温洛克_非营利组织管理文章、书目和网站
非营利组织管理文章、书目和网站
——精选和评注
Selected Articles and Annotated Bibliography of Written Resources & Websites on NGO Management
温洛克民间组织能力开发项目
Winrock NGO Capacity Building Program
2005
前言
《温洛克非营利组织管理参考资料系列》由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂的，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。《中国非营利组织管理文章、书目和网站：精选与评注》是参考系列之八。
从2003至2005年，温洛克民间组织能力开发项目开发了一系列的培训和辅导活动，以支持中国非营利组织的组织管理与发展。期间经常接到来自项目内外非营利组织的要求，咨询关于如何找到在组织管理方面的文章、书目和网站。因此，我们选择和改译了一些文章，整理了一个带有评注的书目，并列出了一些我们认为在非营利组织管理方面能够提供帮助的中英文网站。
文选部分包括非营利组织的术语解释，和一些翻译和改编的同样适用于中国非营利组织的文章。关于会员式组织的文章是Pact中国代表处的张菊芳女士为温洛克编辑的，改译自Pact美国总部编纂的原始材料。
书目按照《温洛克非营利组织管理参考资料系列》的不同专题进行了分类。旨在为读者提供更多的国内外参考资料，也作为对温洛克民间组织能力开发项目已有的专题参考资料和实用工具的补充。书目在温洛克民间能力开发项目之初2003年，由赵维祯博士（Dr Mae Chao）以温洛克能力建设高级顾问同时也作为联合国志愿者的身份，和当时在清华大学NGO研究中心的姚敏负责收集整理。2005年初，云南生育健康研究会的童吉渝教授为本项目对书目进行了更新。
希望非营利组织读者在温洛克编辑的《非营利组织管理文章、书目和网站：精选与评注》中会找到富有含金量的内容, 帮助非营利组织加强组织管理和发展。
朱丽亚
温洛克民间组织能力开发项目主任
目录
Table of contents
?非营利组织的术语解释 (1)
Glossary of NGO Terminology
?文选Selected Articles
1负责任的非营利组织的模式 (7)
（本文翻译和改编自筹资专业协会，网址：https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,）
The Accountable Non-Profit Organization
(Translated and adapted from the Association of Fundraising Professionals, https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,)
3优秀组织的标志：非营利组织的理想目标 (8)
(本文翻译和改编自琳达?莫林那的文章，由加拿大ALS协会和卫生部联合资助)
Benchmarks of Excellence for the Voluntary Sector
(Translated and adapted from Linda Mollenauer, ALS Society of Canada, with support from the Department of Health Canada)
1一个成熟的民间组织应是怎样的 (11)
(本文翻译和改编自https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,)
Qualities of Powerful, Effective, Visionary, Nurturing Organizations
(Translated and adapted from https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,)
2创办人综合症：组织的困境及复兴 (12)
(本文翻译和改编自卡特?麦克那马拉的文章，网址：https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,)
Founder?s Syndrome: How Corporations Suffer -and Can Recover
