海尔售后服务流程
透视海尔的售后服务
1．接到上门服务任务,2．对用户信息进行分析,3．联系用户,1．准备好各种服务工具,2．服务工程师出发,3．服务工程师在路上,1．服务工程师进门前的准备工作,2．敲门,3．进门,4．穿鞋套，放置工具箱,1．耐心听取用户意见,2．故障诊断,1．升级费用,2．软件收费,3．超保收费,4．其他,1．征询用户意见,2．赠送小礼品及服务名片,3．向用户道歉,1．回访,2．信息反馈,一．工程师接受服务任务,二
在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
1．接到上门服务任务
在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话（或传呼、手机等）、产品型号、购买日期、故障现象、用户要求等等。如信息不详细，如地址不详、电话错、无产品型号、无购买日期故障现象不详等，首先同派工的信息员或调度核实，如核实不到则直接联系用户核实。
2．对用户信息进行分析
（1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，2小时后跟踪回访用户使用情况；如果有可能无此备件，则马上领用或申请备件。
（2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈中心信息员。
（3）此故障能否维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他工程师，或同中心、总部联系。
（4）此故障能否在用户家维修？是否需拉修？是否需提供周转机？有可能无法在用户家维修，需要拉修的，应直接带周转机上门。
3．联系用户
在问题确定并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、地址、产品型号、购买日期、故障现象等。
（1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因并改约时间。
（2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。
（3）如果问题属用户误报或使用不当的信息，服务工程师电话咨询指导用户使用，若用户不接受咨询，服务工程师应上门进行服务；为了预防咨询错误或误咨询，凡咨询后的用户2个小时后
必须回访用户，确保用户没有问题。
（4）如果用户电话无人接，服务工程师应改时间打，如再晚就不能按约定时间到达则直接按地址上门，及时向中心反馈中间结果；如果用户恼怒，拒绝服务工程师上门，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在听），并本着承担责任，解决问题的原则与用户沟通(续致信网上一页内容)，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，服务工程师要按地址上门，或用户不在家，则给用户留下留言条，留下电话，希望用户以后再联系。
二．准备出发
1．准备好各种服务工具
服务工程师应准备好维修工具、备件（或周转机）、五个一道具，保修记录单、收据、收费标准、留言条、上岗证等，其中垫布属于必备物品，以免弄脏用户的东西。为了防止物品带错或漏带，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。
2．服务工程师出发
服务工程师出发时间要提前1小时根据约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。
3．服务工程师在路上
如果路上不出现塞车或意外，服务工程师在其他用户家不要耽误，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟；若服务工程师在路上遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知中心改派其他人员；如果服务工程师在上一个用户家耽误时间，应将信息反馈信息员或相关人员，以便通知到用户。
三．正式服务前的工作
1．服务工程师进门前的准备工作
服务工程师应首先检查自己的仪容仪表，以保证：海尔工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。
为预防服务工程师着装为非海尔工作服或衣服脏、不干净，服务工程师头发长且篷乱，胡子过长等，海尔严格要求服务工程师平时要注意自己的修养，另每天上班前要对自己的仪容仪表进行检查，在敲用户家门前，要首先对自己的仪容仪表进行自检，直到符合服务规范方可敲门。
2．敲门
虽然敲门只是一个微不足道的普通动作，但海尔照样严格要求服务工程师，一丝不苟。海尔规定的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。
如果用户听不见，或有其他事情无法脱身或用户家无人，服务工程师应每隔30秒钟重复1次；5分钟后再不开门则电话联系；电话联系不上，同用户邻居确认，确认用户不在家后，给用户门上或显要位置贴留言条，等用户回来后主动电话联系用户：同时通知中心（话务中心）。为了预防用户在楼下等待，服务工程师应到楼下周围查看，有无用户在此等候。
3．进门
服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。
（1）如果服务工程师遇到迟到，未按约定时间到达，用户不高兴甚至不让进门等情况，海尔给服务工程师提供了各种解决方法：如用户有联系电话，必须在同用户约定的时间前1~2分钟同用户取得联系，道歉取得用户的谅解。
若服务工程师迟到时间小于15分钟，应首先向用户道歉，可以以交通受阻为理由向用户解释，争取得到用户谅解（不能以服务用户太多为理由）；若用户要赶时间可主动提出改约，再按约定时间提前上门。
若服务工程师迟到时间超过15分钟（或更长）首先向用户真诚道歉，可解释为本来是安排其他师傅上门，但他在另一具用户家耽误了，临时改派我来，所以耽误了时间，希望得到用户的谅解，可赠送小礼品；若道歉不接受，再由售后经理上门道歉。
（2）如果用户不在家，服务工程师要表示道歉，离开并落实原因，及时找到用户；如果用户本人不在家（在家的是保姆等），而不让进门，服务工程师应亮出自己的上岗证，向对方说明事由，请对方马上联系用户确认，特殊情况下改约。
（3）若用户对上门服务工程师资格表示怀疑甚至不让进门，服务工程师应首先亮出上岗证，给用户进明是受过正规培训的；把海尔的投诉、监督电话告诉用户；通过规范的咨询语言，熟练的维修技术来赢得用户的信任；如用户就是不让进门，则同用户改约时间，由售后经理亲自上门。
