探析公司职员的舒适度与工作绩效的相关性

摘要：现在很多公司注重顾客满意战略，然而顾客满意战略还包括“职员满意”的内容。实际上，职员至上与顾客至上并不矛盾，在顾客满意战略中，它们是统一的，相辅相成的，它们的共同目标都是使顾客满意。因此，对“公司职员的舒适度与工作绩效相关性”的研究是一个极其困难的课题。论文对这一课题就这个问题进行了探讨，并在前人的基础上提出自己的见解措施。

关键词：舒适度工作绩效相关性调查

一、工作舒适度的内涵

工作舒适度有时也称工作舒适度，是个人对所从事工作的一般态度。Zee Locke将工作舒适度定义为“来源于组织成员对一其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。工作舒适度是组织成员所拥有的对其工作的一种特殊类别的态度，即他们对工作的一种情感反应。

二、公司职员的舒适度与工作绩效的调查问卷设计

工作舒适度部分的问卷设计借鉴了陈畅的论述，并参考明尼苏达舒适度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire )，加入社会支持舒适度部分，与前面的工作压力问卷部分相呼应。在问卷设计中，将工作舒适度分为工作背景舒适度、工作回报舒适度、工作本身舒适度、工作群体舒适度、组织舒适度和社会支持舒适度六个部分。

在问卷制定后我们想到，根据赫兹伯格关于工作舒适度的“双因素理论”，影响工作舒适度的因素中有“激励因素”和“保健因素”之分。“激励因素”是能导致工作舒适度的因素和工作绩效之间应该呈现正相关。“保健因素”是导致工作不舒适度的因素，和工作绩效应该是没有密切的直接的。

于是我们把工作舒适度的19个指标分为“激励因素”和“保健因素”两类，在工作舒适度的因素分析及其与工作绩效的相关分析中我们将对赫兹伯格的“双因素”理论及其与工作绩效的关系进行检验。

三、公司职员的舒适度与工作绩效的调查结论

根据上面的分析研究得出的结果，确定了最终的问卷形式。工作舒适度、工作绩效部分问卷分别采用前文所设计的指标体系，用Miller JG五分量表方式进行评价。完全符合为5，一般情况为3，完全不符合为1。本问卷采用匿名形式，主要调查对象为组织中的公司职员。我们通过单位寻访、电子邮件、培训班等方式发放了问卷。问卷共发出120份，问卷涉及了许多规模不一的公司(国有、合资、股份、民营等不同性质公司)的职员和行政、事业单位的公务员和工作人员。收回有效问卷104份。现将结果分析如下：

1.工作舒适度是一个复杂的心理系统,工作绩效是一个复杂的行为结果系统

在工作过程中公司职员的舒适度与工作绩效是不断变化的,它们自身包含的因素很多,影响它们的因素也很多,它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素,在这些因素中有没有工作舒适度,如果有,它又处于什么样的地位;第二是从工作舒适度的角度考察哪些是影响职职员作舒适度的主要因素,工作绩效在其中处于什么样的位置。显然,这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用,另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合,就可以进一步发现工作舒适度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。

2.建立良性的人力资源管理链条

工作本身和领导行为都能显著影响到公司职员的舒适度，这些方面的改善和实施都必须由各职能部门的主管和人力资源部共同完成，或委托给一线主管完成。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，公司所有职员就是产品的消费者。那么，职能部门的一线主管毫无疑问就是人力资源产品的代理商。因此，这就要求HR必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解职员的工作与需求，工作设计注意考虑体现个人意愿及价值，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化和完整化的同时，建立以团队友谊为重的公司风格，使职员在具有挑战性的工作中享受工作所带来的快乐；并帮助一线主管改善个人领导风格和管理能力，这样才能保证人力资源管理链条永续运行下去。

3.关注职员的情绪健康

公司应该重视职员的情绪特征，关注职员的情绪健康，如果公司能够有效地改善职员的情绪状态，那么职员就更有可能不再消极地看待其工作的各个方面，这比公司以前单纯“头痛治头、脚痛治脚”的方法要更能抓住问题的本质，体现管理的人性化和柔性化。

