案例：三一重工的成功

案例：三一重工的成功

摘自：中国经济和信息化

梁稳根的愿望提前实现了。8年前，三一重工股份有限公司（下称三一重工）刚刚登陆A股时，梁稳根曾提出自己的构想——计划用10年的时间，把当时还像“个体户企业”的三一重工打造成一个世界级、有品牌影响力的跨国集团，并跻身全球工程机械企业前三强。

而这一切的实现仅仅用了不到8年的时间。2003年，三一重工初登A股市场之时，公司净资产只有6亿元。8年后，三一重工总资产达到了497.52亿元（截至2011年6月30日），市值超过了1000亿元——至少是上市之初的130倍。三一重工的产品在国际一系列大型救援活动中，以中国品牌的名义高调亮相，无疑三一重工已经成为具有国际影响力的大型公司。而今年6月，三一重工在德国建设的工厂正式投入运营，三一重工完成了跨国企业的“质转变”。

海外战略：去德国开厂

2011年6月21日，三一重工在德国开设的工厂投入运营，这是梁稳根向世界装备制造大企业迈进的一大步。这位已近花甲的湘商对此表示，三一重工在强手如林的德国投资建厂，旨在将三一重工的成本优势与德国的技术优势结合，通过与强手过招，在这一全球工程技术

的心脏地带拥有一席之地。

而这需要回溯到2007年，那年三四月份的一天，德国北莱茵-威斯特法伦州（Nordrhein-Westfalen，下称北威州）投资促进署接到三一重工发送的一封电子邮件，表达了想在德国寻找一块空地投资建厂的意愿。

这封电子邮件，成为北威州和三一重工联姻的起点。不过，北威州，甚至德国，并不是三一重工最初唯一的选择。三一重工此前考察了欧洲其他国家，但最终选定德国，这个代表当今工程机械最高端技术的国度。

魏德曼（FrankWeidtmann），给人的第一印象是神情严峻，不苟言笑。作为北威州投资促进署负责中国项目的经理，他说起话来有些低沉，但却不乏德国式幽默，而且落实三一重工这个项目也成了他个人野心的一部分：“我们重视三一重工项目，必须是在这里，除了它的投资规模大，还有就是我不允许我的竞争对手得到这个项目。”

作为项目经理，魏德曼始终积极地跟三一重工保持着密切联系，并对三一重工提出的任何跟投资相关的要求尽量予以满足，包括帮忙建议工厂的选址，并陪同到处去看土地。

为了赢得三一重工这个大客户，就算为了一次谈话，魏德曼也会与北威州贝德堡市市长飞到上海；北威州投资促进署总经理华佩，则曾和当地一名政治人物两次飞赴长沙拜访三一重工总部，目的只是希望他们到北威州来投资

最终，魏德曼带有些许“私心”的努力让他得到了回报。优良的服务让三一重工最终选择了北威州。2008年5月，三一重工在北威州的经济文化中心科隆市注册成立了德国分公司，计划投资1亿欧元，在离科隆约40公里的贝德堡——一个古老而安静的小城——投资建厂并成立一个研发中心，整个产业园区占地面积24.8公顷。

当然，人才优势也是三一重工选择在德国设立工厂的重要原因之一，三一德国有限公司董事长贺东东说：“在整个欧洲，工程机械之都应该说是在德国，在这里更容易找到人才。其次，德国本身也是最大的市场之一。”

进入德国市场，并成功设立工厂和研发中心，在一定程度上说，三一重工所代表的不只是一家企业行为，而是中国装备制造业向世界最强国家迈进的一个信号。机械制造作为德国最具创新能力的行业之一，目前，全球28%的机械制造专利由德国公司申请，其拥有6100家在价值链上的公司和超过93万的受过良好培训的技术员工。

因此，三一重工的这一举动受到了中国国家领导人的重视。2009年1月29日，三一重工和北威州在德国首都柏林举行了合作签字仪式，中共中央政治局常委，国务院总理温家宝与来自德国东部的物理学博士女总理安格拉·默克尔（AngelaMerkel）共同出席了这一签字仪式。

两年之后的2011年6月21日，筹备了三年之久的三一重工德国贝德堡产业园正式投入生产。在开业典礼活动上，露面的除了有北威州经济部长福克斯贝格、中国驻德大使吴红波，还有湖南省委副书记、省长徐守盛。

这位在三一重工德国产业园签字奠基以后才调到湖南任职的省长对于三一重工的表现给予了很高的评价：近年来，三一重工大力实施国际化战略，努力推动工程机械产品走向世界，积极在境外建设制造工厂和研发中心。三一重工德国产业园项目的建成投产，必将有力提升三一重工在欧洲市场的竞争力，为贝德堡市创造新的就业岗位，为当地经济社会发展作出贡献。

创造就业岗位也是魏德曼考虑的问题之一，他表示，不让竞争对手得手的个人野心并非没有原则。在欧洲整体陷入债务危机，经济不景气的现实之下，魏德曼说：“最重要的是三一重工创造了非常多的就业岗位，因为它是一个制造型企业，一旦成立，就会创造很多的就业。”魏德曼这个解释道出了北威州花如此大的精力吸引三一重工的根本理由。