（4）服务工程师有可能遇到报修产品不在此处而在别地的情况，在这种情况下，服务工程师应在征得用户同意的前提下，由用户带领到产品所在地或自行前往或改约重新上门。
（5）如果用户家临时停电或用户临时有事出门，在征得用户同意的前提下改约时间；如果用户正在吃饭，服务工程师应等用户吃完饭再上门，也可按用户的意见办。
4．穿鞋套，放置工具箱
服务工程师穿鞋套时，先穿一只鞋套，踏进用户家，再穿另一只鞋套，踏进用户家门。如果用户不让穿，服务工程师要向用户解释为工作纪律，原则上必须穿；特殊情况下可按用户的意见办理。如果服务工程师穿鞋套站在门外，进门前要擦干净鞋套。为了预防鞋套太脏、破烂、太旧等，工具包内要带备用鞋套一付。
放置工具箱时要找到一个靠近产品的合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，然后将工具箱放在垫布上。安装时，用盖布盖在附近可能因安装而弄脏的物品。海尔要求服务工程师出发前一定要自检，以防止工具箱、垫布太脏，工具箱内工具不整齐、乱，零部件放置杂乱、脏等，给用户造成坏印象，影响公司形象。
四．开始服务
1．耐心听取用户意见
服务工程师要耐心听取用户意见，消除用户烦恼，服务工程师服务语言要规范，海尔要求服务工程师的语言文明、礼貌、得体；语调温和，悦耳、热情；吐字清晰，语速适中。
如果用户恼怒，情绪激动，服务工程师要耐心、专心听取用户发泄，眼睛注视用户并不时应答，让用户知道你在认真听；若用户拒绝修理，要求退换弄清用户不让修的原因，从用户角度进行咨询，打消用户顾虑，让用户接受检修服务；如果用户有强烈要求维修工休息，喝水，抽烟等违反海尔服务规范的行为，服务工程师要详细讲解海尔服务宗旨及服务纪律，取得用户理解。
2．故障诊断
服务工程师应准确判断故障原因及所需更换的零部件，若超保产品，则向用户讲明产品超保需收费，征得用户同意并出示收费标准。
（1）如果服务工程师对故障原因判断不准，就以拉回通过检测仪全面检测为理由拉回检查；若所需更换备件未带，备件不好或错，服务工程师应向用户表示歉意，仅凭电话所叙述的故障现象进行判断，所带备件不对，如果用户有时间，可以马上回去取备件，如果用户暂无时间，则与用户重新约定合理时间上门服务；如果机器正常但用户认定有问题，服务工程师应用规范的咨询口径向用户进行合理咨询。
（2）服务工程师要严格按公司下发的相关技术资料，迅速排除产品故障。能在用户家修复的就现场修复，不能在用户家维修的，委婉向用户说明需拉回修，并提供周转机。.对需拉修产品外观进行检查，出示欠条并签字。如安装产品，则安装前要与用户商量安装位置，尊重用户意见，但如果用户意见违背安装规范，则应向用户说明可能会出现的隐患，请用户再斟酌，但最后的意见一定要由用户来确定。
在用户家言行一定要规范：工具、工具包、备件等维修时用的或从产品上拆卸下的一切物品必须放在垫布上；尽可能不借用用户的东西，特殊情况下如需借用，则必须征求用户同意；如需移动用户家摆放的物品时，必须事先向用户说明，并征求用户同意；要借用户家的凳子或其它物品时，必须事先征得用户同意，踩时必须用垫布防护；绝对禁止在用户家抽烟，喝水、吃饭、留宿；绝对禁止使用用户家的洗手间和毛巾等；进行产品或家具搬运时，不允许在地板或地毯上推来拖去，给用户家损坏东西应照价赔偿，并表示歉意。
（3）在实际维修中，如果.用户小修不让换件，服务工程师要向用户咨询解释；.如果在用户家无法修复，需拉回维修而用户不让拉修，或怀疑将好件给换掉或怀疑产品有大毛病而不让位修，服务工程师应以维修后需全面检测为由，讲明拉修的好处，说服用户拉修；如用户就是不同意拉修，则在用户同意的前提下在用户家中修，可让用户记下备件编号。同时为用户提供周转机，将用户产品拉回，提供收条，并跟用户约定送回时间，按规定时间送回。
（4）如果在维修中遇到新的问题，服务工程师要暂时回避用户，及时将新问题反馈到中心或总部技术科，争取当场解决，若无法保证当场解决则以检测为由说服用户拉修。如果用户不同意维修，要求退机或换机，符合退机或换机条件的，服务工程师应按用户要求给予退机或换机；不符合退机或换机条件的，给用户认真解释国家三包规定，通过真诚的服务来感动用户；特殊情况上报中心请示。如果.用户要求给予赔偿，服务工程师不要轻易答复用户，报中心请未示后办理。
（5）如果服务工程师在用户家服务时接到另一上门信息，需马上上门处理，要向用户解释需打个电话（不准用用户家电话），向中心讲明现正在用户家服务及尚需时间，由中心根据用户的轻
重缓急程度改派其他服务工程师或同用户改约时间。
如果在维修时遇用户家吃饭而产品一时不能修复，原则上在征得用户同意的前提下继续维修，如确有不便则清理现场，与用户约定等用户吃完饭再回来，明确再回来的时间（不能在用户家吃饭）；若用户强烈要求服务工程师吃饭，则婉言谢绝。
（6）服务工程师如果遇到用户以他提出的条件没有得到满足为由，扣押服务工程师或扣押服务工程师工具，或用户态度蛮横，对服务工程师打骂等情况，不要同用户发生正面冲突，电话通知中心，由中心出面处理。
（7）试机通检。服务工程师要保证产品修复正常，且无报修外的其它故障隐患。如果产品未修复，要重新检修或拉修；存在其它故障隐患要将其它故障隐患一并排除掉；若服务工程师没有时间试机，则两小时后跟踪回访，以确保机器运行恢复正常。
（8）指导用户使用和产品清擦及现场清理。服务工程师在试机通检后，要向用户培训产品的基本使用常识及保养常识，对于用户不会使用等常见问题进行讲解耐心讲解。
维修完毕后，服务工程师要将产品恢复原位，用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具。让用户签意见之前，自己要对产品及现场自检一遍，整理工具箱，对工具箱自检一遍，防止产品清擦不干净或现场清理不干净、工具遗漏在用户家等；如果产品搬动复位时将地板、产品碰坏，给用户照价赔偿。
五．收费
1．升级费用
在上门维修前服务工程师要首先给用户出示收费标准和服务政策。如果使用备件要给用户出示备件费用，按用户要求给用户升级收费并给用户开具发票或收据；用户要求将旧件折费的，服务工
程师要给用户讲明服务政策及公司规定，按标准收费。
2．软件收费
上门安装一个月内的软件，给用户免费调试并培训到位；三个月后的，给用户调试，收费并给用户开具发票或收据。
3．超保收费
出示收费标准，严格按收费标准进行收费，并开具收据，如用户要求开发票，则必须给用户开发票。如果收费标准与用户保修证标准不符，要以二者中最低收费标准为准，若现场未带发票，应与用户约定再送发票或寄发票。