4.区别对待不同工作性质和工作年限的职员

不同工作性质的职员所重视的因素不同，因此公司应分别采取针对性的措施，帮助他们提高工作的舒适度。尤其要注意改善市场类职员的工作多样性、挑战性等工作本身相关因素，提供个人成长和晋升的空间；技术类职员最关注工作回报，因此要关注其薪酬福利和工作自主性等方面的给予情况;并为生产类职员和文职类工作创造良好的工作环境和条件。

另外，不同工作年限的职员情绪发展状况不同，公司尤其要引起关注，辅以雇员援助计划进行相应的心理咨询和辅导，减缓职员随着工作年限的情绪波动。

参考文献:

刘云:职员舒适度和职员绩效关系实证研究.重庆工学院学报,20XX年4期郑文力:绩效评估中提高职员舒适度.中国人力资源开发,20XX年12期

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工作满意度和工作绩效的几种关系

工作满意度和工作绩效的几种关系工作满意度导致工作绩效这种观点是研究两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅约领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础。在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为。如奥尔波特(G-W"Allport)认为态度就是“根据经验而系统化的一种心理和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响”。这种定义指出了态度是根据经验而组成的一种内在的心理结构，对个人行为以一贯有规律的发生作用，强调态度是个人行为的倾向。态度影响行为的观点为工作满意度导致工作绩效提供了一种支持。工作绩效导致工作满意度弗洛姆(V-H-Vroom)的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足。在期望理论的基础上，波特(L-W-Porter)和劳勒(E-E-Lawl司提出了著名的波特一劳勒激励摸式。该摸式认为，个人努力的程度是由工作所获得的报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度。洛克(E-A-Locke)的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机。然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的。上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度。同样地，社会心理学领域的“自我知觉理论”认为，行为也可以影响态度。这种理论认为，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。与工作满意度导致工作绩效这种观点相比，工作绩效导致工作满意度这种观点得到了更多学者的支持。但是，我们不能就此而忽略前者的观点。工作满意度和工作绩效相互作用目前为止，关于工作满意度和工作绩效两者相互作用观的理论基础还不具备，更多认为是对前面所述的工作满意度导致工作绩效和工作绩效导致工作满意度这两种观点的综合这种观点认为工作满意度导致工作绩效，而工作绩效也可以导致工作满意度。Wanous(1974)对此进行了研究，他区分了两种不同的满意度类型，就外部满意度(extrinsic satis-faction)而言，工作满意度导致工作绩效;就内部满意度(in-trinsic satisfaction)而言，工作绩效导致工作满意度。Wanous的观点深化了工作满意度和工作绩效的相互作用观。工作满意度与工作绩效是两个独立的变量一些学者认为工作满意度和工作绩效没有明显的关系。对工作满意并持一种积极态度的人，其工作效率可能很高，也可能比较一般;而对工作不满意并持消极态度的人，其工作效率也可能很高。布罗菲尔德(A-H-Brayfield)和克罗克特(W。H-Crocke)对此问

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绩效专员年度工作总结【篇一：绩效专员工作总结】篇一：绩效考核工作总结绩效考核工作总结为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将2011年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：一、绩效考核工作试行情况: 2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门和部门、同级和同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成

果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、绩效考核的机构设置新办法成立了绩效管理推进和监督小组，对每月部门形成的 kpi指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进和监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。 3、月度绩效会议公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩和不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，2011年第四季度的绩效考核工作取得了令人

