大型跨国化工企业基于信息化的管理提升

大型跨国化工企业基于信息化的管理提升

(中国蓝星集团信息化提升企业管理水平)

中国蓝星(集团)股份有限公司(以下简称中国蓝星)是中国化工集团公司的核心企业。1984年9月，时任化工部化工机械研究院团委书记、现任中国蓝星董事长的任建新，带领7名共青团员借款一万元在兰州创办蓝星清洗公司，历经自主技术创业，国内兼并重组两个阶段的发展，成为一家以化工新材料和特种化学品为主业的新型国有企业。2004年5月，中国蓝星成为中国化工集团的核心企业之一。2006年，通过3起成功的海外并购，中国蓝星成为一家在全球蛋氨酸业务排名第二、有机硅业务排名第三的国际化企业。2008年9月，中国蓝星成功引进美国佰仕通集团作为战略投资者，变更为中外合资股份制企业(中国化工集团持股80％，美国佰仕通集团持股20％)。

目前，中国蓝星总资产超过500亿元，拥有3.2万名职工(海外员工3000人)，2008年销售收入达到385.4亿元(其中海外企业占50％以上)。在国内拥有25家生产企业和4个科研院所，控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家A股上市公司。全资拥有法国安迪苏公司、法国有机硅公司，澳大利亚凯诺斯公司，在海外拥有15个工厂，7个研发和技术服务机构，是中国化工领域以化工新材料为主营业务的龙头企业。

一、基于信息化的管理提升实施背景

从1984年创业到2006年，中国蓝星历经自主技术创业和国内兼并重组两大阶段，目前已进入跨国并购与国际化经营的第三个阶段。

在自主技术创业的第一阶段，中国蓝星主要依靠企业家的创业精神及扩散，以一项自主技术为起点，通过战略创新开创了中国工业设备清洗的“蓝海”，企业自身成长为行业领导者和国际化的先行者。

在国内兼并重组的第二阶段，中国蓝星主要依靠企业家精神为核心的企业文化，成功地在国内兼并重组70多家国有企业，转制院所和军队保障性企业，通过规模化经营成为中国化工新材料领域的领航者。

在跨国并购与国际化经营的第三阶段，中国蓝星主要依靠自身的规模和实力，首创“学习式并购”，成功并购3家外国老牌化工企业，化工新材料业务的全球规模布局初步完成，正在朝向具有国际竞争力的跨国公司目标迈进。但是，中国蓝星当时的管理能力和水平与这个目标的要求之间存在较大的差距，这就是中国蓝星于2007年正式启动“基于信息化的管理提升”项目的主要背景。

(一)是应对全球化竞争新环境的需要

进入2007年，中国蓝星不再是一家以国内市场为主战场的企业，而是一家利用国内外资源、面向国内外市场的国际化企业。在国内外两个市场，中国蓝星都面临着外国跨国公司巨头竞争所形成的新环境。

在国内市场上，到2005底，几乎所有的外国著名化工公司都进入中国市场。这些企业凭借自身的实力，不断抢占原料资源、市场份额和人力资源，并通过直接的、大力度的投资给中国蓝星等国内企业带来了巨大的竞争压力。与外国跨国公司相比，中国蓝星等国内企业在管理能力上差距甚大。如果不能及时有效地通过管理变革与创新来提升管理能力和水平，中国蓝星的国内大本营将会受到严重的威胁。如果大本营不稳固的话，中国蓝星海外企业的竞争优势也就难以充分发挥，整体竞争力也就无法形成。

在国际市场上，外国跨国公司经营了几十年、上百年，拥有强大的竞争优势。中国蓝星通过收购外国跨国公司的业务和资产，进入到国际市场中与外国跨国公司直接竞争。在新环境中和新对手面前，单靠几家海外企业的力量是难以取胜的。中国蓝星必须在发挥海外企业的竞争优势的同时，将海外企业与国内企业协同起来，形成整体竞争优势。