(Translated and adapted from Carter MacNamara, https://www.360docs.net/doc/9d11947148.html,)
附件：组织更换新主管的程序 (19)
Appendix: Procedure for Transitioning to a New Chief Executive
1重整旗鼓：如何改善非营利组织的状况 (26)
(本文翻译和改编自劳拉·科林·克来恩和保罗·克诺利的文章，Conservation 管理咨询服务机构)
Getting Back in Shape: Guidelines for Improving the Fitness of Established NGOs
(Translated and adapted from Laura Colin Klein and Paul Connolly, the Conservation Company) 1会员式非营利组织管理措施的探索 (37)
A Survey of Management Practices for Membership Associations
(本文由Pact中国代表处的张菊芳翻译和改编自Pact的原始材料)
(Translated and adapted by Zhang Jufang of Pact China from original material by Pact)
?书目评注Annotated Bibliography
1 1. 非营利组织管理概要 (55)
NGO Management
1 2. 理事会 (61)
Board Development
1 3. 人力资源管理 (62)
Human Resource Management
1 4. 志愿者管理 (63)
V olunteer Management
1 5. 财务管理 (66)
Financial Management
1 6. 筹款 (67)
Fundraising
17. 战略规划 (70)
Strategic Planning
18. 领导力和管理 (72)
Leadership and Management
?网站Websites
1英文网站 (74)
Websites in English
1中文网站 (77)
Websites in Chinese
术语解释
A 综合性术语
非营利（non-profit）：组织将所得收益重新投入到完成其在社会部门或发展部门的使命中。
非营利部门（non-profit sector）：所包括的组织既独立于政府，又不属于从事营利事业的部门。
章程（constitution or charter）：一个描述组织的目标、结构和运作的规章制度的文件。同时还明确理事的角色、责任和权力。相关词条：条例（regulations）、治理文书（governing
instrument）、细则（bylaws or statutes）。
行为规范（code of conduct）：非营利组织自身设定的道德标准，如果是一个由不同的非营利组织组成的会员式网络，则是由网络设定的。理事会的成员，除个人要按照这些标准行
事外，还要保证其所在的非营利组织的运作也符合这些标准。
制度（policy）：用于指导具体事项或行为的成文规定。
制度手册（policy manual）：记录所有制度的小册子。
质量保证标准（quality assurance standards）：一套确保组织有质量的开展工作的程序。这就意味着要按照一定的标准来计划、用文件记录下来、实施和评估特定的活动。
会议纪要（minutes）：正式记录会议内容的书面文件。
管理近视（micromanagement）：通常是指管理者对本应该由他人负责的细枝末节给予过多的关注，而不是着眼于全局。
监控（monitor）：在一段时间内观察和检查活动的进展情况，以便作出必要的修正。
控制（control）：负责某些人或事，并对此有直接的权力。不要与“监控”混淆。
跟进（follow-up）：当活动开始或决议开始实行时，对其进行监督。如果有人向你反映或建议某事时，试着去挖掘更多的事实。
组织自我评估（organizational self-assessment）：组织，例如非营利组织，或者是组织的理事会对自己的绩效进行评估的过程。
利益相关方（stakeholders）: 组织影响到的所有人和对组织有影响的所有人，包括受益人、正式员工、志愿者、理事、捐助方、其它非营利组织及对该组织感兴趣的人，例如决
策者、研究机构、媒体、公众、政府机构或企业。非营利组织在进行自我评估前应先
确定本组织的利益相关方有哪些。
受益人（beneficiaries）：指从某个项目或某种服务中的对象，如接受非营利组织提供心理咨询服务、法律援助或某种培训的对象。