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浅析工作满意度与工作绩效关系的探讨 [ 10-09-13 08:44:00 ] 作者：黄小忠编辑：studa090420 论文关键词:工作满意度工作绩效;内部满意度外部满意度作业绩效关系绩效论文摘要:首先给出了关于工作满意度和工作绩效两个最新的观点，然后从唯物辨证法的角度对工作满意度和工作绩效可能存在的关系进行了系统地论述，并在此基础上提出了关于两者关系的一个综合模型，就此模型谈了几点启示和未来研究应注意的问题. 0引言工作满意度(job satisfaction)和工作绩效(job perfor-mance)之间的关系是工业组织心理学研究的一个古老的命题，也是现代组织行为科学研究的一个重点课题.20世纪30年代以前，泰勒就已经注意到工人的“态度”会影响其工作行为.二战后随着人际关系运动的开展，许多学者开始关注管理中的人文精神，也同时在这期间指出高的工作满意度将会导致高的生产率.从那以后，各种关于工作满意度和工作绩效的研究层出不穷，对于两者的关系也众说纷纭. 研究工作满意度和工作绩效的关系具有很重要的现实意义.工作满意度不仅是衡量组织措施的标准，而且被公认为是组织的一个重要目标.工作绩效是衡量一个组织生产率的主要指标.如果说工作满意度导致工作绩效，那么测量工作满意度就可以预测工作绩效;相反，如果工作绩效导致工作满意度，那么我们就可以用这种外显的、可观察的变量来推测员工的内部心理状态然而事实真像上面所说的吗， 1工作满意度和工作绩效的最新界定 1.1工作满意度工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性满足与否的态度.既然是一种态度，那么我们认为工作满意度也应包括认知成分和情感成分.认知成分是对态度对象的知觉、理解、评价和信念，认知成分中既包括对某人某事之所知，也包括对某人某事的评价—赞同或反对;情感成分是指对态度对象的情感体验，如尊敬或轻蔑、喜欢或厌恶等从这个角度出发，我们把工作满意度分为外部满意度和内部满意度.外部满意度更多涉及认知成分，内部满意度更多涉及情感成分.外部满意度主要来自于由外部因素而导致的满意度，它主要用于满足低层次的需要，如一位员工对一份工作不感兴趣，但他认识到努力工作能得到好的奖酬，如拿到高的工资或得到提拔.内部满意度主要来自于由内部因素而导致的满意度，它主要满足较高层次的需要及自我实现，如一位员工对工作本身的深深热爱，他从工作中得到了自我发展. 这个划分得到了一些研究的支持.如Wanous(1974)的研究就把工作满意度分为外部满意度和内部满意度，并探讨这两种满意度与工作绩效的关系.许多工作满意度的测量项目更多的涉及认知评价方面而较少涉及情感方面，故而工作满意度的划分为客观、全面的评价工作满意度提供了一个理论基础，研究者应更关注工作满意度中的情感方面 1.2工作绩效长期以来，在管理发达的国家，人们把工作绩效简单认为是作业绩效(task performance)，然而，Borman和Motowidlo于1993年提出，应将工作

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2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下：一、单位基本情况根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。二、预算绩效管理工作开展情况我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。（一）基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：

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员工满意度与工作绩效及其关系文献综述王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 (一)员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度1935)度是员工心理和生的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。，他认为工作满意最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock(理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应1。美国著名管理学家罗宾斯(1997)将工作满意度定义为: 2“个人对他所从事的工作的一般态度” 。国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。台湾学者徐光中(1977)将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点 :(1)综合性的定义即对

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分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。 3、工作分析与绩效合约的编制工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或

2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告

2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下：一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布部门平均分主管特优次数基层特优次数年度特优指标(共计62人次) 89分以下 90-100101-104 105及以上 1总经办2111014// 页脚内容1

页脚内容2 根据各部门平均分，考核周期内，部门成员平均考核分值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48

再论员工工作满意度与工作绩效关系

再论员工工作满意度与工作绩效关系摘要对员工的工作满意度研究一直是现代企业管理研究中的一个重要课题。目前我国正处于社会经济转型期这一特殊的发展阶段，研究现阶段企业员工的工作满意度构成，以及它与工作绩效关系，对于提高企业运营管理的水平与效率有着一定的理论意义和应用价值。下面通过实例进行了研究。关键字：工作满意度；工作绩效；关系