但是，中国蓝星国内企业与海外企业之间，除技术转移取得较好效果外，存在多方面协同效应难以形成的问题。其主要原因在于，国内企业的管理能力和水

平远低于海外企业，虽具有跨国公司之“形”——生产、研发、销售机构，人员等遍及全球，但缺乏跨国公司之“神”——整体性的全球市场竞争能力和市场地位。如果国内企业的管理能力能够达到海外企业的水平，由于海外企业大多是拥有市场竞争力的跨国公司，那么中国蓝星成为具有国际竞争力的跨国公司目标就有望实现。因此，学习，引进海外企业的管理来提升国内企业的能力，就成为中国蓝星实现协同效应，形成整体竞争力，从“形似”走向“神似”的关键措施。

面对外国跨国公司在国内国际市场的新环境，中国蓝星的出路只有一条：全面提升企业管理能力和水平。只有拥有相当的实力和能力，中国蓝星才能在全球市场的竞争中获得有利的市场地位，才能与外国跨国公司展开合作与竞争。因此，以提升国际竞争力为目标的管理提升，是中国蓝星应对全球化竞争新环境的迫切需要。

(二)是解决“集而不团”、“大而不强”新矛盾的需要

从1996～2006年，中国蓝星主要采取国内外并购重组的方式，依靠资本外延获得了超常规的成长。持续不断地并购迅速地扩大了中国蓝星的业务范围和经营规模，资产总额、销售收入、职工人数成倍增加，同时也导致了“集而不团”、“大而不强”的新矛盾。这些新矛盾主要表现在：

一是业务集中度差。下属企业数量多，规模小，经营业务分散。二是管控力度弱，执行力低下，总部对下属企业的管控缺乏高效管理机制的支撑。三是缺乏独立、集中的财务体系。四是生产经营计划不准确(下属企业各自为战)造成资源浪费现象较为普遍。五是缺乏支持业务的信息管理系统，经营管理和信息披露主要通过人工方式，缺乏统一的信息平台，难以有效地对企业信息实行快速处理、动态查询、高度集成和准确分析。

为解决这些新矛盾，把企业成长模式从资本外延转变为内涵发展，在全球市场上打造核心竞争能力，实现成为具有国际竞争力的跨国公司的战略目标，中国蓝星把提升管理能力与水平作为第三阶段发展的重中之重。

(三)是国际对标工作的必然选择

在以上外部环境竞争激烈与内部能力亟待提升的双重背景下，2006年，中国蓝星开始了与外国先进企业的对标工作，在若干效率和效益数据存在较大或巨大差距的背后，是中国蓝星的管理落后和能力低下。在诸多管理落后现象(15项管理要素均无优势而言)中，信息化及其管理是最落后的，与外国先进企业存在巨大的差距。同时，中国蓝星了解到，在信息社会的今天，外国先进的化工跨国公司在信息化建设上的投入已占销售收入的3％，其对企业发展的贡献达到30％左右，信息化及其管理是外国化工跨国公司领先于全球市场、拥有持续竞争优势的关键因素。这种状况在2006年并购而来的3家海外企业中得以直接体现，由此，中国蓝星确定了“以信息化为先导，信息化建设与管理提升相结合，提升集团整合、管控能力为目标”的基于信息化的管理提升的主要思路和原则。

不仅如此，基于信息化的管理提升还是中国蓝星实现业务愿景的需要，应对经济衰退的主要措施，满足国家主管单位要求的主要任务。

中国蓝星的业务愿景是海内/外上市、规模增长和保证利润，这就要求中国蓝星做到信息透明化、运营专业化、全球协同化和资源可控化，而这些要求可以通过信息化及其管理来实现。

为此，中国蓝星2007年全面启动了“管理提升与信息化建设”项目，提出了以下愿景和目标：“以信息化为先导，引进全球化工行业最佳业务实践，促进企业在发展理念、管控机制、决策分析、运营模式、操作流程等方面全方位提升，达到企业信息化和业务的相互促进和高度融合，提升企业的核心竞争能力。”

到2008年中期，中国蓝星完成了项目总体规划，并先后启动了10个管理提升和系统实施试点项目。

至今，中国蓝星的组织、财务、采购、持续改进、ERP及项目群管理等6类项目试点成功，并在众多下属企业中推广实施，实现了总体规划中的预定目标，取得了良好的经济效益，同时探索出一条靠资本外延成长起来的、大型跨国化工企业基于信息化的管理提升的新路子和模式。