达成共识（consensus）：决策的一个具体环节：如果会议上有人不同意某事，则同意此事的人必须询问其不同意的原因，并进行解释，直至达成一个折中的妥协。妥协并不意味着
原先不同意的人现在完全同意，而是可以接纳此事的决议并在某种程度上支持此事。
倡导（advocacy or advocate）：用以向特定权力部门，比如政府、立法部门或雇佣部门清楚描述一个事项或者非营利组织的使命的策略和步骤。主动的通过辩论、教育和呼吁来
获得对某一事项、个人、计划或者构想的支持。
公共关系（public relations）：付出努力来与外界建立关系。
协会（association）：会员式组织，其成员可以是个人或组织。
B 愿景，使命，战略规划
使命陈述（mission statement）：使命陈述说明非营利组织想做什么，为什么这样做，服务对象及有关各方是谁，有时也指出日常工作的方式。
愿景陈述（vision statement）：表明非营利组织的努力方向，即对得到改善的社会景象的描绘。
愿景会激励人们为目标而奋斗。
价值观陈述（value statement）：对组织的信仰、原则和道德引导的书面描述，用于指导组织的战略规划和运作。
战略规划（或长期计划）（strategic plan or long-term plan）：战略规划为组织提供3至5年内的总体发展方向。这个规划与工作计划相比较笼统。战略规划通常包含愿景及使命陈述。
优势／劣势／机遇／威胁分析（SWOT analysis）：一种战略规划的工具；着眼于组织内部的优势和劣势，以及组织外部的给予和威胁。
长期目标（long-term goals）：指非营利组织在3至5年内所要达到的目标。设立长期目标是战略规划的任务之一。
工作计划（或短期计划）（operational plan or short-term plan）：短期发展计划，通常是1年内所要达到的目标。这个计划应包括：
● 短期目标；
● 为实现每个短期目标将要开展的活动；
● 每个活动的人员分工；
● 活动开始及完成时间；
● 预期成果（如果活动达到目标，组织希望在哪些方面得到改善）。
C 治理：定义，理事会，其他
治理（governance）：监督和指导组织总体运行和管理的过程，一般应该由理事会指导。如果一个组织的理事会不具备治理权力，非营利组织应赋予理事会此权力以确保组织的诚
信及透明度（注解: 在汉语里“治理”的意思并不是非常明确，这里我们特别提出“监
督职责”的概念，因为如果没有真正起作用的理事会，一个组织最缺乏的正是“监督职
责”的概念。）
理事会（board of directors）：一组选拔或选举出来的人员，构成组织的最高决策主体和政策制定主体，并最终对组织负责。理事会的主要职责是为执行督导和高层管理者提供战
略上的指导，监督组织的工作，对重大事项作出决策，有时也进行筹资工作。按照国
内目前的状况，董事会、理事会、顾问委员会、监督委员会等都可以视同理事会。
执行委员会（executive committee）：具有由章程规定的具体权力的委员会，当不能或者没有必要召开全体理事会会议的时候，执行委员会能代表理事会来行使权力。
顾问理事会（advisory board）：一组选拔或选举出来的人员，为组织提供建议、推荐、支持，同时还协助为组织或某一项目设定总体的方向，提供政策上的指导。但是，顾问委员
会没有决策权。也可以称为：顾问委员会（advisory committee）。不要与“治理理事会”
混淆。
理事会秘书（secretary of the board）：负责理事会会议的会议纪要以及理事会的档案整理和保存。
管理层（management）：指导和控制工作的人员组合，其指责是确保员工和资源对实现目
标的有效贡献。
管理委员会（management committee）：在一些非营利组织中，设有一些有自己的负责人的部门。管理委员会是组织的执行督导与这些部门负责人组成的，负责处理组织的管理事
务，对组织的日常工作的决策起关键作用。也被称为“管理团队”（management team）。
理事对管理的越权（board interference in management）：理事想要参与日常工作的管理，而实际上那是主任们的责任。例如，有时一个职位高的理事想要对组织有更多的控制力，
介入组织运作层面的事务，但这些运作层面的事务应该严格的只由管理人员来负责。
理事会的发展（board development）：建立有效的理事会并教育理事认识其自身的治理角色的一系列的活动。
法定人数（quorum）：在会议上作出任何决议所需的最少出席人.
