管理学案例分析

案例参考答案

第一章管理系统

P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价

1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司

1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15

P23、案例分析：

1．1升任公司总裁后的思考

1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。装配部经理。属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。规划工作的副总和生产副总都属于高层管理者，需要更强的专业能力和更娴熟的人际交往技巧，更能正确分析环境，做出预测，制定规划，更需要相应的概念技能，就是在纷繁复杂的事物中透过现象，看本质，抓住重点、本质，要求的是组织能力、管理能力、领导能力、决策能力等，总裁因为他对内要面向整个组织，对外要面对整个管理环境，责任更大，要求更高，除了具备三项技能及以上的要求之外，还要具备学习力、创新力，能正确的对待环境，做出正确的分析、预测，带领企业抓住机遇、规避风险、更好更快的发展。

2、人际关系、感念技能最重要，从案例来看，郭宁具备一定的良好的人际关系，这个人爱学习，也会学习，也具备相应的专业技能，他曾先后担任两个方面的副总，也具备了一些概念技能，但担任总裁还是第一次，需要更高的是人际关系和概念技能，要在实践中不断的提升。

3、负责公司的全面工作，和负责某个方面是不一样的，需要面对的更多是对新的事情、问题的分析、处理，需要更强的概念技能、同时要有良好的沟通，处理和协调人际关系的技能，要不断学习，总结，提高，也要虚心向别人学习，坚信自己有能力把公司搞好。

1．2、一次重大的人事任免

1、姚成：属于专家型管理者，有很强的专业背景，但人际关系技能和概念技能较差。林征：人际关系技能不错，概念技能还不明显。

2、厂长的要求，更多是是人际关系和概念技能，姚成一个都不具备，林征具备一个方面，如果只就两个人来说，林征更符合一些。

1．3、李氏进出口公司

1、没有明确的目标、分工、权责不清、没有制度规范、没有形成相应的管理机制等，所以造成公司出现以上问题。

2、李先生的领导风格，是不相信任何人，只相信自己，管理事物巨细，不分主次，更像管理一个小作坊，随着公司的发展，也就没法适应，问题就出来了。

3、没有建立相应的组织结构，分工不明确、权责不清，没有相应的运行机制、动力机制、约束机制。

4、首先确立明确的目标、指定切实可行的计划、完善组织机构、明晰权责关系，形成合理的管理机制，很好的履行管理的各项职能。

第二章管理思想

P27走进管理：

1、IBM的管理历程：

（1）老沃森时代：围绕三个方针：为了顾客的利益、员工的利益、股东的利益，管理风格是家长式，以管理者为中心，集权式，同时倡导开门政策，有意见可随时反应，要求工作要尽善尽美，勇挑重担。但创新差。

小沃森时代：开始重视人的作用，倡导尊重个人，尽善尽美的为顾客服务，尽最大努力做好工作，逐步分权，进行薪酬改革，勇于创新。

战略调整阶段：为提高效率，精简组织，集中经营范围。调整不适应的组织结构，并扩大战略联盟。

（2）管理的模式演进：从以管理者为中心---重视人的作用---调整结构、效率的提高—以战略为中心。

3、施科长没有解决的难题

（1）指的是双因素理论，按这个理论，工资和奖金属于保健因素，产生不满意感。所有不满意是因为保健因素，没有到位。

（2）在目前我们国家，保健因素一方面会产生不满意感，同时也具有一定的激励作用，所以没有达到小李的期望值，既会产生不满意感，又会产生负面作用。

（3）奖金要确实反映员工的工作成效，要建立科学、合理的奖金分配制度，

对员工的合理、准确的考核和评价体系优为重要。

4、康洁利公司的“洋”经理

（1）没有遵循“权变管理”理论。

（2）米勒先生，没有处理好管理是科学还是艺术的关系，认为他的经验可以放之四海而皆准，其实错了，他是以不变应万变。

（3）管理要做到“权变”，要根据环境、人、事、时间的不同，而采取不同的管理方式，外资企业更要本土化。

第三章计划

走进管理：乔森家具公司五年目标

公司卧室家具从1975年到1985年增长近2倍，市场定位和经营做的不错，但餐桌和儿童家具的经营一直不得法，面临严重的困难。可以看出，在餐桌和儿童家具的经营方面，有问题，一个是公司到底有没有从事这方面的能力，从投入产出角度来看，并没给公司带来效益，是否可以考虑，去掉这些产品，专心从事卧室家具，将卧室家具做成品牌，有实力了，可以考虑拓展其它产品。二是如果确定要经营搞好餐桌和儿童家具，就要加大市场调研、研发力度，搞好管理环境分析，加强沟通、制定好计划。