二、基于信息化的管理提升内涵与主要做法

中国蓝星基于信息化的管理提升具有以下三大特点：一是在较短时间内提升集团整合、管控能力。如何在短时间内实现这个目标，是中国蓝星面临的巨大挑战。为迎接这个挑战，中国蓝星必须探索出一条管理提升的新路子和新模式，必须突破传统信息化与管理提升的模式。

二是突破传统信息化的循序渐进模式。从战略梳理开始，进而调整业务模式，实施流程改造，再做组织再造，最后客户化定制；从局部开始，然后全局整合，这些都是传统信息化模式的主要流程和特点。这种方式需要较长的时间(10年左右)，较大的资金投入，具有稳定性好、风险低等优点。中国蓝星突破了这种循序渐进的传统模式，同时推进战略梳理，业务模式调整、流程和组织改造，以及信息化建设，而且一开始就从集团全局入手。具体做法是，直接引进标准化的ERP套装软件，不做客户化改造，在下属企业全面推广。以ERP为标准，去改造业务模式、组织架构和业务流程，以及培养人才。凡是与ERP标准不符的管理制度与方法，一律放弃。

三是解决传统信息化的“两张皮”问题。传统信息化模式中，信息化与管理变革存在“两张皮”分离的问题，信息化被视为仅仅采用信息技术，甚至理解为配上电脑、接入互联网等技术手段，而管理变革是管理理念，组织、制度和方法的变革和提升，两者之间容易产生分离，甚至出现“为信息化而信息化”的现象。对信息化落后的中国蓝星而言，在高起点上全面展开信息化建设，本身就是管理变革的主要内容。以信息化为先导，以标准化的ERP为中心，引进全球化工最佳实践，同时培养人才，这样做到了把信息化与管理变草有效地结合起来。不是“为信息化而信息化”，而是“为信息化而管理变革，为管理提升而信息化”。中国蓝星认为，以标准化的ERP为中心的信息化不是简单地采用信息技术，而是全面推进管理变革与现代化的先导和基础。在信息社会的今天，企业管理变革与现代化的核心内容就是全面的信息化及其管理。

中国蓝星基于信息化的管理提升主要做法如下：

(一)分析现状。诊断问题，明确目标、方针和原则

1 明确“五化”目标

为成为具有国际竞争力的跨国公司，中国蓝星必须拥有国际领先水平的管理能力。这种能力主要体现在“五化”上，它是基于信息化的管理提升的目标内容

(1)经营模式专业化

通过与国外企业先进水平进行对标，针对经营管理“短板”，实施有针对性的变革，加强投资、财务、资金、采购，生产运营等职能的专业化管理。

(2)核心业务集中化

通过产业结构调整，突出和壮大化工新材料和特种化学品的主导业务，集中优势资源，实施产品创新，形成全球竞争优势，在若干板块中成为全球的主导者。

(3)业务流程标准化

首先是国内企业业务流程的标准化，然后是发挥海内外企业问的协同效应，促进海内外的资源整合。

(4)资源能力共享化

对财务管理，人力资源、战略采购、信息技术等要素进行集中管理，加强管控，降低成本，发挥集中管理的集约优势。

(5)供应链全球化

在全球范围内配臵资源，将生产、采购、库存、销售、物流紧密集成，对供应链进行有效控制和管理，最大限度发挥供应链的协同效应。

2 坚持“双结合”方针，实现信息化建设与管理提升并举

为在短时间内实现上述目标，信息化建设与管理提升必须同时并举(不能循序渐进、各自为战)。为此，中国蓝星制定“双结合”的方针，即把引进全球化工的最佳实践与采取先进的信息技术有机结合起来，共同推进，切实提升企业价值链环节及整体的管理水平。

一是在国际对标基础上开展信息化建设。在2007年之前，中国蓝星已开展了多年的国际对标工作(2006年为国际对标年)，也就是把全球化工最佳实践引进到各项业务与管理中。2007年开始启动的信息化建设项目，正是在这个基础上进行的。国际对标工作是信息化建设的前奏和准备，而信息化建设是国际对标工作的继续和重要内容。

