管理模块化
中交第一公路工程局有限公司
“管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见
（试行）
为了进一步推进我局交通基础设施一体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟在全局范围内推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见：
一、目前我局交通基础设施一体化战略实施的基本情况
“十一五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进一步拓展交通基础设施相关建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，在实施成本领先战略的基础上，制定并实施了交通基础设施一体化战略，使我局在调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了相关产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的经营规模。局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。
从近几年的发展可以看出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进一步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，
从而达到了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显着的成效。
六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。最近三年，在职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局在手的施工任务每年保持在500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。
二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存在的问题
随着局交通基础设施一体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来看，项目管理和社会资源与施工任务的矛盾日益突出。项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存在的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进一步发挥。特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作都提出了更高的要求。同时，我们不但要经营管理好现有的项目，还要有更高的追求和更大的目标，使我局能够更快更好的发展。我们只有充分解放思想，倡导先进理念，创新管理模
式，不断地改进管理工作，才能适应快速发展和不断变化的市场环境，也才能提高企业的整体竞争能力，实现我们的企业愿景。
近几年来我局经营规模迅速放大，相继进入了铁路、地铁（轻轨）、市政、隧道等一些新的施工领域，相对于产品结构的调整速度，现场技术人员和管理人员的专业知识更新较慢，需要有一个学习、积累和提高的过程，造成技术和管理上的一些疏漏，使得企业未能得到预期的经济效益。尤其是隧道工程的经营管理，在局层面上虽然算不上新的施工领域，但对于局内有些公司还是新工程、新内容，由于工程技术人员和管理人员以往没有隧道的施工经验，致使部分项目对隧道工程实行了“整体式大包”的形式，因而造成隧道施工现场管控不到位；再加上洞内施工环境较差，使我们的技术管理人员主观上也不愿意深入隧道内施工，因而得不到很好的锻炼，项目经理部在隧道施工管理人才培养上也有畏难情绪。以上因素导致隧道施工队伍几乎形成了一个垄断的市场，给工程质量和安全埋下了很大的隐患，也给项目的经营管理带来了一定的难度，这一点在工程施工的中后期尤为突出。如果实施分工序的专业化分包，我方的技术、管理人员就能对各工序进行有效的管理和控制，其管理费用将远远低于“大包方”从各个工序的专业“分包方”收取的费用，同时也能保证各道工序的工程进度和质量，消除来自“大包方”的各种垄断式威胁和工程质量隐患。其它的如路基工程、路面工程和桥梁工程的施工专业化管理工作也需不断规范。总之，施工专业化的管理工作还有待于进一步加强，同时也是我们长期研究探讨的重要课题。
目前，我局利用社会的专业化分包队伍达到1562家，对满足我局生产规模的扩大起到了有力的保障作用。而我们也要不断提高自身管理水平，进一步对其进行筛选整合，市场化引导，突出专业化，使之成为我局施工生产的重要力量。
三、“管理模块化+施工专业化”的含义
管理模块化：就是把一个项目的管理体系分解为若干个管理模块，每个管理模块下设若干管理子模块及管理单元，管理子模块之间及管理单元之间有明确的管理边界，并且各管理子模块或管理单元有明确的管理内容，形成管理流程。
施工专业化：就是将一个分部工程细分为分项工程或者再将分项工程细分为若干个工序，按细分的分项工程或工序进行专业化生产，从而完成这个分项工程。专业化不仅是项目上特定产品的专业化，也可以是生产链中某一个环节的专业化，如沥青混凝土、水泥混凝土配合比设计等专业化设计。
管理模块化+施工专业化：就是一个项目将管理模块化和施工专业化有机结合起来，形成项目的有效管理来完成工程任务，达到高效率、低成本、高效益、创品牌的目标。
