实施范围进一步扩大，“节能产品惠民工程”，国家家电政策措施具有很强的针对性和可操作性，稳定了经济增长，对家电企业的发展起到了重大的推动作用，使家电企业逐步发展起来[7]。

（3）技术环境

海尔不仅在白色家电和小家电市场保持优势，在其他方面上面也占据领先的地位，比如是说智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项[8]。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

随着当前科技的发展进步，新技术的发展使得社会和新行业增加对本行业产品的需求，从而使企业得到利用新的生产方法、新的生产工业或新的材料等各种途径产出新的产品，加速海尔的技术创新速度。智能化家电产品凭借自身便捷的操作性，以及人性化的功能设计，越来越受到消费者的欢迎，海尔家电推出的创新家电产品，给消费者提供了多元化的解决方案，满足不同消费者对产品的差异化需求，海尔推出的多元化智能家电，为消费者构建了多种智能家电解决方案，

引领着行业“智能模式”的发展趋势。创新是现代市场经济下企业求生存的核心力量，海尔会把技术创新当成是企业的长久战术。

（4）社会文化因素

海尔集团，公司创立于1984年，公司现在上海证券交易所上市交易，前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商[9]。

为了满足不同消费者的各种需求，行业竞争者运用各种可以利用的资源和条件来使自己的产品达到消费者的要求，海尔在产品差异化方面有突出的优势，公司制定的海尔差异化战略使得生产的产品适应不同的消费群体的需求。

随着全球化的发展，环保问题使得中国家电行业迎来了更为严峻的挑战，高环保质量、低生产的成本的要求使得海尔在产品的性能方面有很大的压力，这不仅给海尔带来了挑战，也带来了机遇，海尔注重产品的质量，同时也注重环保。

综上所述可知，通过PEST分析方法来得出家电企业发展的外部环境对海尔集团公司是有力的，比如说经济环境和政治环境，但也存在一定挑战，海尔公司发展需要进一步明确行业环境和自身发展的能力，从而找准自己的发展战略，

2.3 海尔集团SWOT分析

在海尔集团的内外部环境分析的基础上可以得出以下的SWOT矩阵分析：

2.3.1内部优势分析

（1）市场占有率高

海尔生产的多数产品在中国市场占有率位居行业之首，其中冰箱等三种产品在世界市场占有率位居行业前三，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平，在国际家电行业市场凸显出发展实力。

（2）技术创新能力强

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现了企业与客户之间的可持续发展关系。截止2013年，海尔累计申请专利已达上千项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了国家标准的制修订工作。其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术等都被纳入了国际标准提案，这些成绩都证明了海尔的创新能力已达国际水平。

（3）创新的管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC ”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起世界管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学等知名国际管理学院等专门对此进行案例研究，海尔的“市场链”管理被纳入欧盟案例库。海尔的人单合一”发展模式为解决全球商业库存和逾期应收提供了创新思维，被世界管理界誉为“准全球商业脉搏”的管理模式。

（4）良好的企业文化

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，形成了海尔独特的企业文化氛围。同时海尔的企业文化也是在不断的创新和发展，紧紧跟随时代的变化而变化，适应时代的发展潮流。海尔企业文化的一个重点是海尔员工普遍认同企业，以主动参与企业建设和发展为荣，为海尔的发展注入了新鲜的、积极的血液，伴随海尔不断发展。

（5）信息化的扩张

海尔在长期实践中，由于多年规范化管理具有相当好的基础，真正把信息化作为重点工程，企业管理者能够对信息化分析透彻，阐述具有说服力，观念转变在首位，流程再造放在其后，两者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，开启海尔观念转变之先河，从此扩张发展有了现在的海尔等等，比较国外企业，海尔的信息化具有后劲优势，在全球互联网时代的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张形势下，海尔在国外企业的成功经验基础上更容易取得成绩.

（6）可持续竞争优势

海尔集团企业在发展中，通过实现产品差异化战略来获得并保持可持续竞争优势，实现产品差异化做法如下：

第一，产品特征：“高标准，精细化，零缺陷”；

第二，产品组合：海尔集团公司旗下的整体的厨房；

第三，企业与其他企业之间的联系，职能部门间的联系，坚信品牌是企业的生命线，采取多样化的分销渠道，服务与支持，特别是售后服务；

第四，海尔的企业文化其中有一点是“海尔是水，真诚到永远”，海尔始终坚持“客户永远是对的”，强调产品的优质服务。

正是由于海尔的这些做法，让海尔的服务平台已成为世界第一，大多数企业都需要海尔的服务平台，海尔就是利用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。