目录摘要 (1) 一、概念的概述 (3) 1.1工作满意度 (3) 1.2工作绩效 (3) 二、工作满意度与工作绩效关系研究 (4) 2.1工作满意度的高低将直接影响工作绩效的高低 (4) 2.2工作绩效影响工作满意度 (5) 2.3工作满意度和工作绩效之间相互影响 (5) 三、工作满意度与工作绩效不同 (5) 3.1工作满意度与工作绩效是两个独立的变量 (5) 3.2工作满意度与工作绩效受第三者变量的影响 (6) 3.3工作满意度与工作绩效的四种组合 (6) 四、实例分析 (6) 五、总结及建议 (8)

一、概念的概述 1.1工作满意度中国科学院心理研究所的卢嘉和时勘，认为工作满意度是指组织成员根据其对工作特征的认知评价，比较实际获得的价值与期望获得的价值之间差距之后，对工作各个方面是否满意的态度和情感体验L4J。既然是一种态度，那么我们认为工作满意度也应包括认知成分和情感成分。认知成分是对态度对象的知觉、理解、评价和信念；情感成分是指对态度对象的情感体验，从这个角度出发，我们把工作满意度分为外部满意度和内部满意度。外部满意度更多涉及认知成分，内部满意度更多涉及情感成分。外部满意度主要来自于由外部因素而导致的满意度，它主要用于满足低层次的需要。内部满意度主要来自于由内部因素而导致的满意度，它主要满足较高层次的需要及自我实现。这个划分得到了一些研究的支持，如WaIlous(1974)的研究就把工作满意度分为外部满意度和内部满意度，并探讨这两种满意度与工作绩效的关系。据此，本文将工作满意度细分为内部满意度和外部满意度，提出以下假设： H1：企业的保健性薪酬与员工工作满意度正相关。 H2：企业的激励性薪酬与员工工作满意度正相关。 1.2工作绩效 Campbell认为工作绩效定义为工作绩效是指组织成员为了完成组织所期望或正式规定的角色需求所表现的行为。Borman和Motowidlo将工作绩效区分为任务绩效和情境绩效。任务绩效类似角色内行为，指正式或体制内所规范的行为，也指员工受到组织期望或指定任务影响的工作行为，直接影响到组织核心技能。情境绩效类似角色外行为，它不直接影响组织的核心技能而是影响到组织普遍性、社会性与心理情境，情境绩效所包含的范围则较为广泛，并非组织内部正式系统所能控制，它可视为员工自愿的行为或表现。

绩效考核工作汇报【精品】

本页是最新发布的《绩效考核工作汇报》的详细参考，感觉很有用处，重新编辑了一下发到。绩效考核工作汇报 **市地处**中部，有大中型水库16座，后扶移民人口319636人，涉及全市6个县市区，95个乡镇2459个村。自**年全省开展水库移民工作绩效考核以来，在省局的指导下，我市精心组织，周密部署，扎实工作，各项绩效目标任务全面完成，移民工作取得了一些成绩，也存在一些问题。现将有关情况汇报如下：一、主要经验作法（一）思想上真重视一是把绩效考核作为落实科学发展观的实招来抓。我市正处在“科学发展、加速赶超”战略的关键时期，建设幸福**成为市委、市政府当前的主要目标任务。局党组把抓好绩效考核，落实目标任务作为贯彻落实科学发展观、全面建成小康社会，执行市委、市政府决策部署和省局要求的具体行动来抓，通过实施目标任务，为全市广大移民群众谋民生、创实惠。二是把绩效考核作为促进全市移民致富奔小康的手段来抓。通过实施绩效目标管理，全市各级移民机构把解决移民群众最关心的民生问题作为主要工作目标，全面落实后扶政策，对农村移民后期扶持直补资金的发放更快捷方便；产业开发投资力度进一步加大，成为移民增收的主要渠道；移民培训更注重实用和方便就业；实施特困移民避险解困和加强农田水利、交通、安全饮水等基础建设，库区移民的生存和发展环境得了长足的发展。三是把绩效考核作为移民机构效能管理的重要手段来抓。通过抓绩效考核目标任务的落实，移民机构效能管理不断加强，服务、高效、务实的要求得到较好体现。通过把绩效考核指标逐个分解细化， TOP100 排行责任到科室，落实到个人，使大家明白抓绩效考核就是抓机关效能，就是抓队伍建设，就是服务库区，就是在维护好、实现好、发展好移民群众的根本利益。（二）工作上求务实一是扎实清理工作思路。局机关每季度召开一次绩效考核形势分析会并向省局汇报目标任务完成情况，每半年召开一次全市移民局长会议，进一步清理工作思路，对目标任务的实施抓重点、找弱点、攻难点，确保工作落到实处。二是扎实分解任务，落实责任。年初制定考核方案，分解目标任务，把绩效考核6大考核指标所有考核内容分解到各县市区，并责任到相关科室和个人，由责任科室负责对县市区相关工作进行日常考核，建立对县市区移民工作绩效考核台账，定期通报工作完成情况，有效促进了工作落实。三是扎实解决问题，推动工作。在实施过程中，局党组及时听取局考核办同志的汇报，找准工作重点、难点，对存在的问题，做到精准发力，耙向整治。