2、公司内部存在问题，员工思想懒散、生产效率不高，没有清晰的战略和规划，真正原因是董事长兼总经理约翰先生对公司的态度和表现造成的。

3、约翰的目标不是建立在对公司内外环境分析的基础上确立的，所以也很难得到员工的认同，更不会取得良好的效果。作为副总经理的托马斯，对公司的现状比较了解，知道公司应该怎样去经营运做，但一直得不到总经理的认同，他的思想和状态很有代表性。

4、充分分析主客观各种环境因素，加大市场调研、充分沟通，确定公司战略、制定公司经营计划。

案例分析

案例1

1、首先组建销售公司，又开展了全员销售，销售的模式有：一是厂投资的

各中心城市的销售处或公司；二是各分厂、车间的销售门点；三是职工或个人的销售门点；三是挂靠的门点。这些销售单位（门点）都直接对A厂，而且直接接触客户，结果可想而知，互相无序竞争、总厂失去控制，成了难咽的苦果。

2、因为此决策是为了实现经营目标而采取的具体的方法、措施、途径，故属于战术决策；又因为此决策是由高层做出的，也属于高层决策；故属于高层做出的战术决策。此决策没有建立在分析环境的基础上，只是受到相邻厂家做法的启发，而做出的决策。

3、正确的决策应该建立在正确的分析主客观环境的基础上，经过大量的调查，分析的，做出预测，并决策。A厂仓促决策，对结果认识不清，控制不力，营销失败是必然的。

案例2

1、面临的问题是要提高生产效率，赵先生可以采取几种方案：一是综合自己的实际工作经验，自己做出决定，并强力实行；二是听取其中一或二个以上主管的意见和建议，制定整改方案，然后实施，三是综合四个主管的意见，制定方案并实施。

2、工人对操作系统不熟悉，没有有效的激励，也就是说，到底能否带来好处。

3、加强对员工的培训，制定新的奖惩规定，加大激励，做好思想工作。

实训项目

策划学校卡拉OK大赛活动方案

第四章组织

走进管理王厂长的等级链

1、理论依据是统一指挥原则，即任何时候，一个下级只能接受一个上级的领导和管理。在实践中可行，一定要遵守，但特出情况，要有明确的规定。

2、实际工作中，既要报喜也要报忧。报喜是为了掌握工作进度，鼓舞士气报忧是为了发现问题，解决问题。我不赞成王厂长的只报忧不报喜。

3、我不赞成，什么情况都有特殊情况，王厂长的做法是建立在下属都是很

有能力、很负责任、很努力的前提下，如果下属不符合这个前提，王厂长就会成为挣眼瞎，对下面的真实情况很难了解，决策也会失误。

案例1

1、蓝星公司的人员构成：办公室主任马芳：负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公室文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及外界的公关。秘书小王：打字、接待客户、整理市场文件和合同、为销售人员准备销售辅助工具，有时也参与销售。采购员小李的工作是采购固定资产、工程设备及元器件和运送。另外还有出纳老张、会计小刘等。职权关系是马芳管理的范围很广，但真正有实权的还是小王、小李，这些人都直接面对赵平，赵平因为常年在外地，很难协调。

2、公司目前的状况是需要一个总经理助理，需要协调公司的这些人员和工作，协助赵平管理公司。赵平通过观察和分析，如果觉得王新有能力，要授予一些必要的职权，大胆使用，给王新施展才能的舞台。

3、赵平其实担任的角色要面对所有问题和所有人，更像一个救火队员，不太像总经理，何况他对董事长的认识也不正确，他应该将具体的工作和业务，尽可能的交出去，自己专心考虑公司的未来和发展。

4、有几种做法：一是明确答应，尽力做赵平的工作，做的通，是自己的功劳，反之，推脱责任给赵平。二是爽快答应，做的通是赵总关心下属。做不通，明确说明原因，替赵平开脱。三是含糊答应，做的通。皆大欢喜。做不通，大家也不要抱怨；四是一口否决等。如果我是王新，我会选择二。