2.3.2内部劣势分析

（1）公关传播与技巧欠缺

海尔在处理公关关系方面十分薄弱，一方面，这方面的欠缺主要原因在于海尔的聘人、用人机制上存在一定的问题，海尔只注重对技术、知识的考察忽略了对个人综合能力的考察，未来接班人的困惑，内在的薄。另一方面，海尔在未来的发展中收购企业十分困难。

（2）库存管理难度高

目前海尔在库存管理上提出了“零库存”的目标，这个目标的实现有利于企业降低库存成本，但是同时也存在的不少的风险，比如材料的成本的浮动带来的风险，比如是一些大宗的材料，这个目标的实现需要非常准确的市场预测，一旦市场预测不准确的话，会给企业的营业带来巨大的风险。

（3）信息化步伐不齐

将近三十年的海尔发展迅速，以至于国内国外人士都毫不犹豫怀疑海尔的国际化，信息化进行如火如荼，内部的信息化跟上国际化的脚步，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难的境地，采购和分销成本的降低很难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。

2.3.3外部发展机遇

（1）国家对家电业的经济政策支持

中国有13亿人口做后盾，在“中国的就是全世界的”口号下，具有中国品牌优势下的消费类，海尔在近些年发展趋势特别快，家电业作为大批消费品，在逐渐富裕的农村也迎来消费升级换代的背景下迎来比较大的发展机遇，因此国家实行了对家电行业经济政策扶持力度加强，如“家电下乡”政策实施力度进一步加大，家电“以旧换新”补贴实施范围进一步扩大，“节能产品惠民工程”，国家家电政策措施具有很强的针对性和可操作性，稳定了经济增长，对家电企业的发展起到了重大的推动作用，使家电企业逐步发展起来。国际市场的开拓，中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。

（2）海尔的企业文化

海尔企业文化是公司一笔无形资产，掌握了无形资产就是等同拥有了一笔财富，有生于无-海尔的文化观，人人是人才，赛马不相马-海尔的人才观，先谋势，后谋利-海尔的战略观等等企业文化，海尔在未来发展的时间里想获得可持续发展，必须继续以海尔企业的文化为基准。同时也要注重科技创新实现企业的信息

化。同时伴随着国际的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会主要抓住时代，与时俱进，不断创新。

2.3.4外部发展威胁

（1）家电业的兴起

伴随着家电企业的不断兴起、技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争能力。

（2）信息化的发展

面对海尔的信息化，国内同行们大概是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。海尔外部信息化停滞不行，也给国内的信息化产业当头一棒，可以预见到，一旦信息化的时机成熟，从技术角度上说，行业内的竞争水平都是相当水平，如果撇开近些年来海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

综上所述，通过对海尔集团公司内部环境的分析可以明确企业发展面临着机遇与挑战一并同在，一方面，传统家电业面临着激烈的行业竞争，市场拓展空间不大，海尔集团企业必须做出改变才能在竞争激烈的市场才能生存下去；另一方面，海尔企业自身具备战略的优势条件，海尔集团企业可以充分利用政策优势及行业发展带来的机遇，壮大企业的市场规模份额，同时依靠自己的技术和经营来获得竞争优势，为企业实现战略发展提供了有力保障。

3 海尔集团的战略选择与实施

3.1 海尔的战略选择

3.1.1海尔集团的战略目标

（1）名牌战略发展阶段（1984-1991）：全面质量管理

在八十年代，国内大多数企业引进国外先进额电冰箱技术和设备，家电市场供不应求，大多数企业只是努力赶规模，只注重产量从而忽略了质量，当时，海尔抓住了改革开放的机遇，从国外引进德国先进的技术和设备，没有盲目更风，而是狠抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。[10]当家电行业市场供大于求时，海尔凭借产品差异化的质量赢得了竞争优势。海尔从此专心做冰箱，在管理、技术、人才等各个方面有了可以移植的模式。

（2）多元化战略发展阶段（1991-1998）：OEC管理模式

在九十年代，我国政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住了机遇，以“以海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十多家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时家电市场竞争激烈，质量已经成为消费者的基本需求，海尔在国内提出了高服务体系，在家电企业互相之间打价格战，海尔凭借产品差异化赢得竞争优势，

海尔实行OEC管理模式，即每人对每件事进行全方位的控制和清理。母的是“日事日毕，日清日高”，这一管理模式也成为海尔创新的基石。

（3）国际化战略发展阶段（1998-2005）：市场链流程再造

在中国加入了WTO，国内大多数企业响应了政府号召走出去，但总以失败结束，海尔抓住这机遇走出去，不只为创汇，更重要的是创造自己的民族品牌，最终海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的三步走战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，海尔推行“市场链”管理，以计算机系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流、信息流、资金流的运行，实行业务流程再造，激励员工使其价值与消费者需求一致。