二是在引进ERP套装软件时引进全球化工最佳实践。中国蓝星认为，全球知名化工企业通用的ERP凝集了全球化工的最佳实践，必须采取全面，不加修改的方式引进。对个别需要改变的地方，必须慎重审批。通过固化全球化工最佳实践的ERP套装软件的“照搬”方式，中国蓝星在信息化建设的同时引进了全球化工最佳实践。

不仅如此，以上“双结合”方针还体现在各个企业价值链环节的管理变革活动中，以ERP套装软件的标准要求去实施管理变革，把管理变革的成果通过ERP 套装软件加以固化，从而实现信息化建设与管理提升的并举。

3 贯彻“四要四不要”原则和思路

第一要全球最佳实践，不要固步自封。全球化工最佳实践主要体现在六个方面一是经营模式专业化，二是产品线向下游高价值环节迁移，三是整体供应链高度协同，四是确保安全环保生产。五是业务流程标准化，六是科学的管理决策。因此，在信息化建设与管理提升过程中，必须全面引进以上六项方面的理念，制度和方法，摒弃一切与其冲突的旧的东西，以此为标准衡量每一项管理变革和信息化项目。

第二要标准化，不要客户化。在引进全球化工最佳实践的过程中，必须真正弄懂其本质，掌握其精髓。全球化工最佳实践是经过国外许多大型化工公司多年实践检验，从中提炼出的精华，是全球化工行业公认的最高效的、标准的管理模式。因此在推进信息化建设时一定不要向现有的与全球最佳实践相抵触的企业管理模式妥协，一定要坚持推行标准化的管理模式。原则上不保留任何与全球最佳实践不相适应的旧管理模式，原则上不对全球最佳实践做客户化改造。坚持标准化，少走弯路，这是全面推行信息化建设始终要坚持的原则和思路。

第三要整体最优，不要因小失大。坚决贯彻“统一、集中，集成、共享”的原则，通过ERP全球模板、IT共享服务中心、财务共享服务中心、人力资源共享服务中心实现整体最优的目标。彻底摒弃由于本位主义、局部利益带来的分散、独立的做法，全集团“一盘棋”，整体推进信息化建设进程。

第四要以人为本，不要舍本逐未。一流的公司需要一流的人才来管理，一流的系统也需要一流的人才使用。信息化建设过程就是引进全球化工最佳实践的过程，不要单纯地追求项目成果，同时也要非常注重通过项目去培养和引进全球最佳人才，做到人才成长和项目收效双丰收。

(二)从整体最优理念出发，制定整体规划

为实现上述五大目标内容，中国蓝星制定出管理提升与信息化建设项目的整体规划。这个规则从整体最优理念出发，贯彻落实“双结合”的方针和“四要四不要”原则。

1 分阶段实施的整体规划

2007年，中国蓝星完成管理提升与信息化建设项目的总体规划，并分为三个阶段实施。第一阶段为模板制定及试点。第二阶段为推广和实施。第三阶段为优化提升。

2 同步推进的整体方法论

在每个阶段整体项目与子项目的实施过程中，中国蓝星坚持同步推进的整体方法论。整体项目上，传统做法是从战略梳理开始，依靠战略设计管控模式；再根据管控模式，进行组织架构和人员调整、业务流程再造，业务模式调整与整合，最终通过IT应用系统和IT基础架构进行实现。中国蓝星的做法是，在战略指导下，根据凝聚全球化工最佳实践的ERP全球模板的要求，实施管理变革(包括管控模式、组织架构，业务流程与模式、人才培养等)；在管理变革取得成效、满足要求之后，进行ERP全球模板的试点和推广。

至今，中国蓝星已完成既定的规划目标和内容，组织再造、人才培养和制度建设三大准备工作完成，财务、采购、持续改进、ERP及项目群管理等B类子项目试点成功，并在众多下属企业中推广实施。

(三)做好组织、人才、制度准备，为信息化建设奠定基础

为实现上述规划，中国蓝星从组织再造、人才培养和先进制度与方法的引进三大重点着手，为整体信息化建设奠定了扎实的基础。

1 实施组织再造

中国蓝星实施过近几十次兼并和重组，企业的快速扩张，使得组织管理架构高度分散，执行力低下，“集而不团”现象突出。通过对巴斯夫等世界先进的二十多家化工企业的深入研究，中国蓝星从以下方面实施组织再造和运营模式的变革

