建设项目成本与进度集成管理方法研究报告

建设项目成本与进度集成管理方法研究

摘要：随着近年来国内经济发展速度的迅猛提高，基本建设规模随之全面提高，对建筑行业的管理水平亦提出高标准的要求。因此，研究一套建设项目成本与进度集成管理的有效方法，具有十分重要的普遍现实意义。本研究应用工作分解结构（WBS）方法，对建设项目进行分解，建立建筑企业成本与进度动态集成管理模型；应用组织分解结构方法（OBS）方法，对施工管理组织进行分解，并落实人员职责，建立责任分配矩阵；通过对网络计划的建立、跟踪、调整，并利用赢得值原理实现对建设项目成本与进度动态集成管理。

关键词：建设项目；成本；进度；WBS；OBS；集成管理

1.引言

建设工程项目的成本、质量和进度三大目标构成了工程项目管理的目标体系，它是工程实施控制的重点对象。目前，无论是施工单位、监理单位或建设单位，在对工程项目管理进行监督的时候仍然停留在对单一目标进行控制的水平上，普遍采用传统的单个因素偏差分析方法。它的基本原理是采用一个实际值减去一个计划值，从而得出一个偏差的正值或负值来衡量进度和成本与目标值的偏离情况，随后采取一定的纠偏措施进行纠正偏差，实现对工程项目进度或成本的控制管理。由于缺乏对成本、质量和进度三大目标综合管理的实际有效方法而不能有效地反映他们之间的相互联系，从而有可能会引发一系列的问题。尤其是成本与进度不能有效协调，造成更大损失。工程项目的成本与进度之间既对立又统一。若工程的施工工期太短，施工就要加快进度，这势必要承担部分为提高进度而增加的人材机费用；而工期过长，又会造成人员窝工或设备、资金积压等状况，这将导致项目成本的成倍增加。因而在工程施工过程中，应对工程项目的成本和进度实施适宜的控制，寻找到令项目成本相对较低的最佳施工进度是关键。

本项目正从实证研究角度出发，旨在寻求一种对建设项目成本与进度进行集成管理的计划工具。借助于这种计划工具，能够让建设项目全体参与部门对项目全生命周期中的成本与进度等要素实施系统化、动态化的集成管理，从而达到工程项目成本与进度协调最优的目标。

2、建设项目成本与进度集成管理原理

2.1 建设项目集成管理相关理论

当前我国建设项目所采用的成本控制的方法普遍存在一个主要问题，就是仅对成本这单一要素进行了控制，并且普遍采用传统的单因素偏差分析方法。事实上，影响成本的要素不仅包括成本因素本身还包括项目的进度及质量等，质量的高低、进度的快慢和成本的变动之间也存在着直接的联系，因此寻找一种对三者进行集成控制的方法是十分必要的。

集成管理是指在明确管理目标的基础上，对影响目标实现的各个因素运用集成的基本原理和方法进行系统的整合分析和动态管理，从而实现集成目标的管理过程。集成管理强调两个方面的内容:一是在明确管理目标的前提下，对影响目标实现的各个因素进行系统集成分析，即不仅仅考虑目标本身的因素，而是综合考虑对目标有着较大影响的其他因素;二是动态管理的过程。集成管理过程不是简单的一次性管理过程，它是一个通过反馈系统不断进行循环管理的过程。从本质上来说，集成管理的基本思想就是信息整合、可控分析和系统整体优化的思想。

全要素成本集成管理思想基于上述问题指出了项目的质量、进度和成本之间相互制约相互依存的紧密联系，应尽量使质量、进度等要素量化，并创造性提出了将建设项目的成本、进度、质量三大主要要素实施动态、统一的管理控制的理念，以实现对项目成本的有效控制。全要素成本控制集成管理是一个全新的工程项目管理理念，它要求项目的参与方包括业主、设计单位、监理工程师、总承包商、各分包商供货商等，主动、积极地参与工程项目的成本控制中。一方面可以较好地协调各方之间的利益冲突，对项目成本进行实时动态管理;另一方面可以充分调动各方的知识和经验来为项目服务。这些都需要各方及时提供大量、准确的相关信息。