绩效管理总结报告

绩效考核总结报告 2011年4月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考核结果按部门进行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下： 1.组织绩效管理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进，部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。建议方案：建议充分发挥组织绩效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反馈；四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营计划脱节。 2.绩效目标的分解：对于总部部门/项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。建议方案：1.HR部门有必要参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。 2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初（每月10号前）也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随意定个指标。3．考核周期内绩效计划及绩效结果的提交不及时：部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR管理软件（包含人事档案、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各

员工满意度与工作绩效的理论评述

论文题目员工满意度与工作绩效的理论评述摘要：本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。关键词：员工满意度；工作绩效；关系 Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction. Keywords：job satisfaction; performance; relationship 员工满意度与工作绩效的理论评述【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。【关键词】员工满意度；工作绩效；关系 Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.

年度绩效考核工作总结

年度绩效考核工作总结依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述

职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分

满意和绩效的关系

管理心理学作业 2.工作满意感的理论有哪些观点？满意与绩效之间有何关系？（1）马斯洛(A·H·Maslow)的需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求。前两者是较低层次的需求，后三者是较高层次的需求；并且，人的行为受到人的需求欲望影响和驱动，人的各种需求由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次。（2）奥德费(Alderfer)的ERG理论则是在进行大量试验研究基础上形成的。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有自下而上需要fE)，相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)这三种。即：各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到越多的工资。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。比如，人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强。较高层的需要越是满足得少，则对较低层的需要的渴求也越多。比如，成长的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需要渴求就越大。（3）公平理论由霍曼斯(GeorgeHomans)于1961年首先提出，随后布兰(ReterBlan)于1964年进行了增补，最终由亚当斯(J．s．Adams)于1965年正式定型。亚当斯的公平理论又称为社会交换理论或社会比较理论。认为公平理论的重点在于社会性比较，员工会评估与比较单位给与自己与他人的待遇。在公平理论下，员工会首先分析自己的投入(Input，包括努力、绩效、技术等)与产出(Output，包括薪酬、升迁、地位等)的相对关系，并计算投人，产出的比值(0／1)，然后再与他人进行比较。若比率相同则认为是公平的，员工就会感到满意；如果比率不同则会产生不满意，员工将会有很强的动机来采取行动来减少或降低这种不公平；根据公平理论，当员工感到不公平时可能会产生下列反应来平衡认知：改变投入、改变产出、改变自己的认知、改变对他人的认知、改变比较对象、改变目前的工作，其中改变投入和改变产出会影响组织的工作绩效和生产力水平。此理论在预测缺勤和员工流动行为时最为有效。