案例2 赵副厂长该怎么办

1、管理者在做出的任何一项决定之前，都要建立在科学调查、分析的基础上，尽量科学合理。而且要有一定的稳定性，不能朝令夕改。

2、第一次的定额要科学合理，如果对企业有好处，可以在适当调整后，全面推开，调整的目的是提高效率，提高员工的收入。

3、奖励激励计划要体现首要目标是吸引优秀人才，并保证核心员工安心工作；最直接的目标是对员工产生尽可能大的激励作用，并且促进员工能力的不断开发。设计时要遵循按劳分配原则、激励性原则、系统性原则、直接性原则、公

平性原则和灵活性原则。在体现工作价值、员工价值、人力市场状况的同时考虑员工的社会成本、企业的支付能力，而且遵守国家的法规。

加大薪酬的浮动比例、与绩效紧密挂钩、突出技能工资的作用、科学确定岗位薪酬差别，而且注重奖励的长期性。

具体构成：基本工资、技能工资、岗位工资、职务工资、绩效工资、津贴、奖金。

加大绩效工资和奖金的比重，科学的确定工作定额、待遇与实际工作结合起来。

案例3 陷入困境的经理

1、该公司的组织结构形式属于直线制，管理者对生产、技术、销售、财务等各项事物都亲自处理，没有职能机构，从最高层到最低层实现直线垂直领导。优点是结构简单、沟通迅速。权利集中、指挥统一。垂直联系，责任明确。缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力的要求。

2、王先生面临的问题是，随着企业面临的问题增多和业务的增加，他的负担不断加大，加上自身能力的限制，对王先生和企业都没好处，解决的方法是增加职能部门或人员，增加直线管理人员，分担王先生的一部分工作。

3、首先将部分职权暂时授予几个人，王先生只面对这几个人，待运做正常够，将其固定下来，搭建起组织结构，王先生只负责职权所规定的任务和工作。

实训内容：

设计并建立一个有限责任公司的组织结构，并指出其优缺点。

第五章领导

走进管理看球赛引起的风波

1、车间主任其实谁也处理不了，但是会很郁闷，跟厂长也说不明白，还不如不说，聊点别的。通过这件事，车间主任应该检讨一下原来的工作方法是不是有问题？

2、不合理。

3、在不影响组织目标达成的前提下，可以满足群体的需要。

4、我会灵活处理，在保证完成任务的前提下，可以满足大家的要求。

案例1 节约后的致歉

1、莫里实际工作能力很强，能抓住问题的本质，但不太了解人有人如何相处，特别是怎么样和上级配合，如何打交道。现实中，做任何事，都会损害一些人的利益，也会给一些人带来利益，他的做法有些不妥。其实应该等院长助理回来，先向他汇报，解决了是院长助理的功劳，自己只是在院长助理的领导支持下，找到了解决问题的关键。

2、如果我是莫里，我会将发现的问题，向给我布臵工作的上级直接汇报，而不是越级反映。

3、处理好人际关系不是权术，而是艺术，使用权术不是高明的表现，掌握艺术才是根本。坦诚相处与精明为人都重要，但要看什么问题，其实要遵循伦理，工作中的伦理是大家都要遵守的，这样上级才会重用和培养你。

案例2 表扬引起的争论

1、要重点表扬业务人员，其次表扬其他辅助人员。因为商品交易会的主角是业务员，目的是有更大的交易额。

2、激励的对象有问题的时候，人们会感觉不公平，所以会有这么多意见。

3、要大张旗鼓的表彰主要人员，强调这些人的重要作用，对辅助人员背后表扬。

案例3 帮助我如何改善沟通

1、从公司存在的问题来看，是因为沟通不好，造成的，主要问题是发现沟通存在的问题，如何更有效的沟通，在企业中要保障信息畅通，就要建立正式的沟通渠道，增加沟通的形式，注重非正式沟通。

2、李先生和所有的人去沟通，达不到想要的结果。

3、要从建立组织结构入手，建立多渠道的沟通，了解下属的需求，才能有效激励。

以上分析，只代表个人的一些看法，不是标准答案