四、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想和应用原则
1、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想
以科学发展观为指导，以经济效益为中心，围绕我局发展战略目标，在管理有效的前提下，把自己简化成一个优秀的项目管理团队，解放自有技术和管理人员，提高人员、设备等资源的利用效率，集中精力做好技术和现场工作，在此基础上，放大管理能力，充分利用社会资源，做好管理模块化和施工专业化之间的衔接工作，最终将其转化成为一个完整、优质的产品，大幅度降低企业全过程成本。
2、“管理模块化+施工专业化”管理模式的应用原则
（1）灵活应用的原则。因合同要求、地域环境的不同，在使用本指导意见时应灵活应用。
（2）低成本的原则。“管理模块化+施工专业化”管理模式的最终目标是降低成本，提高经济效益，所以在管理单元或工序的划分、专业化实施的选择方面都应以降低成本为目的。
（3）高效率的原则。在降低成本的原则下，必须兼顾提高生产效率，满足业主对工期、质量、安全和阶段性目标等方面的要求，体现出管理模块化和施工专业化的优势。
（4）风险可控的原则。要从工期、安全、质量、效益、环保的各方面要求出发，做好管理模块化和施工专业化之间的有效衔接，精心组织管理，防范经营风险，保证工程顺利实施。
五、管理模块化划分
管理模块化分为：技术管理、施工管理、质量管理、经营管理、安全管理、行政综合管理、设备管理、材料管理、人力资源管理、财务管理、党建管理、团建管理和工会管理十三个模块（详见附件一《管理模块化指导意见》）。
六、施工专业化划分
施工专业化指分项工程施工专业化或施工工序专业化。分项工程施工专业分为：路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程；施工工序根据各分项工程的传统工序进行划分（详见附件二《施工专业化指导意见》）。
七、案例
为了使本指导意见具有更强的操作性，经过对全局59个项目和4个公司机关的调研，从中筛选出有借鉴性的典型案例，供参考（详见附件三《案例》）。
八、本指导意见从印发之日起试行。
九、本指导意见解释权在局预算合同处。
附件一管理模块化指导意见
附件二施工专业化指导意见
附件三案例
二〇一二年五月附件一：管理模块化指导意见
附件二施工专业化指导意见1、路基工程专业化指导意见
工程项目模块化管理方案
工程项目模块化管理 一、工程管理目标 1、实现整体工程质量、安全、进度目标实施； 2、在整体工程保质保量按时完成的前提下实现利润最大化并完成创效目标； 3、实现工程实施过程的人、材、机成本控制； 二、工程模块化管理容； 1、根据不同的工程项目制定项目实施目标； 2、制定整体工程实施过程的全盘布局； 3、制定工程实施中的成本分析、创效与控制目标； 4、工程实施中的进度、节点控制； 5、工程实施过程中的技术控制流程； 6、制定工程实施过程的人、材、机交互流程； 7、制定工程实施中的形象、安全、文明制度； 8、工程资料管理与结算控制流程； 三、模块化管理细则 3.1工程项目实施目标 项目负责人首先根据施工合同确认工作围、工程建安量、工期要 求 3.2项目全盘布局 321工建根据项目容将整体项目按照平面布局分为室、室外，根据工程容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统；
323民建项目根据项目容按照平面布局分为室（室分为商建与住宅）、室外、楼间，根据工程容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统； 3.3成本分析与控制目标 3.3.1根据工程合同与成本部门共同将项目按照工程容系统分类按照人、材、机总费用单列； 3.3.2根据人、材、机单列总费用进行人员配置按照时间节点（含分包）进行人工费预估，材料费预估，评估完成进行项目费用目标控制总额； 3.3.3根据工程合同与图纸进行整体项目创效点的节点控制与预判计划； 3.3.4对整体项目的施工进行自主施工与分包施工工作面划分。 3.4进度、节点控制 3.4.1根据工程图纸、合同、工期要求制定整体工程的进度计划、材料进场计划、劳动力配置计划； 3.4.2制定整体工程所有施工流程的容销项表并与进度计划相结合； 3.4.3制定工程过程中的重要节点计划并结合实际现场做出未预见因素分析； 3.4.4制订出整体工程工期、节点底线。 3.5技术控制流程 3.5.1首先对工程图纸进行会审，找出图纸设计缺陷，与发包方 （或甲方）共同解决图纸存在容，完善创效点； 3.5.2对施工人员主管进行技术、进度、质量、安全、文明施工技术交
中交“管理模块化施工专业化”管理模式指导意见(试行)资料
中交第一公路工程局有限公司 “管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见 （试行） 为了进一步推进我局交通基础设施一体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟在全局范围内推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见： 一、目前我局交通基础设施一体化战略实施的基本情况 “十一五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进一步拓展交通基础设施相关建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，在实施成本领先战略的基础上，制定并实施了交通基础设施一体化战略，使我局在调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了相关产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的经营规模。局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。