事实上，三一重工落子德国也给当地经济发展注入了新鲜血液。自2009年1月签约之后，三一重工按计划完成了首期4000多万欧元的固定资产投资，雇佣德国员工100多人。

而三一重工在德国的项目达产后，年产工程机械产品3000台，预计将实现年销售收入

3.5亿欧元。对于外界的诸多猜想，贺东东表示，与强手正面交锋，三一重工已经积攒了一定的底气。2009年，三一重工超越了德国的普茨迈斯特（Putzmeister），成为世界上销量最大的混凝土泵制造商。

在你的地盘上进一步超过你，成为三一重工进军德国的伟大使命，亦是三一重工海外战略的重要一步。

资本战略：从分家到入市

1994年11月，梁稳根召集三一当时驻守在涟源和长沙的兄弟，一起到长沙的潇湘城宾馆开会，明晰当时两个不同属地公司的产权。这是梁稳根与唐修国、毛中吾、袁金华和向文波(博客)四位兄弟创业多年来第一次“分家产”。

据向文波、唐修国、王佐春回忆，从梁稳根宣布方案到通过，连10分钟都没用。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁稳根、唐修国各21%，毛中吾、袁金华各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%。

当时的三一还处于负资产状态，于是，梁稳根让自己背负了56%的“债务权”，唐修国、袁金华、毛中吾各占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。

对于这样的分权法，唐修国和王佐春说：“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”

梁稳根决定这么分掉自己的“家产”，从某种程度上说是其让几位兄弟与自己一起置之死地而后生。而从之后三一的发展而言，这次梁稳根“分家让利”是三一由家族企业向现代制度企业迈出的第一步。三一至此由一个人管理一家企业变成为一个团队管理一家企业，这也是随后三一重工成功登陆A股之前最基础的一次股份制改造，这一年是三一重工上市的9年前。

9年后的2003年6月18日，基于梁稳根把“家产”拆分后，让一家私营企业变成了民营股权制企业，三一重工酝酿多时的上市计划，终于落地。不过，这比同在长沙的中联重科（000157.SZ）上市晚了近三年，比徐工集团控股的徐工机械（000425.SZ）上市晚了近7年。三一重工首次正式公开发行股票6000万股，每股发行价格15.56元，实际募得资金近9亿元。

技术战略：赢在身怀绝技

上市之前，三一重工的状况并不太好，总资产只有11.53亿元，但总负债却高达6.79亿元，其中流动负债6.57亿元。而前三年的主营业务收入也并不是很高，2000年为3.93亿万元、2001年为5.50亿元，2002年也只有9.85亿元，不过增长速度迅猛。净利润除了2002年超过2亿元，前两年都在1亿元以内。

而作为三一重工主导产品的混凝土泵车，当时国内的竞争异常激烈，其中生产拖泵的企业近40家，生产泵车的企业10余家。

虽然三一重工混凝土泵车的销售收入保持了高速增长，上市前三年的增速均超过了百分之百，与上年同比分别增长143.26%和165.82%，但首次招股说明亦没有避开这个问题——随着市场的饱和和公司规模的扩大，三一重工主营业务收入增长势头存在下降的风险。

从细分领域来看，三一重工的拖泵产品当时需要面对中联重科和湖北建设机械有限公司（下称湖北建机）的竞争。泵车产品更是要与德国普茨迈斯特（上海）机械有限公司为竞争对手，虽然双方加上湖北建机为国内行业前三甲。

而压路机需要面对的竞争对手则更多，不仅有国内品牌徐工和洛阳建筑机械，还有国外品牌英格索兰（无锡）道路机械有限公司。此时的梁稳根有些惆怅。他所面对的现实有些复杂并让人难以乐观，“随着行业竞争加剧，加上市场竞争的不规范，可能会引发恶性竞争，导致产品销售价格下降。”——这句话同样写进了上市的招股说明书中。

实际上，主导国内工程机械低价位的消费观念和消费能力，低价位产品市场已经存在多

时，而且占据了部分市场，并将依然存在一段时间。

当然，梁稳根的“革命”尚未结束，而要让这次“革命”胜利，唯有依靠技术创新。上市之后，梁稳根加大了三一重工在技术研发上的投入。作为他的好伙伴，个子不高，一副国字脸的向文波语重心长地表示，走中国创造之路是被迫的。泵送设备是建筑施工的关键设备，对工程进度及质量影响极大，因而对泵送产品的可靠性要求很高，要想拥有混凝土输送泵、拖泵的自有知识产权，就必须掌握液压控制等关键零部件技术。

所以梁稳根当时决定，要加大三一在科研开发方面的投入，以2002年为起点，三一重工当年的技术开发费用为4368万元，占当年销售收入的4.44%。在随后的几年中，科研经费的投入将进一步增加，到2005年争取达到销售收入的10%。