4．其他
如果保收费用户不交，或要求减免费用再修，服务工程师要详细向用户解释国家三保规定及保修期范围，以真诚打动用户，让用户明白收费的合理性，如果用户一再坚持则将信息处理结果报回中心，根据中心批示处理，特殊情况向中心领导汇报，请求批示。
六．服务完毕
1．征询用户意见
服务工程师在维修完毕后要详细填写保修记录单内容，让用户对产品的维修质量和服务态度进行评价，并签名（如故障原因及维修措施需对用户进行适当隐瞒，则这两栏可以不填，等回到维修部后再进行填写）。
如果用户不填意见和签名，不要强迫用户签名；用户不满意则跟踪服务直至用户满意为止。
2．赠送小礼品及服务名片
最后服务工程师要向用户赠送小礼品及名片，若用户再有什么要求可按服务名片上的电话进行联系。如果用户要求服务工程师留下电话，服务工程师要向用户解释，名片上的电话为公司服务电话，若有什么要求我们都会及时上门服务。
3．向用户道歉
同用户道别时，服务工程师要走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外，再脱另一只鞋套，站到门外，最后再次向用户道。如果在用户家中脱了鞋套，服务工程师要用抹布将地擦拭干净，并向用户道歉。
七．回访与信息反馈
1．回访
对没有彻底修复把握的用户信息，维修工3小时后回访（正常情况下由电话中心统一回访，或中心回访用户），若回访用户不满意，则重新上门服务直至用户满意为止。
2．信息反馈
服务工程师要将《服务任务监督卡》当天反馈至网点信息员处，网点信息员当天将用户结果反馈中心。如果服务任务监督中“满意”非用户所签或保修记录单未及时反馈，网点信息员每日与维修人员对帐，对弄虚作假按规定处理，并及时回访用户采取补救措施；若网点信息员信息反馈不及时，中心信息员每天同网点信息员在固定时间对帐，并按规定处理。
海尔售后服务的管理制
售后服务的管理制度以及售后信息员的管理制度 在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。 一．技术员接受服务任务 1．接到上门服务任务 在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话、产品型号、购买日期、故障现象等。 2．对用户信息进行分析 （1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，24小时后跟踪回访用户使用情况； （2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈回公司另行安排。 （3）分析故障能否在客户家维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他技术员，或同、总部联系。对于一些特殊售后需要特殊处理，适当收费。 3．联系用户 在问题确定故障现象等并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、 （1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因推迟时间或改约时间。 （2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。 （3）如果用户电话无人接，服务技术员应改时间打，并短信通知联系客户如，；如果用户恼怒，拒绝技术员上门服务，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在听），并本着承担责任，解决问题的原则与用户沟通，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，技术员要短信通知 二．准备出发 1．准备好各种服务工具 技术员应准备好维修工具、备件诊断卡、等，记录单、收据、收费标准、、上岗证等，其中抹布鞋套属于必备物品，，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。 2．服务技术员出发 技术员出发应给客户约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间晚。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。
海尔集团员工薪酬福利管理规定
海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资
海尔信息化案例分析
企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：19112110 姓名：杨韵寒
目录： 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 https://www.360docs.net/doc/7318735666.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国
海尔售后服务经过流程
透视海尔的售后服务 1．接到上门服务任务,2．对用户信息进行分析,3．联系用户,1．准备好各种服务工具,2．服务工程师出发,3．服务工程师在路上,1．服务工程师进门前的准备工作,2．敲门,3．进门,4．穿鞋套，放置工具箱,1．耐心听取用户意见,2．故障诊断,1．升级费用,2．软件收费,3．超保收费,4．其他,1．征询用户意见,2．赠送小礼品及服务名片,3．向用户道歉,1．回访,2．信息反馈,一．工程师接受服务任务,二 在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
海尔集团员工薪酬福利管理规定
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍 摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？ 关键词：信息化供应链管理财务管理 海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。 在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。 全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。 海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。 一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程 在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：