从近几年的发展可以看出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进一步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，从而达到了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显著的成效。 六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。最近三年，在职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局在手的施工任务每年保持在500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。 二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存在的问题 随着局交通基础设施一体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来看，项目管理和社会资源与施工任务的矛盾日益突出。项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存在的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进一步发挥。特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作都提出了更高的要求。同时，我们不但要经营管理好现有的项目，还要有更高的追求和更大的目标，使
项目管理九大模块_项目分析方法
项目管理九大模块 核心：。进度管理3 1。成本管理 2。质量管理 其它：4。范围管理 5。风险管理 6。沟通管理 7。采购管理 8。团队与人力资源管理 9。整合（优化）管理 形成项目组--PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款 项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、设计评审和质量管理组、设计组、施工单位 没有好与不好，只有适合与不适合 项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。 项目管理知识体系 综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织 4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设
沟通原理风险管理采购管理 1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理 项目的特征 项目管理 项目时间管理项目范围管理项目综合管理 1 制定项目章程活动定义11范围规划22范围定义活动排序 2 执行项目初步范围说明书3制定项目管理计划3活动资源估算制定工作分解结构3 4 指导与管理项目执行4范围核实4活动持续时间估计55范围控制监控项目工作5制定进度表66进度控制整体变更控制7 项目收尾 项目费用成本管理项目质量管理项目人力资源管理 1人力资源规划项目质量规划费用估算1 12项目团队组建2实施质量保证2费用预算 3 项目团队建设3费用控制3实施质量控制4项目团队管理 项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 1沟通规划1采购规划1风险管理规划2信息分发22风险识别发包规划3定性风险分析3 绩效报告供应商选择344 4定量风险分析询价利害关系者管理5风险应对规划5 合同管理风险监控合同收尾66 (1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。
工程项目模块化管理办法
精心整理 工程项目模块化管理 一、工程管理目标 1、实现整体工程质量、安全、进度目标实施； 2、在整体工程保质保量按时完成的前提下实现利润最大化并完成创效目标； 项目负责人首先根据施工合同确认工作范围、工程建安量、工期要求 3.2项目全盘布局 （室内分为商建与住宅）、室外、楼间，根据工程内容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统； 3.3成本分析与控制目标
3.4进度、节点控制 3.5技术控制流程 （或甲方）共同解决图纸存在内容，完善创效点； 3.6人、材、机交互流程 所有施工工作面根据现场情况与施工交叉合理分配施工班组，实现金字塔形管 象； 费（费用）效（效率）比，材料使用应按照满足使用、满足要求的的前提下减少浪费。 3.7形象、安全、文明施工 首先，施工人员应着装整齐，安全用具佩戴规范，根据施工人员等级按照不同颜色安全帽区分，施工人员安全帽按照编号进行工种区分；
