《哈弗商业评论》IT doesn't matter(IT不再重要)精校版

IT不再重要精校版

《哈佛商业评论》（2003年5月）

（IT doesn’t matter）

作者：美. Nicholas Carr

随着信息技术的能力的增强以及越来越普遍的应用，它的战略重要性已经消失了。进行IT投资和管理的方式也需要进行重大的变革。

1968年，一个年轻的英特尔公司的工程师Ted Hoff发现了一种将计算机处理所必须的电路放在一片薄薄的硅片上的方式。他发明的这种微处理器引发了一系列的技术突破——台式机，局域网和广域网，企业软件，以及因特网——它改变了商业世界。今天，没有人会质疑信息技术已经成为商业的支柱。它巩固了单个企业的经营，把分散的供应链联系起来，并且也日益将企业和它所服务的顾客联系了起来。要是没有计算机系统的支持，美元和欧元的交易将无法进行。

随着IT能力的扩展和以及越来越普遍的存在，公司开始把它看作一种成功的更为关键的资源，这在它们的支出习惯中反映得非常清楚。1965年，根据美国商务部经济分析局所作的一项调查，美国企业中投向信息技术的花费不多于5％。随着80年代初期个人电脑的应用，这个比例上升到15％，到90年代早期，它已经达到了30％多，而90年代末，这个数字已经接近50％。即使是最近技术支出比较缓慢的情况下，全球商业领域每年花在IT方面的费用依然高达2万亿。

但是对IT的崇拜还不仅仅停留在金钱的花费上，它还明显的表现在高层管理者态度的转变上。20年前，大部分管理者都认为电脑是无产阶级的工具而轻视它，认为它就是更高级一点的打字机和计算器而已，是低层职员如秘书、分析员和技工使用的东西。要让一个管理者来碰一下键盘，那几乎就是不可能的，更不会将信息技术考虑进它的战略思考中了。今天，这种情况已经得到彻底的改变。CEO们例行要谈的东西就是信息技术的战略价值、如何利用IT来获取竞争优势以及商业模式的数字化。许多公司在高层领导团队中还设立了CIO 的职位，有的请战略咨询公司做咨询，为它们提供如何通过IT投资的杠杆作用来实现差异化和竞争优势的建议。

在这个变化的背后，隐藏着一个简单的假设：随着IT力量的增强和IT的普遍存在，它的战略价值也增加了。这是一个合理的假设，甚至是一个直觉。但是它是错误的。使一项资源真正具有战略性的要素，也就是使它成为持续竞争优势的基础，不是普遍存在，而是稀缺性。你只能通过拥有一项对手不拥有的东西，或者做一件对手做不了的事情，来获得优势。如今，IT的核心功能——数据存储、数据处理、数据传输——已经是随处可以得到，并且谁都负担得起了。正是这种能力和存在已经使得它们从潜在的战略资源转变为生产中的日用品因素。它们开始变成业务开展中的成本，所有公司都必须为它付费，但是它不为任何公司提供独特之处。

IT最好被看作是过去的两个世纪中，一系列被广泛采用的、改变工业的技术中的最后一项——从蒸气机到铁路到电报以及电话、发电机、内燃机。在成为商业基础设施的组成部分的短暂过程中，这些技术确实为那些有远见的公司提供了机会。但是随着它们越来越容易被获取以及成本的降低——当它们变成一种普遍存在—－它们就变成了日常性投入。从战略的视角来看，它们变成无形的了，它们不再重要。这就是今天信息技术所发生的情况，以及它对公司IT管理的深远意味。

正在丧失的优势

许多评论家已经对比过IT的膨胀，尤其是因特网，和那些更早期的技术推广之间的相似性。然而，它们大都不是围绕与技术相关的投资模式——经济繁荣与萧条的交替循环，就是技术在改造整个工业甚至经济运行情况中所起的作用。很少有人提到在企业层面上，技术影响或者不能影响竞争的方式。而正是在这方面，历史为管理者提供了一些最重要的教训。首先我们需要区分一下私有技术和基本设施技术。私有技术可以被一个特定的公司实际有效的拥有。例如，一个制药企业可能一种特定的化合物拥有专利，这种化合物是某一类药的基本组成部分。一个工业制造商可能发明一种创新的方式来运用流程技术，这种技术是竞争对手无法复制的。一个生产消费品的公司对于一种新的包装材料可能拥有排他技术，这种材料给予它的产品比竞争品牌更长的货架寿命。只要它们仍然受到保护，私有技术就可以成为长期战略优势的基础，使得公司比他们的对手获取更高的利润。

