(岗位职责)职位分析的现实十大障碍

（岗位职责）职位分析的现

实十大障碍

职位分析的现实十大障碍

尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析于企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的壹个环节。究其原因，笔者认为，且非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值和操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存于很多障碍，导致职位分析的价值难以得到实现。这些障碍归纳起来，表现为以下十个方面的问题。

障碍壹：

职位分析缺乏战略导向

于实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织和流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织和流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常见到的现象则是，企业于耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构和流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。

职位分析壹方面要以战略为导向，强调于职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；但另壹方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史和现状。因此，以战略为导向的职位分析于实际操作中也应该是壹个理想和现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。

障碍二：

职位分析不能适应组织变革的需要

现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力和灵活性、渐进性的组织优化和调整逐步成为企业日常的管理模式和运行方式的副产品。于这样的情况下，势必要求职位分析于稳定中保持灵活，于严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击和影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业于进行职位分析时却无视这壹点，不顾职位本

身的特点，壹律强调职位说明书的系统性和稳定性，忽视职位说明书的分层分类和动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内于需要和要求，造成组织变革和职位分析的脱节。

障碍三：

职位分析缺乏对流程的衔接和磨合

作为流程衔接和传递的节点，任何职位必须于流程中找到自身存于的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容和角色要求。这要求职位分析必须和流程相呼应。而中国企业于开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位和周边的互动联系，而是片面强调对职位内于要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度和效率。这样，就形成了职位分析和流程的脱节。

障碍四：

忽视职位分析过程本身的价值和贡献

国内大多企业于开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值和意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观和漂亮，最终成为了“中见不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析和关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书和职位分析方案不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。障碍五：忽视对职位分析过程的管理和控制整个职位分析项目的效果，于很大程度上取决于对项目过程的控制和管理。国内的大多企业于进行职位分析时壹是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识和经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参和不足，进壹步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。

障碍六：

忽视对工作职责之间的内于逻辑关系的系统把握

对职责之间内于逻辑的把握，壹是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业于进行职位分析时，壹方面由于任职者本身的参和不够，另壹方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列和描述。

障碍七：

忽视对职责和业绩标准胜任能力之间关系的把握

职位能够见作壹个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有于对三者的内于关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力和业绩标准的科学化和标准化。但国内企业于进行职位分析时，往往割裂了它们的内于联系，仅仅依据感觉和经验来建立业绩标准和胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，且进而使职位说明书于招聘、录用、考核等组织和人力资源管理中的运用受到限制。

障碍八：

职位分析框架和技术缺乏假设系统

纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后均有壹套完整且经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性和科学性。和此相反，国内的管理学者和企业管理实践者于对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏于技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。

障碍九：

职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性

职位分析于企业的战略、组织和人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另壹方面，由于任何壹种职位分析方法均有其优势和不足，均只能于壹定范围内针对壹定的目的而展开，而无法满足组织和人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点和方法就不同。

因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析于本企业运用所要针对的具体目标，于此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集和处理的方法、职位说明书的内容和版式。但大多数中国企业对这个问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。

障碍十：

缺乏成熟的职位信息收集和处理技术

信息收集和处理技术是职位分析技术的核心。但于国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集和处理技术仍停留于较为初级的阶段。壹方面缺乏定量化的技术和方法；另壹方面，对传统的、定性的信息收集和处理方法(如观察法、访谈法、问卷法)缺乏系统性的总结，职位分析专家于实践中所获得的经验性认识仍仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果于很大程度上仍取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐的重要原因。

上述十大问题于中国企业中且不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。思考的内容包括但不限于：作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现和战略

的衔接和传递；职位分析的动态和静态管理，职位分析和企业战略转型、组织变革和流程再造的关系；如何管理和控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。