（4）全球化品牌战略发展阶段（2005-201-）：人单合一双赢模式

在互联网时代，传统家电企业的生产到销售模式不能满足各种不同消费者的个性需求，企业必须坚持以“即需即供”模式，互联网带来的全球经济的一体化，国际化和全球化之间是一个递进关系，“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全世界的资源为企业所用，创造本土文化主流品牌，因此，海尔抓住了互联网时代的机遇，整合全球资源创全球化品牌。

3.1.2 战略制定

海尔一直遵循多元化扩张经营战略，从白色家电到个人电脑，从手机到高清晰的电视，海尔的产品线一直在扩张。到现在为止，海尔集团公司业务包括了电器产业，金融产业，通信及IT，服务业、相关产业等等业务。

（1）海尔集团多元化经营战略的外在动因

第一,多元化经营的市场力量：海尔集团凭借其规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而获得竞争优势，海尔集团在家电领域的优势显而易见，这种优势完全依靠产品的质量和良好的服务体系来奠定基础的。海尔多元化经营也可以实现互惠采购，从而扩大集团公司的市场份额，海尔在全球范围类招标精选，比价采购原材料，建立现代化的物流中心，采用准备生产方式。

第二,多元化经营的竞争优势传递：海尔集团有效向竞争者传递其具有竞争优势的信号，积极实施多元化经营战略，将产品群延伸到空调、电视等领域，海尔集团还可以跟全球性大型零售商提供丰富的产品选择，同时也构成了竞争关系，这就是海尔集团通过多元化经营战略的成功实施向全球传递有力信号，通过企业实力和美誉度来获取同行的尊敬与合作。

（2）海尔集团多元化经营战略的内在动因

第一,整合优配资源：海尔实施多元化经营就是建立内部银行或资金结算中心，另一方面，海尔通过内部人力资源的整合促进人才的发展。

第二,分散经营风险：海尔实现多元化经营战略的战略利益是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。海尔集团探索了“东方亮了再亮西方”

第三,降低经营成本：海尔集团在创立和打造自己的名牌战略运用了各种营销活动和宣传攻势，提高了海尔的知名度，提升了海尔的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入了新领域，从而扩大集团公司规模，节约了大量的可控成本，使集团企业公司获得更大利润。

（3）海尔集团多元化经营战略实施的环境支撑

第一,核心竞争力：创新就是海尔集团的核心竞争力，海尔集团在经历了多年的专业化经营后，其在管理、品牌、销售服务等方面形成了具有竞争能力，如海尔集团的核心竞争能力为集团公司进一步实施多元化经营战略提供了有力保障。

第二,拥有高层管理团队：海尔集团所拥有的一支以张瑞敏和杨绵绵为代表的高层管理团队为集团公司多元化经营战略的进一步实施奠定了坚实的基础。

第三,良好的企业文化：海尔集团在其发展过程中凝练沉积了而成了优质、深厚、丰富的企业文化，为实现海尔多元化经营战略目标的实现提供了有力保障。

3.2 海尔的战略实施

3.2.1战略性领导团队的组建

战略领导团队的组建可以由现任领导成员来担任，也可以吸收新的外来人员，两者主要取决于更符合战略方向提出的管理能力要求，更利于企业战略管理获取成功。

（1）利用现任领导成员

2013年4月18日起，杨绵绵不再担任海尔集团公司总裁，海尔集团公司总裁实行轮值制，轮值期为一年，青岛海尔董事长粱海山、海尔电器行政总裁周运杰都是海尔集团轮值总裁：粱海山先出任。之所以选择粱海山当第一位轮值总裁，业务分析690 系下辖的冰、空、洗等制造业务是海尔发家之本；从资本层面看，青岛海尔控股海尔电器；从地域看，海尔的海外业务也是690系，而1169系的流通业务主要在中国内地[11]。因此，海尔通过任命在工作中卓有成效的人，企业可以提高自己连续使用、悉心关怀员工的声誉，给员工满足感。并且这些有经验的工作人员已经对许多关键角色有所了解，对该企业以及经营方式、任务、价值观都已经熟悉，所花费学习时间短、疏忽出错的机会少。

（2）吸收外部人员

当海尔企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部招聘具备相应素质和能力的优秀管理人员，形成新的领导团队，给企业注入新鲜的血液，海尔在未来的发展时期，在制定新的战略时，招聘外部人士已经具备了新战略所需要的知识和专长，比起内部老员工，更能带领企业完成新的使命，能够发挥更大的作用。