基础设施技术，与之相比较，在被共享的时候可以提供更多的价值，而不是被单独使用。假如现在是19世纪早期，一个制造公司对建造铁路的所有技术拥有所有权，如果它愿意，该公司可以也只能在它的供应商、它的工厂以及它的分销商之间建造私人拥有的铁路线，并

在铁路上运行它自己拥有的火车。这可能也运营的很有效率。但是，对于更宏观的经济来说，这种安排所带来的价值与建造一条公共的铁路网络，连接多个公司和多个购买者所带来的价值相比，就微不足道了。基础设施技术的特点及其经济学，，使得它们不可避免会被广泛的共享，它们将成为普遍的业务基础设施的一部分，无论是铁路、电报线路或者发电机。

然而，在它形成的早期，一种基础设施技术可能采取私有的形式。只要获取技术的途径受到限制，——通过物理限制，知识产权，高额成本，或者缺乏标准——公司就可以利用它来获取比对手更多的优势。在第一座电站建造期间，大约是1880年以及电网布线时期，大约是20世纪初，电力在当时依然是一种稀有的资源，那些有能力拥有它的制造商——例如，通过把工厂建造在发电站附近——通常获得更重要的优势。本世纪初美国最大的制造螺帽和螺钉的公司Plumb、Burdict和Barnard公司把厂址选在纽约Niagara瀑布附近不是偶然的，那个地方正是最早的大规模水力发电工厂的所在的地方。

对新技术的应用更有洞见的公司也能够获得优势。电力的使用依然是一个例子。直到19世纪末，大部分制造商仍然依靠水力或者蒸气来开动机器。那个年代的电力来自于单一的固定的资源——比如磨坊边的水车，同时还需要精心设计的滑轮和传动装置来把它运送到各地的工作站。当电力发动机出现之后，许多制造商仅仅把它作为一种单一资源的替代物，用它们来给滑轮和传动装置供给动力。然而精明的制造商看到了电力的最大优势之一在于它可以很容易的分配，它可以直接被带到工作站。通过在工厂接上电线，在机器上装上电力发动机，他们就可以无需使用那些笨重的、机械的成本高昂的传动装置系统，从而比那些动作迟缓的竞争者获取重要的效率上的优势。

除了可以使新的、更有效的运行方式成为可能之外，基础设施技术经常带来更广阔的市场变化。有远见的公司往往行动更为迅速。19世纪中期，当美国大举铺设铁路的时候，长距离运输货物已经成为可能——通过大量的蒸气船。商人们认为铁路运输也基本就是沿用蒸气船得模式，只不过在某些方面可能会有一定的提高。但实际上，铁路的速度、容量以及所到之处之广，彻底改变了美国的产业结构。突然之间，装运产成品变得经济划算，而不是原材料和工业部件。广阔的消费者市场开始形成。认识到这个巨大机会的公司争先恐后的建造大规模的，大量生产的工厂。由此产生的范围经济使得他们吞掉了那些当时主宰制造业的小型的地方性的工厂。

然而，管理者经常掉进这样一个陷阱：认为取得优势的机会是永远都存在的，事实上，从基础设施技术中取得优势的机会只是暂时的。当技术的商业潜力被广泛的认识到，大量的现金就会不可避免的流向那里，它的扩张进程以一种惊人的速度进行。铁轨，电报线，电力线的铺设和架造概莫例外。（铁道线的铺设夺取了无数劳动的生命，以此可见这种狂暴方式的激烈程度）。在1846到1876的30年间，据“资本时代”的报告统计，全球铁轨的长度已经从17424千米增加到309641千米。同时期，蒸气船的排水量也139973增加到3293072吨。电报系统的传播更为迅速。在欧洲大陆，1849年仅有2000英里的电报线，而20年以后，已经有110000英里了。电力的发展也是这种模式，投入使用的中央电站的数量从1889年的468个增加到1917年的4364个，每个电站的发电量增加了10多倍。

好东西泛滥成灾

许多专家都指出，90年代对信息技术的过度投资和19世纪60年代对铁路的过度投资遥相呼应。公司和个人都被技术中似乎隐含的无穷的商机迷花了眼，而在不完整的业务和产品上投入了大量资金。更糟的是，资本的流入导致了生产能力严重过剩，破坏了整个工业。