有效的理事会（active board）：理事积极参加会议，事先阅读相关材料，主动提出新的构想，有能力并且是尽职的，明白自己在非营利组织中的角色和责任。
失效的理事会（inactive board）：对组织贡献很少或者举行很少的会议、出席的人很少。
领导力（leadership）：并不是有权力的人在领导他人，领导力可以来源于组织内不同的个人。
领导力是通过设定一个愿景、一个长期的战略规划或者是治理体系来引导非营利组织
及其员工。领导力需要在控制、系统与灵活、创造和改革之间寻求平衡。
影响力（influence）：对他人或事情产生影响。不要与“权力”混淆。
诚信（accountability）：愿意为自己的行为承担责任。例如：非营利组织的管理层应对员工、志愿者、理事及捐助方等承担正式的责任（在国内，关于这个概念还没有统一的说法，
也有的称作问责、课责或释责）。
信用（credibility）：指非营利组织的可信度、诚实度、可靠度。理事会无论是作为一个整体，还是理事个人都应该通过对非营利组织的领导和政策指导来证明其信用。
透明度（transparency）：组织的运作体系是公开的、让人一目了然的，要能让外界看清楚组织是如何运作的，如何作出决策，如何使用资源。例如，如果一个组织在提供服务时有
透明度，那么接受服务的人就会很容易明白如何获得这种服务、服务的范围以及受益
人和组织员工和志愿者之间应是什么关系等。这是确保组织公信力的一个重要方面。
保密性（confidentiality）：非营利组织应为服务对象、组织和个人的隐私给予必要的保密。非营利组织可以考虑把保密性确定为组织政策之一，并要求员工、理事及志愿者等签
署“保密承诺”。
可持续发展的能力（sustainability）：能确保已经完成的活动有长期的影响。也意味着具有继续进行这些活动的技能和资源。
D 人力资源
员工（staff）：指为组织工作且主要收入来源于此的人。
志愿者（volunteer）：指为组织工作但不从组织收取工资报酬的人。
员工变动率（staff turnover）：指非营利组织中志愿者、员工或者理事加入或离开非营利组织的变动率。例如：如果8名员工中的2名员工在一年内离职，员工变动率为25%。员工变
动率可以用作衡量员工满意程度，或组织内部的某种变化等。
工作描述（job description）：某一具体职位的任务、义务、角色、职责的清单。通常由管理人员在招聘员工之前写好，并随着工作职位的变化进行调整。工作描述能明确非营利组
织对员工或理事的各种期望，帮助员工或理事了解自身的工作内容，也便于管理人员
评价其工作的完成情况。
导入（orientation）：向新的员工或者理事介绍组织，包括组织的背景、政策、活动等。
支持（support）：来自他人的关于某事的鼓励和帮助，不要与“提出建议”混淆。
E 财务，筹资
预算（budget）：指组织根据以往的收支情况和组织的工作内容在每月、每年、每个项目期所作的关于资金如何使用的计划。预算是一种管理工具，可帮助组织预测未来的收支情况。
资产（asset）：归组织所有的资金和物资。
债务（liabilities）：所欠的债务与义务，例如：应付款项、负债、已发生但未支付的支出、已收款但未服务或未送货的收入，潜在的义务和责任（打官司可能发生的责任）等。
现金流量表（cash flow statements）：纪录现金到帐和支出的财务账目。它可使组织随时了解可用资金的情况。
风险（risk）：指组织面临损失的可能性。
风险管理（或财产保护措施）（risk management or asset protection）：用以降低风险，或尽量减少损失的措施。
基金会（foundation）：一个首先得到资助的组织，资金的来源可以是个人、家族、或公司企业。
基金会从利息或投资中获取收益，并主要通过提供资金来对非营利组织进行援助。
拨款（grant）：由基金会、政府或捐赠者提供资金，而且不用像贷款那样进行偿付。
文选
负责任的非营利组织的模式*
The Accountable Non-Profit Organization
每个非营利组织肩上都承担着公众对它的信任，承担着改善人民的生活质量的责任。
负责任的组织应当明确地声明其使命和宗旨，阐明其服务对象的需求，并解释其项目是如何运作的、项目的成本是多少、以及这些项目能带来什么好处。
负责任的组织应当公开关于其管理、财务和运作方面的正确信息。其运作程序、过程和项目应当公开透明，并且符合其使命和宗旨。
非营利组织应当对其服务对象、支持者和整个社会负责任。
负责任的非营利组织应当积极实现其使命，代表大众的利益，做好管理工作，并且注重质量。