海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台 是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。 三、“三工”轮换，促进员工的不断进步 在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，
海尔的业务流程再造
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。 从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。 但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争? 基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。 当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。因此，必须进行业务流程再造，解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。 但业务流程再造意味着将旧的结构彻底打破，从头做起，而且没有绝对成功的把握(国际上业务流程再造成功率仅有20％)。这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险也要一试；但在没有狼群追来时，却不会去主动走钢丝。因
海尔集团员工薪酬福利管理规定
海尔集团员工薪酬福利 管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。
3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。
海尔流程再造案例
1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
成功的海尔售后服务流程
维修售后服务管理:成功的海尔售后服务流程 良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。 一．工程师接受服务任务 1．接到上门服务任务 在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话（或传呼、手机等）、产品型号、购买日期、故障现象、用户要求等等。如信息不详细，如地址不详、电话错、无产品型号、无购买日期故障现象不详等，首先同派工的信息员或调度核实，如核实不到则直接联系用户核实。 2．对用户信息进行分析 （1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，2小时后跟踪回访用户使用情况；如果有可能无此备件，则马上领用或申请备件。 （2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈中心信息员。 （3）此故障能否维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他工程师，或同中心、总部联系。 （4）此故障能否在用户家维修？是否需拉修？是否需提供周转机？有可能无法在用户家维
致海尔售后服务中心的感谢信
( 感谢信) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-056872 致海尔售后服务中心的感谢信Thank you letter to Haier after sales service center
条据书信| Article Letter 感谢信致海尔售后服务中心的感谢信 致海尔售后服务中心的感谢信 海尔公司： 我是嘉峪关的一名海尔用户，在今年4月10号晚上8点多的时候，我发现家里的海尔热水器漏水了。儿子出差在外地，家里只有我一个老太太，看着水一直在往外漏，我是又心疼又着急，这怎么办呀，我翻找着热水器的说明书，找到海尔的服务热线，我抱着试一试的态度拨打后，客服中心的接线员热情周到，在听到我的情况后告知我，马上联系派售后服务人员上门处理。 我焦急的在家等着，没想到才过了不到半个小时，海尔社区店售后服务中心的服务师傅就来到了我家，他们已了解了我家热水器的情况，进门后首先帮助我处理热水器漏水现象，原来是一个胶皮垫坏了，更换后故障马上解除了，他们又帮我把卫生间的积水全部清除干净，随即他又检查了电路的安全隐患，发现热水器的电源插座已经严重老化，存在严重的安全隐患，提醒我要马上更换，不然会酿成大祸的，我告诉他们家中只有我一个人，天又晚了而我又不会换，服务人员在征得我的同意后帮我购买了新的电源插座并进行安装。 这一切都完毕后他又对热水器进行了全面检查，又询问了我家中其他电器的使用情况并帮我做了检测。看着师傅忙碌的身影，我心里暖暖的，不只是因为海尔的师傅帮我解决了热水器问题，更多是海尔的师傅细致入微，一切以用户为主 第2页
海尔集团薪资福利管理规定
标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据， 把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企 业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关 系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人 的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你 提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索 赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌 握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化