一是建立战略决策、管理中心和运营中心，实现集团总部的业务管控一体化和生产经营一体化；

二是根据市场、规模、地域、产业链结构与下属企业业务属性，以及上市公司的资产分布，梳理、合并、划分资产，形成化工新材料、特种化学品和环境科学3大核心业务板块；

三是实现组织扁平化，梳理蓝星多达5级的法人结构，合并管理实体，通过取消或虚拟下属法人，实现总部到下属企业的一级管理。现已完成跨地区整合化工新材板块下南通星辰、无锡化工、上海新材、山西芮城化工、南京新材五家企业：

四是成立全球有机硅事业部，对全球业务统一管理，发挥国际国内市场。管理、技术等要素的协同效应：

五是对下属30家企业机构设臵进行标准化调整，现已全部完成。

六是借鉴最佳实践，完成下属企业向生产单元过渡的试点工作。

以上组织再造与变革，是在企业战略指导下进行的，并且是在ERP全球模板的要求下实施的。新的组织架构是中国蓝星全面推进信息化的重要基础，因此，它首先在哈尔滨石化进行模板设计，经过沈阳化工的试点和调整后，已在中国蓝星下属全部25家企业推广实施。

2 培养管理人才

中国蓝星认识到，正如先进的化工装臵必须配备高素质的人才一样，管理提升与信息化建设同样需要优秀的人才。因此，在项目启动之前及进行过程中，中国蓝星高度重视企业人才梯队的建设，积极开展“造人工程”。

首先，配合信息化建设。管理变革，积极引进国际化人才，已先后聘请外籍高管近20人。第二，把项目组作为人才培训基地。除完成管理提升与信息化建设任务外，项目组还肩负着培养人才的重任。第三，通过具体项目的实施，着重培养出一批管理和信息化骨干，做到人才成长和项目收益双赢。

通过财务变革项目提高财务人员的专业化水平，培养适应国际化要求的高素质的财务人员；通过采购变革项目，培养一批高素质的采购人员：通过SAPERP 实施，建立起流程负责人机制，培养一批既熟悉业务又懂信息技术的复合型高级人才；通过持续改进，导入精益管理和六西格玛的管理理念和方法，培养一批既懂先进管理又擅长实际操作的生产管理骨干，绿带以及黑带大师。

3 引进先进的管理制度与方法

首先是在项目群组管理上建立一套科学的管理制度与方法。主要做法有：

一是采用“管理成功项目”的MSP方法论，包括进度管理、范围变更管理、风险管理、问题管理、文档管理、人员管理、质量管理、沟通管理、收益管理等，以确保各个变革项目的顺利进展。

二是对于项目群各个主要的项目管理环节，指导实施连续一致的最佳实践项目管理流程，包括风险、事件、相关利益方、项目治理、管理、汇报、依赖性、收益和项目计划管理。

三是引入项目管理平台软件Power Steering进行管理，提高整个建设项目的管理效率和效果。软件的使用为全面开展多地点的项目建设提供了一个可靠和统一的管理窗口。有效地支持中国蓝星领导层对整体管理与信息化变革的管控，使得所有项目在正确的方向上进行。

其次是在各个具体的管理变革项目中，通过引进全球化工最佳实践，建立起一整套科学有效的管理制度和方法。

在财务管理变革中，引进战略型财务概念及其管理制度和方法是主要内容，并且通过SAP ERP来贯彻执行。

在采购管理变革中，引进并推行类别管理等制度与方法。类别管理是在化工行业广泛应用的先进的采购方法，其目的在于企业在采购过程中在供应市场上获取性价比最高的物料或服务，是为了更好地解决买什么，从哪儿买和怎么买这三大问题。中国蓝星推行类别管理方法，涵盖战略寻源、类别采购和供应商管理等方面内容。