3.2.2战略性人力资源管理

随着家电业市场竞争愈加激烈，人或许是仅有的可持续的竞争优势，有效的人力资源管理是企业制定和实施战略的决定因素。实施战略性人力资源的管理，是海尔企业创造和保持竞争优势的最重要的资源，是决定企业成败的关键的因素，实施战略性人力资源管理可以确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响；分析、诊断企业内部人力资源的现状；参与企业的战略决策，制定企业的目标，并根据企业的战略目标进行具体的人力资源的管理和开发，使企业获得和战略匹配人力资源，并保证企业战略的有效实施，从而使企业获得可持续的竞争优势[12]。

(1)海尔的名牌战略

海尔是通过差异化来实现企业战略来获得竞争优势，中国家电市场都处于卖方阶段，各家电都是狠抓质量，海尔应采取实施人力资源与企业战略的匹配，来实现企业战略目标、创造和保持竞争优势的核心所在。如以下做法：第一,海尔应强调企业人员的创新和冒险精神

第二，创造一个舒缓轻松的工作氛围、任务范围广的工作

第三，将集体利益与个人利益有机结合起来，强调以个人为基础的薪酬。

第四，海尔一直注重内部人员的升职，但不利于为企业创造新鲜的血液，因此，要实施外部聘用。

第五，海尔创造稳定的工作制度，合理利用有效的工作时间创造最优的质量，并为员工制定长期的职业规划，从而吸引最好的人才[13]。

（2）海尔的多元化战略

海尔主要通过成本领先战略来实现企业战略来获取竞争优势，这个阶段中国家电市场都处于买方阶段，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配。建议做法如下：

第一，强调效率，海尔要想在传统的家电行业获得竞争优势，必须降低成本，提高工作效率可以有效的控制最低成本。

第二，注重短期技能的培训，让员工掌握新的节料、节能、增效新技术。

第三，强调以工作为基础的薪酬，注重内部人员的提升和规划。

第四，注重以绩效评估为控制机制。

（3）海尔国际化战略

海尔主要通过增长战略来实现企业战略来获取竞争优势，这个阶段中国已加入了WTO，海尔想获得更大的海外市场，充分利用全球市场资源，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配，建议做法如下：

第一，积极主动招募和聘用，注重综合人才，摈弃海尔以前只注重对技术、知识的考察方法。

第二，拓展培训，海尔想在全球都获得广外的市场份额，那么得加强自身内部领导和企业员工的素质。加强自身内部条件的修养。

（4）海尔全球化战略

海尔主要通过领先战略来实现企业战略，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配，建议做法如下：

第一，让“创新驱动发展”理念深入落实，海尔不仅以客户需求进行科技创新，依据开放式研发平台的全球化资源整合能力，实现品质、技术、服务、体验五个方面的战略领先优势，从而推动家电行业的发展创新。

第二，海尔要充分内抓机制，外抓机会，将优秀的客户资源与专业的资源对接起来，真正满足全球客户的需求。

3.2.3提倡绿色发展战略

在21世纪背景下，低碳已经成为当今世界的主题，传统的商业模式已经满足了经济可持续发展的要求，产品结构整体优化与企业全面升级必须实行，对海尔企业而言；发展低碳经济既是机遇又是挑战。

（1）形成绿色战略体系

在原材料采购方面，海尔始终坚持以低碳理念为指导，依据绿色采购基础来实施，在生产过程中，以低能耗、低排放为目标打造符合环境要求的绿色产品，同时建立回收利用体系，从而形成了海尔的“绿色设计、绿色制造、绿色回收和绿色经营”的绿色战略体系。

（2）海尔内部倡导绿色文化

绿色文化对海尔企业战略制定的引导作用，并且对海尔企业战略实施具有推动作用，因此，海尔在日常工作中，海尔采取积极有效的节能措施，比如，海尔可以实现“人来灯亮，人走灯灭”的智能控制，降低了企业日常工作带来的环境影响，海尔把这种绿色文化的思维方式深深烙印在企业每一位员工。海尔通过低碳战略提升了海尔的产品竞争力，能在竞争的市场取得领先的市场占有率[14]。

结论

企业发展的每一个时期都有其特定的发展规划和企业目标，这就需要企业制定适应其发展的特定战略，因此当企业发展到一定时期时，实施企业战略转型是必不可少的。而要制定一个适应企业发展的战略就必须要很好的了解企业现状和症结在哪，因此SOWT分析和市场调查是必须的。一个正确的企业战略的制定不是一蹴而就的，要正确看待自己的优势和劣势，而且战略实施时最好先进行抽样试验，看看效果怎么样，是否会达到预定的期望目标，然后进行市场调查总结结果看是否可行。

当然，企业的发展并不是靠一份优秀的企业战略策划书就能做好的，应该在协调中求发展，协调好企业各部门之间的关系可以更高效的完成战略目标，更可以顺利的开展各项企业战略决策。