积极实现使命
● 兑现自己的承诺；
● 面对日新月异的环境，不断调整，维持自身的重要性。
代表大众的利益
● 改善社区和社会的福祉；
● 提高社会的容纳度、多元化和多样化；
● 教育大众、公司、非营利组织和政府，包括进行适当的倡议和游说。
做好管理工作
● 维持有效的治理和管理；
● 产出足够的资源，有效管理资源，支持和认可志愿者，并向员工提供适当的酬劳。
注重质量
● 组织各个方面都要努力做到最优；
● 经常性地评估整个组织及其成绩。
优秀组织的标志：非营利组织的理想目标* Benchmarks of Excellence for the Voluntary Sector
这七个优秀组织标志可以帮助非营利组织树立理想组织目标。尽管很多非营利组织各有所长，但很少有组织能同时达到我们下列所有标准。这些具体准则会帮助促使非营利组织不断提高它们的组织水平。
明确的组织目标和有感召力的愿景是成为优秀组织最重要的一个条件。如果不知道自己的目标以及如何达到这些目标，一个组织在其它任何方面也不会做得很好。另外，下面所提到的七个标志相互依存。如果一个薄弱，其它环节也受影响。
这七个优秀组织的标志是：
●明确的目标，有感召力的愿景；
●产生有意义的成果；
●最高效地利用资源；
●高度诚信；
●应变和创新能力；
●协作精神；
●高效率，愉快的工作环境。
1 . 明确的目标，有感召力的愿景
界定受益人的真正需要：清楚说明组织所提供服务的必要性并提供相应证据。明确指出哪些人是受益人，并取证他们认同组织所界定的需要。
清晰的发展路线：有感召力的使命及愿景。
重点突出：不轻易分散注意力，避免在所有方面满足所有人的需求。
以价值观为主导：清楚说明组织的价值观，组织运行所依据的信念及原则。用价值观指导日常工作，如人力资源管理，项目评估和政策决策。
2. 产生有意义的成果
说明预期成果：提出组织的工作受益人，并让其它相关方了解这些成果。所谓成果不仅仅是活动本身，而是组织所作努力带来的效果与影响。对捐赠人宣传此影响的价值。宣传此结果来源于组织的辛勤努力，并不仅仅是来源于此活动本身。
演示工作效果：成果应该是具体可见的，是组织实现使命的一种表现。利用统计数据分析和受益人的陈述来表明组织的工作对受益人人生及生活的影响。
衡量和评估工作进展：设计实际可行的效果评估方式，跟踪评价是否实现预期成果。3. 最高效地利用资源
战略性规划，确立优先领域：制定严谨的计划程序用以分析内部及外部发展环境。设想组织3-5年内应达到的目标，同时制定达到这些目标的步骤。利用战略规划的过程使相关人在组织优先领域及议程方面达成共识。
关注组织表现：透彻了解组织在运行、财务及项目发展方面的表现。如果表现达不到预期标准，组织应在预期成果或工作表现方面做适当调整。
加强能力：有加强组织能力的决心。为了确保成果，组织聘用对岗位适合的员工和志愿者。同时提供一个工作支持体系，包括在科技，行政管理，监督，培训和工作程序等方面帮助职工和志愿者顺利进行每日工作。
演示稳定资金：有一个稳定的资金来源。制定一个可靠的具长期、延续性及多元化资金的计划。确保理事会积极参与资金筹集并能充分利用人力、财务及后勤资源提高组织收入。
受监控手段制约。利用清楚明确的监控手段来加强高效工作能力。监控手段可以是人事或财务政策及程序。手段的功能是确保工作标准化，协助决策及界定责任。监控手段可以防止对财务资源贪污和浪费。除了制定，同时需要定期复审，执行这些监控手段。另外，我们也要对员工及志愿者输送这方面的知识。
4. 高度诚信
为工作表现承担责任：把诚信定义为遵守法律法规，实现使命，敬守价值观，并提供满足客户需要的项目服务。
清楚界定各层工作责任和权力：意识到该组织对很多不同人负责，包括不同层次，当地或全国各地的相关人员（包括组织服务的使用人，捐款人和志愿者）。清楚说明，理解并重申组织各级别工作责任和相关负责人，并确保员工和志愿者知晓他们（包括理事会及委员会）的工作范畴、性质及局限。
受道德规范的约束：道德规范条例应包括为一系列正式规则，为合适行为下定义。明确这些准则可以帮助员工和志愿者遵守它们。
有实现工作透明度的决心：致力于在财务管理，资金筹集，项目成果及机构治理方面实现透明化。一个优秀的组织应可实现从底部到理事会的一种透明的状态。
5. 应变和创新能力
对组织内部或外部机遇及威胁要有敏感嗅觉，了解这些情况对组织使命、目标及活动的影响。
演示创造力和灵活性：优秀组织的员工和志愿者对改善组织的运行操作充满紧迫感。他们能够创造更好的服务途径和更有想象力的筹集资源方式。
鼓励适度的冒险：愿意尝试新方法，即使这种新方法没有成功的保证。
营造“祥和”的学习环境：鼓励员工和自愿者尝试新的工作学习方法。