在生产管理变革中，通过借鉴国际最佳实践，中国蓝星的持续改进办公室陆续出台相关的管理办法、工作手册、程序文件及作业指导书。同时充分导入精益六西格玛的管理理念和方法，培养出一批既懂先进管理方法又擅长实际操作的生产管理骨干。办公室还负责对企业员工进行持续改进认知培训，编制具有自主知识产权的绿带黑带培训教材，并着手培养蓝星内部培训师。通过多种方式、多种渠道和多种场合，加强宣传提高持续改进工作在员工中的认知程度，从而使精益六西格玛成为企业乃至蓝星内部共同的语言，形成具有蓝星特色的持续改进文化。

以上三个方面的工作，都是为了全面推进信息化而做的准备。在此过程中，全球化工最佳实践得以引进，信息与管理人才得以培养，组织变革与管理变革基本完成，为信息化的全面推进奠定了坚实的基础。

(四)建设ERP为中心的业务信息平台，保证管理提升目标的实现

通过与组织变革，财务变革和采购变革等项目的协同实施，中国蓝星初步打造出核心SAP ERP业务管理平台，以先进的信息化手段有力地支撑企业进行持续的业务优化调整和管理提升。

中国蓝星已完成的ERP全球模板包括八大功能模块(财务管理，管理会计，物料管理、销售管理、生产计划、工厂维护，质量管理、健康与安全)，186个业务流程，194个业务场景。首先在哈石化、沈阳化工试点成功并上线，第二批企业(上海、江西、南通片区)也已成功上线，并继续在其它企业推广实施。

在管理变革与信息化建设过程中，中国蓝星结合本企业的实际情况，采取整体同步、局部渐进的方法：一是先基本功能(采购与财务等)，后优化提升(不断增加新的模块)；二是先内部(财务、生产等)，后外部(销售、供应链等)；三是先国内(改变落后状况)，后国外(与海外企业协同整合)；四是先管理(财务、人事等)，后生产(工厂、车间等)。

这套切合实际的方法，不仅在短期内可以见到成效(例如财务与采购变革产生的成本节约)，使领导和职工增强了信息化的信心，而且为进一步全面推进管理变革与信息化奠定了基础。

(五)以关键价值活动为基础，推进管理提升

无论是整体规划，还是组织、人才和制度三大重点变革准备和业务信息平台建设，都要具体落实到企业关键价值活动中。以中国蓝星在3个关键价值活动(财务、采购、生产)中进行的管理提升与信息化建设为例，具体说明如下。

1 整合财务体系，增强总体资金运作能力和抵御风险能力

确定财务信息化与管理提升的愿景，即转型为创造价值的战略支持性财务。主要目的是加强资金的专业化、集约化管理，并通过资金集中，增强集团总体资金运作能力和抵御风险的能力。

按照标准化、集中化和一体化的原则，首先进行财务组织设计。保证财务真正转变为管理层与业务部门的合作伙伴，切实驱动变革和价值创造。中国蓝星

研究并应用国际领先公司的财务组织实践案例，特别研究卓越的化工公司例如巴斯夫和陶氏化学等的财务组织架构，以保证蓝星的财务组织能够体现国际和国内的最佳管理实践。

具体方法是，横向上明确划分事务财务与战略财务，按照业务类型设臵，建立综合财务、资金管理与计划分析三个职能团队，并对每个岗位的职责进行标准化的详细定义，同时按照职责分离的原则，将存在内控风险的职责明确地分配到不同岗位；纵向上与公司整体组织结构的变革保持一致，在运营管控模式下，通过定义实虚线管理与实虚线汇报理清管理条线。

同时，结合财务运营的实际情况，中国蓝星区分由SAP ERP系统支撑与系统外流程活动，规范和设计出完整的流程框架，建立标准化高效业务流程与控制点，完成关键流程的流程文档和表单，提升SAP ERP和非SAP ERP企业的流程绩效，规范核心财务制度，为事务财务职能向共享服务中心迁移奠定基础。清晰定义营运资本监控指标体系及各层级财务、业务部门的相应管理职责，可以提高资金流动性和资金周转效率，有效降低财务风险。

最后，中国蓝星根据全球最佳实践，设计健全和完善财务职能与流程体系，实现从上至下的一体化财务管控，并且结合细化的财务组织方案，制作出15个核心管理流程及相应流程说明，使之与SAP ERP保持一致；对资金管理方案进行延展，完成投融资管理及营运资本管理的相关政策制度；结合SAP ERP实施进度提出共享服务中心实施的可行方案及建议，同时利用信息化手段使财务变革的收益得到固化和优化。