其次，施工场地的材料堆放必须整洁有序，按照不同系统分类码放，大件材料需采用架起式材料堆架整齐摆放，重品库采用不同系统不同货架摆放，机具单独货架摆放，摆放完成后应标牌区分。 首先，施工人员要注意文明用语，与各交叉作业面的工种人员不得有言辞、肢体冲突，施工人员严禁午间饮酒； 等单位协调的重大事件与结果，需要另外协调的事件（未完成需定期记录协调结果）； ②、工程现场每日施工人员人力配置与考勤必须由施工队长记录，施工计划、完成情况由施工队长记录并向项目负责汇报，每日施工现场需要有关键节点施工照片记录；
③、现场工程资料原则上由项目负责人自行制作完善，可根据项目情况安排专职资料员进行记录，现场各类型会议内容由项目负责人记录，现场发生的各种签证、变更均有项目负责人或现场资料员完善手续并统一整理后交公司成本部门作为结算依据； ④、现场与甲方、发包方、监理方等工作中重大事件采用工作联系单与资料规 0.95:1； 比为0.85:1； ①、机具成本（采购）待项目完成后折旧报损完与成本分析费用比为1:0.6，结余机具在其他项目按照折损后价格计入成本分析； ②、机械成本实际使用与成本分析费用比控制红线为0.9:1
自动化项目的管理流程与要点
自动化项目的管理流程与 要点 Newly compiled on November 23, 2020
随着我国的人工成本越来越高、招工难、人员管理难度加大、质量要求趋严、减少安全事故等诸多因素，尽管进行自动化升级有前期投入成本较高的缺点，然已成为不可避免的主流趋势。业界公认的数据是：自动化升级项目的投入产出比一般在1:4～1:6。但笔者在不同性质的企业，目睹有些自动化项目在投入使用后，易出现与生产工艺匹配欠妥故产品质量不稳定;先天故障偏多故效率低下、或维护费用高昂等诸多问题，导致自动化项目的整体收益欠佳，甚至不少崭新的自动化设备或产线被直接废弃或闲置。 于是，如何确保自动化项目的质量、效率、投入产出比等指标符合预期要求，已成了一个无法回避的话题。 自动化项目的主要管理流程 不同的自动化项目、不同的企业，尽管很难完全相同，但自动化项目的主要流程一般会包括：项目提出与评估、预算与招投标、供方选择与合同签订、设计与制造、安装与调试、试产与验收、使用与维护、后期管理(例如技改、封存、报废)等。 可采取“网络图”、“甘特图”等方式来制作自动化项目的实施计划。 自动化项目的实施责任方 对于自动化项目数量不多的企业，从各部门抽调人员组成一个临时项目组，是可行的。 对于自动化项目数量繁多、又有心长期进行自动化升级的企业，则有必要成立专门的自动化项目管理部门、或在设备管理部门内增加此职能。 项目提出与评估 因为自动化项目需要耗费精力、资金等，尤其是大中型的项目，耗费动辄数十万元甚至更多，故宜考虑其目的为何：效率提升(包括省人、省力等);质量工艺更稳定;单位原料消耗量减少;能耗降低;安全系数增加;排污减少;节省空间等。当然，一个自动化项目可包含不止一个目的，例如自动立体仓系统既可提高物流效率、减少货物堆积造成的压坏压伤，也可节省仓储空间(仓储场地费用)。 实际上，对于企业人员来说，厘清自动化项目之目的并不难。但随之而来的一个问题却需要给予足够的留意：在人员精力、资金有限时，往往无法将整个产品价值流全盘进行自动化升级，在此情况下，究竟在哪个环节优先实施自动化项目
工程项目模块化管理规定
工程项目模块化管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
工程项目模块化管理 一、工程管理目标 1、实现整体工程质量、安全、进度目标实施； 2、在整体工程保质保量按时完成的前提下实现利润最大化并完成创效目标； 3、实现工程实施过程的人、材、机成本控制； 二、工程模块化管理内容； 1、根据不同的工程项目制定项目实施目标； 2、制定整体工程实施过程的全盘布局； 3、制定工程实施中的成本分析、创效与控制目标； 4、工程实施中的进度、节点控制； 5、工程实施过程中的技术控制流程； 6、制定工程实施过程的人、材、机交互流程； 7、制定工程实施中的形象、安全、文明制度； 8、工程资料管理与结算控制流程； 三、模块化管理细则 3.1工程项目实施目标 项目负责人首先根据施工合同确认工作范围、工程建安量、工期要求 3.2项目全盘布局 （室内分为商建与住宅）、室外、楼间，根据工程内容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统； 3.3成本分析与控制目标 3.4进度、节点控制
3.5技术控制流程 （或甲方）共同解决图纸存在内容，完善创效点； 3.6人、材、机交互流程 所有施工工作面根据现场情况与施工交叉合理分配施工班组，实现金字塔形管理模式,即项目负责------施工队长----施工班组长----施工班组；采用分级负责制，项目负责人只管理施工队长，由施工队长来负责整体的人员配置安排并向项目负责人汇报，项目负责人负责全盘施工计划并对整体施工质量、进度、安全进行检查。 由各专业施工负责人根据施工图纸提出材料数量清单并交由项目负责人审核，项目负责人审核后交由物资采购部门进行采购，提交采购清单时应提交材料进厂时间要求、才料质量要求，物资采购部门根据项目部提供的材料采购单进行物资采购并保证按时保质进场，所有进场材料要附有材料发货、配货清单以便现场对到场材料进行清点，原则上各项目部应该按照施工进度分批次提料，严禁杜绝随用随提现象； 常规机具根据项目需要应在施工前首次材料进场予以提出并进场，大型机械使用应结合施工进度节点进行协调进场时间，大型机械的使用应考虑各系统工种交叉使用的重合节点，以保证机械设备进场时可以对多工作面进行统一施工； 原则是成本优先，以最小的施工成本换取最高的施工效率，人员配比结构讲究费（费用）效（效率）比，材料使用应按照满足使用、满足要求的的前提下减少浪费。 3.7形象、安全、文明施工 首先，施工人员应着装整齐，安全用具佩戴规范，根据施工人员等级按照不同颜色安全帽区分，施工人员安全帽按照编号进行工种区分； 其次，施工场地的材料堆放必须整洁有序，按照不同系统分类码放，大件材料需采用架起式材料堆架整齐摆放，重品库采用不同系统不同货架摆放，机具单独货架摆放，摆放完成后应标牌区分。