6. 协作精神
培养内部团队精神，培养员工及志愿者间高度的相互尊敬与依赖。
建立平衡的外部关系：与相关人，包括用户，捐款人，社区，决策人和其它非营利组织保持联系，讨论发展方向，接受反馈及建立合作关系。在优秀组织里，不参与直接服务的管理人员及董事会成员常常利用时间跟受益人探讨他们的需要。
7. 高效率、愉快的工作环境
奖赏出色的工作表现。在优秀的组织里，员工及理事会成员花费必要的时间及资源来吸引并保留现有最优秀的志愿者。
提供一个适于发展的环境：培养员工、自愿者、受益人和管理人员之间的信任。在一个优秀的组织里，领导人应是好的教练并能有效地传达他的期望。人力资源管理规定及程序应该公平且对促进工作生效。
制定明确的目标：让员工和志愿者明确组织对他们具体工作的期望，促使他们感觉他们的工作是有益和相关的。每个员工和志愿者应有一个清楚的岗位描述，详细列出由双方（雇用和被雇用者）同意的工作义务和期望。工作关系在组织章程、政策及程序里有详细定义。
促进业主感：员工和志愿者对组织有一种业主感，致使他们愿意积极为此组织出谋划策。
提倡公开的沟通方式：坚持组织每一级别层次，包括志愿者及员工进行公开，诚实的沟通。
一个成熟的非营利组织应是怎样的*
Qualities of Powerful, Effective,
Visionary, Nurturing Organizations
高效、有影响力、有明确愿景的组织所应具备的特点:
● 具备促进社会进步的强烈责任感；
● 有明确的愿景与目标以约束并激励组织的发展；
● 不断实现组织目标，促使社会更接近组织愿景；
● 能够系统表述其核心价值观，这些价值观决定了组织的性质及运作方式；
● 组织内部的运作在与相关方的合作中具备积极的协作精神；
● 领导与员工相互支持和督促，推动组织的健康发展；
● 管理结构清晰，职责划分明确，决策和监督相辅相成，以有效辅助组织目标的实现；
● 具备凝聚力，使每个成员对其组织拥有主人翁意识和归属感，并能对影响他们的决策提出建议和意见；
● 成立对组织负责的理事会：担任理事的人员需具有敏锐的思维、丰富的经验、客观公正的态度，并且能够不断地督促及鼓励组织的工作，同时分担组织的责任；
● 关心员工和志愿者的职业成长，维护其成就感，促进他们的工作效率并注重其福利待遇；
● 鼓励员工和志愿者直接交流，坦诚沟通，以相互尊重为基础巩固彼此的工作关系；
● 拥有稳定、可持续、多渠道的资金来源，并能够高效、诚实地管理资金；
● 能够对工作的成果及其影响力及时严密地进行自我分析和评估，并能进行不懈地学习和进步；
● 能够持开放的态度对待由于内、外部环境的变化而引发的变革，并愿意投入时间、精力和资源配合相应的调整以增强组织的能力。
创办人综合症：组织的困境及复兴*
Founder?s Syndrome: How Corporations Suffer -and Can
Recover
（适用于非营利组织或营利组织）
1 创办人在任期间的创办人综合症
1.1 小型组织中所存在的典型问题
●为满足客户的需求，组织一定要经历一个特殊生命周期的变化。
●这个变化将从一个典型的、创业式的逐步发展模式转变为一个精心计划和管理的发展模式。
●要确立稳定的行政管理基础并拥有相应的设施作为实现这种发展的前提。
●为建立基础设施，创办人要经常将个人的领导性质进行调整，以从极为被动、个人英雄主义的风格转变成更加积极主动和以一致意见为导向的风格。
●许多组织的创办人无法实现这个转变，而是依旧是以创办人的个性进行管理。因此，组织无法将重点投放到向客户提供可靠的服务方面来。
●组织中的问题往往一而再，再而三地重复出现。例如，计划得不到实施，资金不断减少，理事会和员工的流动性很快，组织疲于应付不断出现的危机，似乎没人真正知道这一切到底是怎么了，人们开始怀疑创办人的能力。
●创办人综合症不是任何人的错误——没有一个创办人是故意想毁坏自己的组织。此外，如果理事会和员工中极少有人有这种综合症的症状，这种综合症也不会发展得很严重。
●最后，利益相关方会就组织中反复出现的问题质疑创办人（如果组织是非营利性的，资助者常常会质疑组织的最高主管或理事会）。常见的现象是，创办人开始变得越来越焦躁不安、采取守势，并且还会将这一切问题都归咎到理事会成员和员工身上（在非营利组织中，还会指责资助者）。如果此时还得不到持续的指导和支持，创办人很可能会被取代，以至出现更糟的情况——组织被迫解散。
●创办人和理事会成员其实可以采取一些行动来避免这些悲剧的产生。可从简单的行动入手，但关键要开始行动。
1.2 创办人身上存在的一些致命弱点