而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简 称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程 度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、 人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完 成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位 从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当 月的预支额； 3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成
海尔集团业务流程再造模式分析报告
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月
目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非
《海尔服务理念与售后服务体系》
海尔服务理念与售后服务体系 课程收益： 1.深入解析海尔集团的服务理念，掌握海尔服务理念的精髓； 2.深入解析海尔的售后服务体系，帮助学员系统掌握海尔的售后服务体系； 授课时间：1天，6小时/天。 授课对象：企业中、高层管理者，售后、销售等部门管理人员。 授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 第一讲：海尔发展历程与服务体系 1.海尔集团介绍 2海尔的发展历程解读 3.不同发展时期的海尔服务升级与创新 4.海尔服务体系框架解读 第二讲：海尔服务理念 1.海尔的四大服务理念 2.服务理念一：创造感动 3.服务理念二：用户永远是对的 4.服务理念三：您的满意是我们的工作标准 5.服务理念四：对外“一站到底”的服务，对内“一票到底”的流程 第三讲：海尔的服务网点建设 1.全国服务网点布局与建设 2.物流配送网络布局 3.服务网点定位：信息中心、文化中心、培训中心 4.如何把服务能力复制到网点和终端 5.电话中心建设与运营管理
第四讲：海尔服务流程与考核 1.海尔售后服务闭环流程 2.海尔售后上门服务流程 3.海尔服务网点的考核标准 4.服务人员的上岗考核、工作考核与晋升考核 第五讲：海尔全程管家365服务模式 1.全程管家365服务内容 1）售前上门设计 2）售中咨询导购 3）售后安装调试 4）定期维护保养 2.全程管家365服务原则 3.全程管家365保养细则 第六讲：海尔“五个一”升级服务模式 1.一证件：上门服务时出示“上岗资格证” 2.二公开： 1）公开出示海尔“统一收费标准”并按标准收费；收费后为用户开示票据；2）公开出示安装或维修服务一票到底记录单，服务完毕后请用户签署意见3.三到位： 1）服务后按“6S”标准清理现场到位 2）服务后通电、试机、通检、演示到位 3）服务后向用户讲解使用知识到位 4.四不准： 1）不喝用户的水 2）不抽用户的烟 3）不吃用户的饭 4）不要用户的礼品 5.五个一 1）递上一张名片
海尔绩效管理制度
绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完 成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人 力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响 当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规 划的参考。 7.对部门经理的考核 7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。 从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项 目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和 年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定 时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务 部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
海尔集团财务分析
海尔集团1984年开始创业起通过20年的艰苦奋斗，从一个濒临破产的集体小厂发展壮大成为在国内外著名的跨国公司。特别是1998年海尔在全集团范围内对原来业务流程进行了重新设计和再造，并以供应链管理机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的国际竞争力，保障了企业的可持续发展。 海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。主要思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。自1998年9月8日以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工并将其价值取向和用户需求相一致，从而创新并完成有价值的订单，构建成企业核心竞争力。 海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻合、自动调节的供应链，不再单纯通过行政命令的调整和安排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管理人员。海尔根据供应链管理思想创造性推出SBU（Strategical Business Unite战略事业单位），即不同的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做” 即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都有市场支持，这样大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。用海尔职工的话说就是人人都有市场，人人面对一个市场， 根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点： 1.采购管理。 在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将