（4）期望理论最早是由托尔曼(Tolman)和勒温提出的。期望理论用于说明工作激励问题则是从弗鲁姆(room)在1964年《工作与激励》一书中使用的。它是一一种通过考察人们努力工作与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。该理论将工作满意度研究的理论解释为：只有工作既满足了自身的需求，又达到了工作的目标，员工的工作积极性、工作满意度才能高。期望理论模型是围绕着效价、激励力和期望这三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论。把这三个因素简化后得到：激励力量(：∑效价fv)×期望(E)。这就是说，如果员工认为某种目标或某种结果对他自己有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，就会努力去实现这个目标。反之，如果尽管效价很高，但个人估计达到目标的可能性很低；或者尽管个人估计有很高的达标概率但该目标对自己并无意义的情形下，均不能激发他的工作积极性，也很难得到比较高的工作满意度。（5）列昂·费斯廷格(LeonFestinger)的认知不协调理论(1957认为：①人的认知系统中，存在着一种固有的维持其内部协调状态的倾向，假若这种倾向受阻或协调状态遭到破坏，个人就会感到紧张和不安。这种心理压力迫使人设法排除阻力，解除紧张于是产生一种力求协调的动机；②不协调出现以后，人们不仅试图去减少不协调，而且总是避免不协调继续恶化，以阻止不协调因素扩大。在探讨工作满意时，最具影响力的期望一不一致模型也以认知不协调理论为基础。该模型认为依据工作期望和感知质量两个认知因素之间不同的不一致状态，可区分工作满意和工作不满意：当感知质量不如期望时。存在工作不满意。员工心中对工作期望与感知质量两者之间的不一致存在一个默示的“可接受范围”。如果两个认知要素之间的不一致在该可接受范围之内，员工会努力调整其认知来减少两者的不协调性；反之，则会增大两者之间的差异性。

XX绩效考核工作总结报告

XX绩效考核工作总结报告绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见,用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后通过,在全公司范围内开始正式的推行。一、XX年绩效考核工作完成情况在推行前为了保证此项工作的效果,集团公司做了两项工作。,为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司,各分公司的经营内容基本一致,分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同,因此为各岗位制定规范的考核指标,有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合,集团公司副总经理陈庆君,集团公司企业发展部经理陈军伟,人力资源部经理邹岩,以及其他相关人员在一起经过多次的讨论,最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标,分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二,对集团公司总部各层级管理人员,以及分公司经理、副经理,项目经理进行了绩效管理知

识的培训。XX年3月,由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训,为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重,一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上,对管理方面知识积累和储备不足,对绩效管理了解的很少,存在一定的错误理解,更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三,XX年4月,集团公司范围内对XX年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行,检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题,集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员,分公司全体管理人员,以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中,总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划,制定考核指标,分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中,发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态,而忽略了项目部在进入施工场地,但未正式开始施工时的状态,缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后,采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。从4月份开始,整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月,总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的