创办人若很有活力、有动力、遇事果断。他们为自己的组织设定了明确的愿景。他们知道客户的需求，并且非常热切地想要满足这些需求。这些特点就会是新组织发展的巨大优势所在。但是，创办人的其它特点也常常会成为组织发展的主要障碍。例如，创办人常常：
●高度怀疑规划、政策和程序的作用。他们声称“这些只会占用日常开支，让我陷于困境”。他们常常认为他们已经找到了解决问题的新方法；
●做出被动的、只为应付危机的决策，又不听他人的意见。面对大多数问题，他们只会抱怨说：“我要是有足够的资金就好了。”
●对非营利组织来说，执行主任最关注的只是筹资和提供新服务的思路；
●亲手挑选自己的董事会成员和员工。认为这些人不仅仅是为组织的使命工作，也是为创办人本身工作，有时甚至把后者放在更重要的位置；
●以创办人自身的个人魅力，而非以组织本身的使命吸引理事会成员；
●依靠那些看上去最忠诚、最容易接近的人，以威严来降服下属，而自己对此全然不觉；
●很少召开员工会议，更不通报危机或鼓舞士气；
●对非营利组织来说，执行主任通常将理事会视为筹资的来源渠道，剔除有异议的理事会成员；
●不愿意实施能很快推动组织发展的战略，即使有确凿的证据表明该战略要求该组织必须做出巨大的调整，否则就不可能有快的增长；
●最后，出现创办人综合症是因为组织不依赖本身的制度和结构，而是越来越依赖领导人的独特风格。
2 一个发展良好的组织及其领导所具有的典型特点
历史悠久、发展良好的组织的领导经历过各种变化，并且一直在发展自己的组织和自身。这些领导：
●将计划和预算视为指导方针，并认识到这些因素最终将帮助其组织更好地满足客户的需求。
●根据组织的使命和承受力，做出积极的决策。
●根据职责，接受培训的程度和能力进行人事决策。
●重视理事会和员工的专业知识的培训和反馈的收集。
●维持客户和接受提供服务者对组织的信任。
3 培养领导能力的基本原则
最终，大多数创办人认识到他们必须改变运作方式。许多创办人不断地改进其领导风格，他们认识到改变必须从内部进行。
●明白反复出现的问题不是由他们造成的——他们在尽最大努力来完善它；
●愿意寻求并接受帮助；
●常常坦诚地沟通（对那些只有在危机出现时才会急着想办法的个人英雄主义的领导来说，这一点有时候有点困难）；
●进行压力管理，特别是以与其工作无关的形式进行压力管理；
●对自己、理事会和员工耐心相待；
●定期思考和学习，特别是感悟服务于他人的价值体现。
4 创办人必须采取的行动
以下所列主要措施旨在使组织变得更加稳定，更加积极主动。每个组织都会根据自己的需求和性质，采取一定的做法。这些组织不是一夜之间就发展起来的，因此也永远不可能是完美的。行动的启动不容易，但一定要开始行动！
4.1 请一名组织外部的顾问和组织内部的支持者
导致创办人综合症主要是因为创办人采取自认为理所当然的行动。因此，改变领导风格可能不是那么顺利。要向专家寻求帮助。
4.2 确保组织以客户为重
总是关注服务对象的需求。定期询问服务对象他们需要什么，组织如何才能满足他们的需要。采取直接而实际的方法评估组织的服务。从最基本的问卷调查开始，了解服务对象对组织的印象。与一些服务对象谈话，了解他们的“故事”。
4.3 通过规划确定组织发展方向
支持理事会执行战略规划。确保倾听和采纳员工的意见。定期召开员工会议，了解员工的想法。培养优秀的财务人员（对非营利组织来说，即建立筹资委员会），帮助他们充分了解组织的财务和筹资计划。
4.4 组织资源和实现目标
在听取员工意见的基础上制定岗位说明，确保员工了解彼此的职责。在听取员工意见的基础上，制定日常工作程序，确定重要任务的优先顺序。
4.5 鼓励领导层和员工实现目标
帮助员工了解任务的目的，从而授权给员工。听取他们关于如何完成任务的意见。授权给他们完成这些任务。在定期召开的员工会议上，庆祝任务的完成和成功。让客户告诉员工组织是如何满足客户需求的。定期进行员工业绩评估，确保组织和员工的需求也得到满足。在定期召开的员工会议上，报告组织的现状，进行日常规划。
4.6 引导资源和实现目标
向理事会报告管理方面存在的挑战，请求理事会制定政策，指导管理。按照战略规划采取行动，制定相关预算，实现专款专用。
4.7 考虑转变的可能
帮助理事会定期进行紧急规划，包括假设创办人离开组织，组织会发生什么样的变化。让理事会假设出于一些未知的原因，创办人突然离开组织，他们该怎么办？
5 理事会必须采取的行动
领导风格转变的过程对创办人来说往往是一个充满困惑、孤独和压力的过程。而在这方面，理事会可以向创办人提供最大的帮助。具体方法如下：
5.1 了解和完全承担理事会成员的职责
坚持关注理事会的培训，讨论管理型理事会的作用和职责。开展年度理事会自我评估，确保理事会能有效运作。
5.2 开展年度主要风险管理演习