以上财务变革与信息化项目，已在中国蓝星10家下属企业进行了试点和推广。

2 整合采购体系，实现战略型采购

从打造全球供应链的战略高度认识采购的战略地位，打破过去沿有的各自为战、分散的采购模式，推行符合行业最佳实践的战略型采购模式。主要目的是及时获得采购物料，保证物料品质，同时降低采购成本。

采购组织采取矩阵式的组织结构，在总部设立集中采购组织，即战略采购部，以类别采购为主线管理整个集团的采购。战略采购部下设类别团队，类别团队以总部的类别经理为主，企业类别采购成员为辅负责蓝星集团的战略物料采购。

在职能上，明确总部和下属企业采购部门的职责和分工：总部主要负责类别采购策略的制定，采购流程的制定和优化，战略供应商的管理，战略物料寻找供应商、合同谈判以及采购人员的培训和发展工作。企业的采购部门负责采购的执行工作，如分别签署合同、下发订单、协调物流、管理库存等。

在流程上，制定8个流程(由25个子流程组成)，如供应商选择和管理流程，这些流程与财务流程和SAP ERP的业务流程相协调匹配。还为战略采购体系制定出31个采购相关的KPI，在所有下属企业实施了集中采购管理信息系统，完成了一整套采购手册为采购部门提供了工作指导和标准化模板。

在实施中，制定3个轮次20个类别的类别采购策略，在批准实施的类别管理第一轮次和第二轮次的采购策略中，通过集中采购信息系统，固化集中采购管控流程，使整体支出透明化、可视化，并为采购团队建立能力素质模型，制定相应的培训课程体系和管理体系，进行多轮次的类别管理培训，以确保相关人员充分领会、掌握类别策略。同时，在下属企业全面推行集中采购信息系统，对采购的物料进行分类，并制定初步的分类标准。

在此过程中，设计出25个标准业务流程，内容包括战略采购。运营采购、治理结构和关键绩效指标考核框架。这些流程设计和SAP ERP密切联系，确保将来SAP ERP系统的顺利过渡。

以上采购管理变革与信息化项目，已在蓝星总部及下属企业进行全面试点和推广。

3 实现精益生产，培育持续改进文化

在“成为全球领先的化工新材料和特种化学品企业”愿景的指引下，中国蓝星通过把精益生产理念贯彻到生产运营管理各个环节中，实现以下四个目标一

是在蓝星系统内，建立持续改进的组织框架和管理体系，完善持续改进工作的长效机制；二是比对国际最佳实践，结合公司现有的对标体系和目前的业绩，持续改进企业重要的运营绩效与指标，提高企业的市场竞争力；三是实现蓝星的财务节约指标，通过实施持续改进项目及对标管理，实现总体经营成本节省，四是在蓝星系统内，营造持续改进的文化和氛围，为全面推行持续改进活动奠定基础。

首先是组织保证，中国蓝星成立持续改进指导委员会和持续改进办公室。前者是持续改进的最高决策和领导机构，负责确定年度持续改进的战略和目标：后者是指导委员会的常设执行机构，负责持续改进程序和政策的制定和推行。这种持续改进的组织框架和管理体系，有利于形成持续改进工作的长效机制。

然后在4家企业试点，以持续改进办公室为组织者，通过学习GE，丰田、杜邦和陶氏化学等以精益六西格玛为主体的精细化管理，围绕经营观念、方法论和企业文化三个层面展开，以绿带示范项目为组织单元，广泛发动员工提合理化建议，挖掘出改进机会，选择出16个绿带示范项目加以推进。

从生产角度看，化工企业特别是国内的化工企业，容易被打上高污染，高能耗的烙印。为提高蓝星各个工厂的生产水平，运营效率，中国蓝星结合精益生产和六西格玛方法的精髓，运用到实际的生产运营中，消除浪费，提高效率。中国蓝星2008年对下属的四家试点企业进行精益评估和关键产品价值流图的绘制，挑选出16名绿带候选人参加精益六西格玛的绿带培训。各企业绿带候选人在咨询顾问的辅导下，实施16个绿带项目，实现财务收益1200万元，增加现金流1166万元。通过这些项目的实施，有效地促进了各试点企业管理水平的提升，优化了企业的部分生产运营流程，减少了浪费降低了库存，提高了员工持续改进意识，初步形成了持续改进的文化和良好气氛。