通过在上海、北京、西安等地建立三个以上研究院，确保三一重工产品的技术领先地位。其决心写进了首次公开招股说明书中：“一方面，通过公司自身的研发，使主导产品的技术水平处于世界同行前沿；另一方面，公司向技术壁垒高、市场竞争弱的新产品领域拓展。”

与此同时，三一重工还与中南大学、东北大学、长安大学、北京自动化研究所等科研院所结成战略联盟，充分利用科研院所的人才、科研手段等优势，使公司的研发能力得到了补充和延伸。并在德国和美国成立了工程师办公室，目的就是跟踪全球工程机械行业新的技术发展动态，以提高其在技术创新方面的能力。

营销战略：救援背后的全球市场

如果说上市是梁稳根让三一重工走出“小作坊”阴影的第一大步，那进军海外就是第二大步。而在这第二大步中，最为抢眼的事件莫过于三一重工参与智利圣何塞铜矿矿难的救援。这被境外媒体称为是“中国制造”面向全球进行的第一次正面公关。

此时的三一重工已在印度、日本和美国设立了自己的分公司。加上南美市场和欧洲市场，三一重工计划到2015年实现海外销售占总销售额的30%以上。向文波说：“海外市场的真正驱动力来自于市场需求。”他表示，在南美、东南亚、非洲的很多发展中国家，基础设施

建设还很落后。

向文波的说法在三一重工2010年年报上也得到了体现，他们相信印度、巴西等地区未来五年的基础设施投资规模将与中国相当，这些基础设施建设将给行业发展带来动力。

在打开南美市场上，郝恒，这位三一重工海外兵团中普通一员，却扮演了至关重要的角色。

2010年9月21日，在智利有着“MrNoProblem”先生称谓的三一南美有限公司（下称三一巴西）员工郝恒正准备赶往外地去为一台平地机做“诊断”，他接到了智利最大吊装公司BURGER公司的电话，让他赶过去给一台400吨的履带起重机做检测，“因为这个‘庞然大物’即将奔赴圣何塞铜矿矿难现场一展身手。”

当郝恒和同事赶到后被告知：在智利政府制定的圣何塞铜矿矿难救援计划中，BURGER 公司从3家竞标公司中获胜作为此次救援的主体单位，而BURGER公司购买的设备正好是三一重工的履带起重机，他们安排了两名机手参与救援，日夜作业，承担吊装钢护筒及起吊救援舱的重任，在完成设备检测、救援演练后，十月初即抵达现场待命。

尽管这是智利国家的一次灾难救援，但三一重工所面临的挑战却无处不在。最初参与救援设备竞标的有三家吊装公司，分别是马尼托瓦克、特雷克斯和三一重工的履带起重机。最终，获胜的BURGER公司提出以三一重工生产的SCC4000履带起重机作为主要设备的现场救援方案胜出。

不过，问题也随即展现在工程师面前。履带起重机已经过了保修期，“会不会发生意外？庞然大物需要分拆转运，安装出错了怎么办？”此时的郝恒当机立断请求随队前往，以确保履带起重机安全运行。

郝恒的这个决定让BURGER公司长舒了一口气。

9月29日，为保障救援任务的顺利完成，矿难救援开始进行预演，郝恒回忆道，SCC4000

履带起重机工作状态良好，性能稳定。这因为SCC4000履带吊有着独特的液压设计，让机器运载平稳。这让他对三一重工的设备很有信心。

不过，三一重工的产品刚进入南美洲市场时却不是这样。2004年进入履带起重机行业的三一重工，在2006、2007年间才开始进入南美市场。同为三一重工的产品，凝土机械、桩工机械在持续增长，履带起重机却没有“开胡”。

2008年，BURGER公司艰难决定后，购进了一台三一重工的履带起重机，但却在半年内无人问津。后来，BURGER公司出了个主意，把三一重工的履带起重机开到一条高速公路附近，吊起一辆大型平板车，整整摆了5天。

BURGER公司还租下一架直升机拍下这个场景，做成光盘送给客户。最后，在关注到这个“行为艺术”的智利媒体介入下，三一重工的履带起重机开始有人前来租赁。

而此次救援，三一重工的设备击败马尼托瓦克和特雷克斯这样的大牌企业，郝恒表示，这让绝大多数外国人开始以新的眼光审视“中国制造”，不再是傲慢与偏见，取而代之的是惊讶和信任。

但是，仍有人泼冷水：中国制造亮相智利只是一次巧合，“这就像矿难的发生，本身就是一次偶然事件”。

虽然参与救援让郝恒开始有些兴奋，但他并不是从此就不再会面对“MadeinChina”在国际市场上被染上的悲怆色彩：虽然是工业大国，却不是工业强国。事实上，中国还远非一个技术大国、创造大国与品牌大国，更多的还是依靠代工、廉价的劳动力打造的一个非深层次竞争资源的“世界加工厂”，“这种形象给中国企业海外拓展带来了难度。”

据郝恒介绍，中国的这个国际形象让三一巴西的营销代表与客户沟通，花费精力最多的地方不是价格，而是对于质量方面的反复阐述。这不仅仅是三一重工需要思考的问题，更是全球化视角下，中国企业都要思考的共性问题。