工作绩效与工作满意度关系模型

曾看到一个讨论珠三角的劳动密集型企业员工效率高于国企员工效率的话题，感触颇多。个人感想是要理清工作绩效与工作满意度的关系，先要弄明白高工作绩效和高工作满意度的来源。那么是什么创造了高工作绩效？又是什么让员工产生高工作满意度？影响工作绩效的因素，笼统的区分可以分为内部因素和外部因素。内部因素表现为人岗匹配程度，也就是个人的综合能力、职业道德、技能水平等，比较正统的说法应该是胜任力；外部因素才表现为工作满意度。影响工作满意度的因素，可以按照马斯洛需求理论，分为自我实现、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求5个因素。仔细思考后我们可以发现，在这5个因素中，自我实现、尊重需求、生理需求都会直接受到工作绩效的影响，而社交需求和安全需求也会受到一定的间接影响，比如工作绩效过低就会有解雇的担忧。在简单的了解影响工作绩效和工作满意度的因素之后，再考虑工作满意度和工作绩效的关系。这里我借用物理学上的力、加速度和速度来简单表示。工作绩效表现为速度，胜任力表现为初速度，工作满意度表现为一个作用力，a是由工作满意度产生的。（我们知道的是力是可以产生加速度的） Vt＝V0+at，这是速度的计算公式。从这个公式我们可以看出，Vt和a之间，是一个正比的关系。当a越大的时候，Vt也会越来越大。表现在工作绩效与工作满意度上，就是工作满意度越高，工作效率也会越来越高。但是我们要知道的是，影响Vt的一个重要因素还有V0，当V0过小的时候，a在短时间内并不能够提高Vt。也就是当一个人的胜任力不够的时候，工作满意度并不能够带来高工作绩效。另一方面我们还需要考虑的是力产生加速度的问题，加速度只会在合作力不均衡时候才会产生，也就有工作满意度这个作用必须达到一定程度它才能够产生加速度。按照上面的分析，对于高工作绩效，我的结论是：高工作绩效的第一影响因素是胜任力；其次才是工作满意度。这也是珠三角的劳动密集型企业员工效率高于国企员工效率的原因。一方面珠三角的员工具备更高的胜任力；另一方面国企员工的满意度并没有产生加速度或者加速度太小。再来看高工作绩效与工作满意度，前面提到工作绩效可以影响到工作满意度，但是另一面可以说的就是，工作绩效并不决定工作满意度。将公司换算一下也可以简单说明下。 a＝（Vt－V0）/t 单从公式上我们会发现，a和V0之间是负比关系。表现在工作满意度和胜任力的关系就是，在同样的工作条件下，胜任力越高的人其满意度往往会越低，反过来就是胜任力越高的人的工作满意度的条件越高，他对工作满意的期望越高。当高绩效给他带来的工作满意达不到期望值时，他的工作满意度是会下降的。总结：工作绩效和工作满意度之间没有直接的必然联系，高工作满意度并不一定能够带来高工作绩效，但是会影响工作绩效；而同样的是，高工作绩效也不一定能够带来高工作满意度，也同样会影响工作满意度。至于两者之间的联系程度，就不是我现在能考虑的问题了

公交公司年度绩效考核工作汇报材料(最新整理)

公交公司年度绩效考核工作汇报材料一、绩效考核的基本情况：（一）改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想围绕总公司提出的“强基础、调结构、重安服、保增长”目标，我司今年的重点工作是打造企业执行力。一直以来，我们都在反思：原有的考核工作为何没有真正起到激励作用？制度都有，为什么落实执行却不到位？为什么员工缺乏工作激情和责任心？经过认真地调查和分析，我们找到了了原有考核工作存在的不足：1）季度考核时间跨度过长，问题解决不及时，考核效果不明显； 2)考核指标定性过多，很多指标无法量化，流程不清晰； 3）考核不及时，且考核结束后与其相关的其它绩效管理工作环节衔接不到位，无法真正触动员工； 4）各职能部门是考核人，而各生产单位只是被考核人，考核关系单一，没有起到相互考核和监管的作用； 5）考核只呈现结果，没有对存在的问题进行有效改进…… 正好在迷茫和困惑之间，我们有幸到兄弟单位襄樊公交去考察和学习，当时震撼我们的有两件事，一是襄樊公交对材料成本进行包干控制，使百公里材料成本低达300多一点；二是绩效考核使襄樊公交人的工作积极性、主动性、工作激情都很高，并且落实执行速度非常快，而这两项工作正是我司的薄弱环节。因此，带着改变现状的决心和认真学习的态度，我司引进了襄樊公交先进的管理模式。（二）开展前期调研为确保绩效考核工作的顺利实施，一月初，我司就对所有绩效考核的相关内容开展调研，就考核内容、考核指标以及考核方式方法进行详细调查了解，为制定方案打下坚实的基础。（三）成立考核小组为加强绩效考核工作的组织领导，我司成立了以原副总经理王星红任组长，各部门、生产单位负责人为成员的领导小组，并设定了每月的11-12日为固定的绩效考核日。