2.2 建设项目成本和进度的集成

在实际中，工程项目的质量标准往往是不允许变化的。工程质量标准的降低不仅会使最终建筑产品的安全性、可靠性、寿命周期等方面受到影响，也会影响到工程项目预期目标的实现，达不到工程投资建设的目的。工程建设的实践以及相关研究表明，在质量标准确定的情况下，成本和时间之间的关系如图1所示。在这条曲线中存在一个使费用最低的最优时间点(T0)，可将其称之为最佳工期。在T0的左侧，如果试图压缩项目的时间，那项目的成本就会上升，而且上升的速度会越来越快，这主要是因为加快项目的进展速度需要动用更多的资源，如投入额外的人员和设备等。另外，该曲线还有一个最短时间的限制，即无论投入多少额外的资源，项目的完成时间(工期)都不会短于某个时间点，也就是图上的T l点。在T0点的右侧，随着时间的增加，项目的费用也会逐渐增加，这主要是因为项目成本主要是由直接费用和间接费用构成，直接费用与项目的工作量密切相关，而间接费用

则与项目的完成时间密切相关，项目所用的时间越长，间接费用的投入就会越大，但成本上升的速度相对于T O点的左侧要平缓一些。由上述分析可知，如果时间目标要求不是很严格，可以适当延长项目的完成时间，以换取相对较低的成本目标(这其中还隐含着质量目标，即时间的适当延长也更能保证质量要求，因为赶工不仅造成费用的增加，同时会损害项目的质量目标，这就是成本目标和时间目标(进度)的集成。

图1 质量确定情况下费用（成本）和时间（进度）的关系图

本项目研究，建设项目成本与进度集成管理就是对建设项目进行分解，建立项目动态集成管理系统模型，通过对网络计划的控制，实现成本、进度的集成控制。同时通过组织的分解，建立组织分解结构和责任分配矩阵，以落实建设成本管理的责任和措施分配。建设项目成本与进度集成管理基本步骤如下：

应用工作分解结构（WBS）方法，对建设项目进行分解，建立建设项目成本进度动态集成管理模型；应用组织分解结构方法（OBS）方法，对施工管理组织进行分解，并落实人员职责，建立责任分配矩阵；通过对网络计划的建立、跟踪、调整，并利用赢得值原理实现对成本与进度的集成管理。

3. 建设项目成本与进度动态集成管理模型的建立

3.1 工作分解结构WBS

建设项目成本与进度动态集成管理模型是通过WBS方法将项目分一系列相互有逻辑关系的工作序列，并对这些工作分别赋予相应的资源、成本等要素。该模型主要包括以下几个要素：为完成项目所应进行的一系列工序；工序之间的逻辑关系；工序的作业时间；完成工序所需的各种资源（主要是机械设备和劳动力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和资源成本）。当组成项目的各个工序都赋予了时间、资源和成本后，整个项目的集成控制模型也就建立起来了。

建设项目成本与进度动态集成管理模型的建立主要采用工作分解结构WBS（Work

Breakdown Structure）方法，WBS是由美国国防采购办最早提出的对项目进行分解的方法，其核心内容是将项目分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元。WBS主要包括如下要素：

（1）工作结构：通常用树形或概要的形式来表达。

（2）工作包：上述工作结构中的最低层次的项目单元称为工作包，对工作包的定义就是对工作包有关成本、进度、质量、持续时间等要素进行描述。这一步实际上也是项目成本动态集成控制系统模型的建立过程。