中交“管理模块化施工专业化”管理模式指导意见(试行)
第一公路工程局 “管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见 （试行） 为了进一步推进我局交通基础设施一体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟在全局围推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见： 一、目前我局交通基础设施一体化战略实施的基本情况 “十一五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进一步拓展交通基础设施相关建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，在实施成本领先战略的基础上，制定并实施了交通基础设施一体化战略，使我局在调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了相关产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的经营规模。局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。
从近几年的发展可以看出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进一步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，从而达到了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显著的成效。 六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。最近三年，在职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局在手的施工任务每年保持在500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。 二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存在的问题 随着局交通基础设施一体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来看，项目管理和社会资源与施工任务的矛盾日益突出。项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存在的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进一步发挥。特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作都提出了更高的要求。同时，我们不但要经营管理好现有的项目，还要有更高的追求和更大的目标，使
项目管理九大模块-项目分析方法
项目管理九大模块 核心：1。成本管理2。质量管理3。进度管理 其它：4。范围管理5。风险管理6。沟通管理 7。采购管理8。团队与人力资源管理9。整合（优化）管理 形成项目组--PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款 项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、 设计评审和质量管理组、设计组、施工单位 没有好与不好，只有适合与不适合 项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。 项目管理知识体系 综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织 4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设 沟通原理风险管理采购管理
1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理 项目的特征
(1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。 (3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。 (4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。 (5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。 项目管理知识体系
《综合体项目计划模块化管理办法》知识点