假设创办人突然离开组织，谁将（或可能）接替他的工作？员工在执行项目的过程中到底采取了什么行动? 对非营利组织来说，应该如何利用赠款？什么时候报告进展？组织的现金流动状况如何？应该与哪些利益相关方联系？组织的档案（记录）可以在哪儿找到？
5.3 了解组织的情况或者知道如何迅速加快组织的发展
确保更新岗位说明。让员工每周或每两周撰写书面的情况报告。确保员工撰写年度书面业绩报告。确保定期召开员工会议，并将其工作写成文字。是否将某个员工当作最高主管的接班人来培养？或者说，此举有必要吗？
5.4 设计战略规划是让理事会参与并回顾组织历程的最佳方法之一
与理事会和员工一起定期进行实际的战略规划研讨。关注组织面临的三大或四大问题。尽管大多数组织制定了三年计划，但是更重要的是要认真制定第二年的计划。确立明确的目标、战略、目的和时间期限。
5.5 建立参与度较高的财务委员会
（对非营利组织来说，主要是建立一个筹资委员会）。因为在通常情况下，理事会非常不愿意参与财务问题的讨论，这让创办人感到不安。但是，组织最高主管业绩方面的问题又常常体现在组织的财务问题上。而最高主管苦苦挣扎或者选择离开之时，财务问题通常是首先出现的主要问题。因此，应当使理事会密切关注日常的现金流动、收入和资产负债表。
5.6 不要成为问题的制造者
别沾染了创办人或员工那种“事到临头才想办法”的习性。或者甚至更糟的是“坐视不理”。所以要定期开会，并且根据组织的使命、规划和承受力而非紧急状况来作决策。不要有“速战速决”的想法，例如，想通过招聘一名有较强的“人际关系处理技巧”的副主任来缓解冲突。其实，这样做很可能使情况恶化。
5.7 帮助理事会成员和员工保持希望
定期相互沟通（通过适当的渠道）、互相提醒。组织的成功可能出现这样那样的问题，而目前进行的调整能够将最好地满足客户需求。记住如果员工能够看到组织的稳定、安全和进步，他们的士气就会高涨。
5.8 对创办人的工作要有长期的指导和肯定
创办人在工作中会进行一系列相应的调整，使自己感到安全。理事会必须了解这种调整背后的原因，并且在此过程中接受他人帮助。考虑建立一个理事会人事委员会来长期指导创办人的工作（但是不要取代创办人的职责）。这个委员会中至少要包括一到两名有经验
的组织领导人。记住创办人不是要改变自己的职责和作用，而是要改变工作的重点。
5.9 谨慎监管计划的执行情况和偏差
不要要求创办人总是完全按照计划或预算办事——但是必须让他/她解释为什么偏离了计划或为什么可以允许这些偏离。
5.10 为创办人开展发展与评估计划
听取创办人的意见。与创办人共同履行计划或听取解释计划中所产生的偏差。根据战略目标的实现情况和创办人的岗位说明，评价创办人的业绩。
5.11 制定政策，仔细听取员工对理事会工作的反馈
考虑让员工代表参加理事会委员会。建立对最高主管的全方位的评估机制，员工可以通过该机制提供关于最高主管业绩的反馈意见。建立员工投诉机制。员工可以通过该机制向理事会反映问题，说明他们自己已经与最高主管一起试图解决这些问题。
5.12 密切监督成功转变的关键指数
确保理事会成员和创办人之间有连续的沟通、健全的财务管理、计划和政策的执行以及稳定的员工流动。可能最有用的指标就是来自客户的连续的良好反馈。
5.13 如果某些问题被反复出现，就一定要采取行动
在尝试过以上所有建议后，如果同样的重大问题在接下来的6－9个月又再度出现，那么必须针对组织中创办人的职位进行大的调整。假如由于创办人离职而造成了组织的解散，则理事会就没把工作做好。理事会应该积极地参与到战略规划、财务管理（对非营利组织来说，是筹资工作）、授权政策、审议项目、评估最高主管业绩等工作中来。
6 员工可以采取的行动
●员工可以发挥重要作用，帮助组织复兴。但是，员工所处的境地风险较大。因为创办人（常常非常重视员工的忠诚，至少认为忠诚与工作成绩一样重要）可能会把员工的某种积极行为误当成是危害组织，而不是在帮助组织。因此，反而常会建议员工谨慎行事。
●创办人综合症会给员工带来很大压力。员工会因此在办公室里变得迷茫和不安。如果他们在组织中待的时间很长，他们也会成为问题的一部分。因此，对员工来说，很重要的是要了解问题的性质和严重程度。
●努力找到一位外部的顾问和内部的支持者，配合你在各种场合将那些支持你，推崇你论断的人的意见广为传播。
●清楚了解自己担心的问题，把你所认为的组织的主要问题悄悄写下来。悄悄记录下你担心的问题。为减少自己的偏见，只记录你眼睛所看到的。只记录那些长期存在的问题和/或那些很多人都试图解决但都没能解决的问题。
●把你记录的问题列表和那些“创办人身上的一些讨厌特点”表中所列的特点相比较。这些症状中有多少符合你所记录的问题？考虑把你的列表和结果与你信任的人分享。