（3）项目单元间的逻辑关系：主要通过网络计划的建立形成。

（4）编码：编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。

工作分解结构必须和建设企业自身的特点和项目具体的特点相结合，综合考虑到拟采用的施工方案等要素而建立。

3.2 组织分解结构（OBS）和责任分配矩阵（RAM）

在进行建设项目工作分解的同时，建筑企业还必须建立相应的组织分解结构OBS （organization Breakdown Structure）。组织分解结构与工作分解结构相对应，由施工企业各专业科室组成，显示的是各专业科室之间的责任关系，将OBS与WBS结合起来，就可以建立项目的责任分配矩阵，WBS中的每项工作都一一对应落实到每个专业组，使每项工作的安排既不遗漏也不重复。矩阵图中的交叉点，就是项目管理和科室管理相统一的管理控制点。也就是说，在这一点上所包含的工作任务，既是项目管理要完成的目标，也是专业部室管理要完成的目标。在这一点上，具体的进度安排和资源分配是由该点的责任者即专业负责人进行的。所以专业部室的管理者，也成了完成该项任务和控制人工时的管理者。这种矩阵式的责任关系，避免了我们常遇列的专业部室把人派别项目组去之后就撒手不管的现象。也避免了不集中办公时项目经理控制不住项目进展的现象。

4.利用赢得值原理对成本与进度进行动态集成管理

赢得值原理（EVC）是国际上工程承包公司普遍采用的项目管理方法，它能对项目进行效果分析，对费用和进度进行综合控制。赢得值的概念起源于美国，首先在海军北极星计划中使用，1967年美国国防部制订了费用与进度控制系统的准则，将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具，随后澳大利亚、加拿大、美国、瑞典也相继将“赢得值管理系统”纳入政府和工业界的标准。赢得值分析法是一种能全面

衡量工程项目的成本与进度状况的系统分析方法，其基本原理是用货币量代替工程量来测量工程建设进度，它不是以资金投入量的多少来反映工程进展，而是以已经转化为工程成果的资金消耗量来衡量，是一种在对成本和进度进行综合测量的基础上有效评价建设项目绩效的方法，实现了项目成本与进度的双控制。

4.1 赢得值法的关键参数

赢得值原理包含三个关键参数：

（1）计划工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）。BCWS是在成本计划阶段确定的，是项目进展时间的函数，为预算成本的累计值。BCWS 随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大，即项目的总费用。若以时间为横坐标，费用为纵坐标，则该函数的图形一般呈S 型。简单的理解可以认为，即根据批准认可的进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），预算为标准所需要的资金总额，又称“预算成本额”，用公式表述为：BCWS＝计划工作量×预算成本单价。该值是衡量工程项目进度和费用的一个标尺或基准。

（2）已完工作的预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）。BCWP 是在项目实际进展中确定的，指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算成本为标准所需要的资金总额，又称“已完成预算成本额”，公式表述为：BCWP＝已完工作量×预算成本单价。由于施工单位是以已完成的

工程量请领形象进度款的，这部分对施工单位来说是赢得的金额，故称赢得值，也称挣得值。该值主要反映该项目按计划实施的进展状况。

（3）已完工作的实耗费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）。ACWP 简称实耗值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成工作（或部分工作）所实际花费的成本值。用公式表述为：ACWP＝已完工作量×实际成本单价。该值主要反映工程项目实施过程中的费用状况。这三个费用值实际上是三个关于时间（工期）的函数，即：图2中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于BCWS（t）。将BCWP（t）分别与ACWP（t）和BCWS （t）作对比，不仅能反映费用消耗情况，而且能反映当时的工作进度情况。因此，赢得值BCWP（t）这个参数具有反映进度和费用执行效果的双重特性。

这三个指标各自包含了成本和进度的信息，利用它们就可以实现成本和进度的集成管理。应用赢得值理论进行工程造价动态集成管理的基本步骤如下：

首先建立比较基准。比较基准的建立主要通过初始网络计划的建立，对各工序赋予资源和成本，对网络计划进行调整和优化，确定工期、时间参数以及资源和成本的分配计划。将这些数据作为与实际完成情况进行对比的基础。