《综合体项目计划模块化管理办法》知识点 1、《综合体项目开发计划模块表》中，无论项目是否含有酒店，开发期均按20 个月、22个月、24个月、26个月进行编制，共制定了8类模板。 2、项目模块化计划模板共318个节点，含酒店为346个。 3、项目模块化计划模板1级节点50个（含酒店60个），由各系统、各主管部门 和项目公司管控，分管副总裁督办落实，集团常务董事跟踪检查。 4、项目模块化计划模板2级节点85个（含酒店94个），由各系统、各主管部门 和项目公司管控，分管副总裁督办完成。 5、根据综合体项目计划模块表（22个月含酒店），酒店室内设计方案征询的完成 标准为室内效果图方案通过。 6、根据综合体项目计划模块表（22个月含酒店），酒店地下装修建筑布局平面图 移交的发起部门为酒店总部。 7、经营性物业和回迁物业的考核办法为：年度考核系数=计划系数X40%+ 成本系数X25%+工程质量系数X25%+品质系数X10%。 8、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目公司班子组建需在摘牌 日前30天完成。 9、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目公司编制人员到岗需在 摘牌日后90天完成。 10、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目公司四证办理需在交 地日后60天完成。 11、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目立面方案及成果移交 的完成标准为提供沙盘制作用图。 12、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目立面初设及主材设计 封样移交的完成标准为提供幕墙施工图设计条件。 13、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目融资的责任部门是股 份公司财务部。 14、根据综合体项目计划模块表（22个月不含酒店），项目租赁决策文件的完成
项目管理九大模块_项目分析方法
项目管理九大模块 核心：1。成本管理 2。质量管理3。进度管理 其它：4。范围管理 5。风险管理 6。沟通管理 7。采购管理 8。团队与人力资源管理 9。整合（优化）管理 形成项目组--PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款 项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、 设计评审和质量管理组、设计组、施工单位 没有好与不好，只有适合与不适合 项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。 项目管理知识体系 综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织 4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设 沟通原理风险管理采购管理 1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理
项目的特征 (1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。 (3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。 (4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。 (5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。 项目管理知识体系
工程项目模块化管理方案
工程项目模块化管理方 案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
工程项目模块化管理 一、工程管理目标 1、实现整体工程质量、安全、进度目标实施； 2、在整体工程保质保量按时完成的前提下实现利润最大化并完成创效目标； 3、实现工程实施过程的人、材、机成本控制； 二、工程模块化管理内容； 1、根据不同的工程项目制定项目实施目标； 2、制定整体工程实施过程的全盘布局； 3、制定工程实施中的成本分析、创效与控制目标； 4、工程实施中的进度、节点控制； 5、工程实施过程中的技术控制流程； 6、制定工程实施过程的人、材、机交互流程； 7、制定工程实施中的形象、安全、文明制度； 8、工程资料管理与结算控制流程； 三、模块化管理细则 工程项目实施目标 项目负责人首先根据施工合同确认工作范围、工程建安量、工期要求 项目全盘布局
（室内分为商建与住宅）、室外、楼间，根据工程内容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统； 成本分析与控制目标 进度、节点控制 技术控制流程 （或甲方）共同解决图纸存在内容，完善创效点； 人、材、机交互流程 所有施工工作面根据现场情况与施工交叉合理分配施工班组，实现金字塔形管理模式,即项目负责------施工队长----施工班组长----施工班组；采用分级负责制，项目负责人只管理施工队长，由施工队长来负责整体的人员配置安排并向项目负责人汇报，项目负责人负责全盘施工计划并对整体施工质量、进度、安全进行检查。 由各专业施工负责人根据施工图纸提出材料数量清单并交由项目负责人审核，项目负责人审核后交由物资采购部门进行采购，提交采购清单时应提交材料进厂时间要求、才料质量要求，物资采购部门根据项目部提供的材料采购单进行物资采购并保证按时保质进场，所有进场材料要附有材料发货、配货清单以便现场对到场材料进行清点，原则上各项目部应该按照施工进度分批次提料，严禁杜绝随用随提现象； 常规机具根据项目需要应在施工前首次材料进场予以提出并进场，大型机械使用应结合施工进度节点进行协调进场时间，大型机