在信息化方面，中国蓝星利用管理软件PowerSteering搭建起持续改进工作的网络管理平台，实现网络沟通、项目管理和知识管理三大功能。PowerSteering管理软件已经实现了各企业上报持续改进项目报告、上传持续改进项目文档的功能。

除上述4家试点企业外，生产管理(持续改进、精益生产)项目还在星火厂等4家企业推广实施，并计划2010年前完成其它11家企业的推广实施工作。这些生产方法的持续改进，将固化在生产执行系统(MES)中加以推广应用。

三、基于信息化的管理提升实施效果

中国蓝星的管理提升与信息化建设，虽然目前并未全部完成，但已经取得了较好的成效。

(一)“五化”目标初步实现，集团整合、管控模式建立，初步解决了“集而不团”、“大而不强”的矛盾

首先，“五化”目标已初步实现。经营模式专业化已在投资、财务、资金、采购、生产运营等职能中实现，下一步还要实现人力资源、销售、IT服务的等职能的专业化管理；核心业务集中在化工新材料、特种化学品和环境科学三大业务板块，其它非核心业务将在中国化工集团公司内部重组中剥离：业务流程标准化已在财务管理、采购管理、绩效考核、IT管理中实现。第二，中国蓝星的集团整合、管控模式建立，这是本阶段管理提升的重点。集团总部建立战略决策、管理中心和运营中心，实现了对下属企业的运营管控。战略型采购和战略型财务制度基本确立，从集团总部一事业部一专业公司形成了集中采购和财务集中，集团管控的优势明显：财务方面全部实现资金集中管理，优化了融资管理，集中信贷资源，通过资金内部融通手段，可减少上亿元贷款。

这些管控模式的建立，初步解决了中国蓝星“集而不团”的矛盾，并为进一步解决“大而不强”的矛盾奠定了基础。

(二)成本优势的加强，获取了与外国跨国公司竞合的优势

由中国企业后发弱小特征所决定，成本优势在目前及未来一段时间内一直是中国企业与外国跨国公司竞争合作的主要优势。通过管理提升与信息化建设，中国蓝星的成本优势得以巩固和加强。

截至2008年底，中国蓝星节约财务成本近3800万元。截至2009年5月，中国蓝星累计节约采购成本2.19亿元。截至2009年8月，124个绿带项目和29个黑带项目为企业创造的总收益超过7000万元。企业数据的标准化，减少了企业数据冗余，节省重复统计等支出1000万元。统一的ERP信息化平台在6家企业中完成，梳理和优化了186个业务流程，取得间接效益上亿元。

以上的成本节约提升了中国蓝星的成本竞争力，使中国蓝星获取了与外国跨国公司竞争合作的优势。

(三)企业能力提升，奠定了具有国际竞争力跨国公司的基础

成为具有国际竞争力的跨国公司是中国蓝星的战略目标，以信息化为切入点的管理提升为这个目标的实现奠定了基础，主要体现在以下几个方面：

首先是人员能力得到大幅度地提升。二是企业的合规能力显著加强。三是企业财务管理、采购管理等职能能力达到国内先进水平。四是持续改进的企业文化基本形成。五是跨国经营能力有着明显地提升。

以上企业能力的提升已产生明显的效果。2008年，中国蓝星主要产品国内市场占有率比2006年均有较大的提高，有机硅达到13.8％，PVC糊树脂与丙稀酸丁脂分别20％，PBT达到23.5％，聚醚达到20％。在全球市场上，中国蓝星的蛋氨酸业务排名第二，有机硅业务排名第三。

在2008年全球金融危机中，中国蓝星逆流而上，实现主营业务收入385.4亿元，同比增长14.8％；实现利润总额17.3亿元，同比增长17.7％。通过管理的提升与信息化建设，中国蓝星距具有国际竞争能力的跨国公司目标愈来愈近。