其次建立跟踪报告制度。在建立比较基准以后，就可以进行项目的跟踪控制，其主要方法就是将实际数据与比较标准进行比较，以此来判断项目实际完成情况。而建立跟踪报告制度的目的就是能够使施工企业系统全面地收集项目实施过程中的各种数据，数据采集、传递主要载体就是报表。最后进行赢得值的评估和分析。

4.2 赢得值评估与分析

采用赢得值原理对进度和成本执行情况进行评价时主要有四个控制指标：

（1）进度偏差SV。已完工作预算成本费用BCWP和计划工作预算成本费用BCWS两者建立在相同成本预算的基础上。若在同一时间里进行比较，BCWS表示按进度计划应完成的工作的计划成本费用，BCWP表示实际完成的工作的预算成本费用。此时，BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差SV。即：

SV=BCWP-BCWS （1）显然：SV＞0 表示已完成预算成本值超过计划预算成本值，即实际进度快于计划进度，进度提前；SV＜0 表示已完成预算成本值小于计划预算成本值，即实际进度落后计划进度，进度推迟，如图3 所示；SV=0 表示已完成预算成本值等于计划预算成本值，即实际进度等于计划进度，属理想状态。

（2）费用偏差CV。已完工作实际成本费用ACWP反映已完工作的实耗费用，BCWP反映已完工作的预算成本费用。因此两者之间的关系表示在某检测日期内完成同一工作时，实际成本与计划成本之间的关系，两者之差称为费用偏差CV。即：

CV=BCWP-ACWP （2）显然：CV＞0表示完成某工作的实际成本低于预算成本值，项目运行节支，工作效率高；CV＜0表示完成某工作的实际成本高于预算成本值，项目运行超支，工作效率低，如图4 所示；CV=0表示完成某工作的实际成本等于预算成本值，效率达到预定目标。

（3）费用绩效指数CPI。CPI表示投入单位费用可以产出的价值，是指BCWP与ACWP的比值，即：

CPI=BCWP/AVWP （3）当CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算成本费用；当CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算成本费用；根据CPI的跟踪对比分析，可得出当前施工阶段费用支出的发展状况，预测下一阶段的发展趋势。

（4）进度绩效指数SPI。SPI表示当前完成的工作量占预计完成工作量的比例，是指BCWP 与BCWS 的比值，即：

SPI=BCWP/BCWS （4）当SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当SPI＞1时，表示进度提

前，即实际进度比计划进度快；根据SPI 的跟踪对比分析，可得出当前施工阶段进度执行的发展状况，预测下一阶段的发展趋势。

5.建设项目成本与进度集成管理的实现要点

工作分解结构是现代项目管理的核心工具，建立一套有效的工作分解结构是建筑企业能否科学系统地管理工程项目的前提条件。企业建立工作分解结构必须以信息论、控制论和系统工程为理论基础，通过长期的项目管理活动的实践，加以提炼和升华。

建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和使用。目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特点，建立相应施工定额体系。

充分利用计算机等先进的软硬件设施，以实现科学地管理项目。

建筑企业项目管理由于相关因素众多，需要收集和处理的信息量巨大，所以利用计算机等先进的软硬件设施进行项目管理是项目管理发展的趋势。目前国内外已经有了许多优秀的项目管理软件。许多项目管理软件均提供了造价和进度的集成管理。例如在国内外许多大型工程项目中得到应用的P3软件，适用于小型项目管理的PROJECT软件等。国内项目管理软件的普及程度还远远不够。因而施工企业必须尽快地改变观念，充分利用这些先进的项目管理工具，以更好地管理项目。

综上所述，我国目前建筑企业项目管理水平与发达国家相比，尚有一段差距。而要弥补这些差距，尽快地与国外接轨，首先必须改变传统的观念，积极引进国外先进的项目管理理念和方法，并作好企业施工定额、WBS、造价信息等基础工作，并充分利用计算机等先进的项目管理工具，只有这样，才能提升企业项目管理水平，以更好地适应国内外日趋激烈的市场竞争。