模块化管理
模块化管理 模块化管理就是把问题细化，分级别管理，各负其责，管理模式就呈金字塔状。[1]一个部门的主管首先要明确本部门的职责，也就是明白哪些事是自己部门必须完成的。身为公司的一个有机组成部分，任何部门和个人都有其具体的职责范围，如果没有，则是公司管理制度的问题。 部门的职责可以简单的分为内部和外部两大块。外部职责主要是接收公司其它部门传递进来的任务以及反馈回相应的信息，另外也包括向其它部门人员传递任务。内部职责主要是指接收到外部的任务后，内部人员相互协作共同达成目标。 其实个人与部门的任务职责也是相似的，与外部衔接及反馈，自身完成接收到的工作。对于一个部门主管而言，在准备任务时要清楚需要哪些资源（人力，物力，财力），部门及公司内外哪些资源是可以使用的，该如何优化分配这些资源，以期更好的达成目标。清楚内部每个成员的工作能力及特点，适当分配各自的任务模块。清楚项目的财政预算，合理分配各个任务模块的资金。清楚物品的数量及规格，合理调配。 部门主管还应对整体的项目进程进行跟踪，还须有能力解决各个环节遇到的问题。 主管还应合理分配各员工所得的利益。平衡各自的劳动及收入。员工关心的两大问题是待遇及自身价值能否实现。 利益分配与员工激励有时是相混的。对于员工的激励一般有两种，物质的和精神的。物质的提待遇，精神的指各种表扬，晋升等。激励也会两种，正向和反向的。即在物质上有加薪及减薪来提高员工的主动或是被动积极性。精神上则是表扬与批评，升与降。 一个公司的高层负责制定战略，中下层则负责提供决策建议并保证公司战略的准确实施。 浅谈公司的“模块化管理” （文/宁波柯力电气制造有限公司马形山） 受公司派遣，参加了在上海由汇聚国际教育集团举办的三天“总裁实战管理”培训。 三天的学习内容主要分“规矩模块”、“人才模块”、“实际演练”及“财务模块”四个部分。现就所学所悟与大家共享—— 一、“规矩模块”：重点谈到了“规矩”管理思路中的三个系统：制度管理、企业文化建设、使命问题。前二者在企业管理中经常会谈及，并且在管理中大多企业都会予以运用；其管理理念： 1、“制度设计的起点是小人思维，先君子后小人，大家都是小人，先小人后君子，大家都是君子。” 2、“制度执行是大人思维，先说丑话，后说好话；没有制度的第一推动和执行就没有制度的权威。” 3、“要下属执行先要自己执行”。 其核心是企业为了进行有效的运营，必须建立一个统一的标准——制度，同时作为制度不应仅仅是文字，而是要予以被有效的执行；作为管理者带头执行制度，方能使所制定的制度更能有效的在企业内部被执行。 企业光靠制度，久而久之会存在“人员乏力”，成功的企业在“制度建设”的同时，还必须建立自有的企业文化，就象电视剧“亮剑”李云龙说过的一名话，哪怕有一天其李云龙不在这支部队了，其所带过的部队里仍有一种魂（军魂）在。成功企业之所以能不断的扩张，其所输
项目建设部模块化管理
山东黄金集团 西和县中宝矿业有限公司 SD-GOLD 项目建设部工作模块 设计人：
目录 一、每日工作程序及要求 (2) 二、每周工作程序及要求 (2) 三、每旬工作程序及要求 (4) 四、每月工作程序及要求 (5) 五、每季工作程序及要求 (5) 六、年度工作程序及要求 (5)
项目建设部模块管理 一、每日工作程序及要求 经理 1、每天早晨7：30前对各工程项目进度、安全、质量情况进行掌控，及时发现各项工程中存在的问题与不足，并与工程主管和施工单位及时进行沟通解决。 2、安排布置日常管理工作，根据掌握的工程情况对施工现场进行管理指导。 3、检查各工程施工现场状况，查看工程质量、安全、进度情况，及时解决施工中存在的问题。 4、处理落实领导及上级部门临时交办工作。 工程主管 1、根据自己所管辖工程项目进展情况做出合理的工作安排、计划，对重点工程、工程重要节点进行重点跟踪及时解决施工中存在问题。 2、对工程中存在的问题、进度情况及时向部门经理汇报。 工程管理员 1、及时汇总各工程情况的数据和材料，编制进度、投资报表。 2、及时汇总项目投资情况及工程预、决算工作。 3、及时对工程预决算文件、档案资料收集和存档。 二、每周工作程序及要求 1、周五召开项目部工作例会 每周五定时召开项目部工作例会，要求项目部人员及施工代表对施工现场情况、项目投资情况进行汇报、对本周的工作进行总结。准确及时的传达上级的文件、会议精神，认真总结一周部室工作。 2、每周一项目部对本周工作进行安排及工作重点，汇报各工程施工过程中出现、可能出现的问题并采取的相应解决措施。 为了加强工程质量管理，使各工程项目在保证工程进度、工程质量、施工安全的情况下完成工作，提高工程管理人员的责任心，对工程质量做以下管理规定： 工程进度控制 1、项目建设部负责基本建设进度计划、物资装备部负责对设备购置计划的编制和下达。 2、项目所在部门按下达的计划任务量负责落实和组织实施，由项目建设部负责对项目所在部门按计划进行考核，对施工单位按合同、月计划进行考核。 3、工程开工前，施工单位应制定完善的施工进度计划体系，包括工程总进度计划（网络图和横道图）、劳动力计划、材料计划、机械进场计划及资金使用计划等等，并根据网络图找出进度计划的关键线路，工程所在部门进行认真审核，项目建设部批准后实施。 4、施工过程中做到对工程进度跟踪检查和调度，即项目所在部门对施工单位，项目建设部对项目所在部门和施工单位，项目所在部门和施工单位必须接受，形式有定期和不定期。 5、工程进度按照合同约定进行认定，井巷工程以月验收量为准，土建和安装工程以合同约定的形象进度为准。