我们只能希望类推到此为止。19世纪中叶铁路的繁荣（以此紧密相关的技术还有蒸气机，电报）不仅导致了广泛的生产能力过剩，而且还有产量的大增长。两者结合起来带来了20年的大萧条。尽管从19世纪70年代中期到19世纪90年代中期世界范围内的经济生产增长强劲，但是价格体系崩溃了。在英国，那个时代的经济强国，价格水平下降了40％。由此，企业的利润也消失了。公司在生产产品的过程中就眼睁睁的看着它的价值被侵蚀。随着第一次全球性的经济大萧条，经济上的病症就覆盖了全球。“对未来不断进步的乐观让步给不确定性和极大的痛苦感”历史学家D·S·Landes这样写道。

当然，今天的世界已经大不一样了，假设历史将会重复是极其危险的。但是面对公司拼命追求利润的行为和整个世界经济的动荡和衰退，我们假设它不会重复也是很危险的。

在扩张期的最后，单个企业获得优势的机会已经基本不存在了。争相投资造成了更多的竞争，更大的容量，以及崩溃的价格，并且使得技术可以广泛的获得和支付得起。同时，扩建迫使使用者采用通用的技术标准，造成私有系统过时。由于最佳实践开始得到广泛的理解和仿效，甚至技术被使用的方式也开始变得标准化。实际上，最佳实践最终都成为基础设施本身的一部分。例如，在实现电气化之后，所有的新工厂都带有很多分布良好的电力出口。技术和技术使用模式都有效的日用品化了。在基础设施技术扩建之后，大部分公司所能获得的唯一的有意义的优势就是成本优势——即使这个优势也很难维持。

这并不是说基础设施不再影响竞争，它们仍然影响，但是这种影响体现在宏观层次上，而不是单个企业层次上。如果一个国家在使用技术方面落伍了——无论是国家的铁路线、电网还是通讯设施——国内的工业都会受到很大的影响。同样，如果一个产业在驾驭技术能力方面落后了，它就容易受到替代品的攻击。正如经常发生的那样，一个公司的命运和影响它所在的国家和所处的行业的宏观力量紧密相连。然而，随着技术的普及，它给单个公司带来战略优势的潜力已经丧失了。

IT日用品化

尽管比它的前辈更复杂，更有延展性，IT具有一种基础设施技术的所有特点。实际上，它的各种特点的混合保证了其特别快速的日用品化。IT首先是，一种传输机制，它运输着数字信息，就像铁路运输货物，以及电网运输着电流一样。和其他传输机制一样，它在被分享的时候比单独使用的时候有价值得多。IT在企业应用的历史就是一个互相连接和协同工作的过程。从大型机分时操作到基于小型机的局域网到更广阔的以太网以及因特网。这个进程的每一步都伴随着技术的更标准化，以及功能的更为同质化，至少目前是这样的。对于今天的大部分企业应用来讲，用户定制化所带来的好处会被孤立所带来的成本所淹没。

IT同样是高度可复制的。实际上，很难想象还有比数据更完美的日用品了——无需成本可以进行不断的再生产。许多IT功能具有无限延展能力，当它和技术标准相结合的时候，许多私有性质的应用就注定要过时了。如果你可以以很少的成本购买到制造好的、质量上乘的应用，那为何还要自己来写这些程序呢，比如电子邮件，字处理，供应链管理等等？而且不仅仅软件是可复制的，由于大部分企业活动和流程开始和软件结合在一起，它们也变得可以复制了。当公司购买一个一般的应用的时候，他们也购买了一个一般的流程。成本的节约和协同的效应使得为特殊性作出牺牲是不可避免的。

因特网的来临通过为一般的应用提供一个完美的传输途径而加速了IT的日用品化。越来越多的公司仅仅通过网上第三方的付费服务就可以实现自己的IT需求。就像现在他们购买电力或者电信服务一样。大部分技术产品供应商，从微软到IBM，都尽力把自己放在实用性的IT的位置上，它们可以通过网的形式控制各种各种的商业应用的提供，结果带来了更大的IT能力的同质化，越来越多的公司用一般的应用来代替定制化的应用。

供应商发生了什么？

就在几个月以前，在瑞士Davos举办的2003年世界经济论坛上，Bill Joy，Sun微系统公司的首席科学家和创始人之一，提出了令他自己感到非常痛苦的问题：“如果人们想要拥有的东西大部分已经购买了，我们下一步该怎么办？”和他一起探讨的当然是商业界人士，他所指的东西当然是信息技术。随着商业IT基础设施大扩建尾声的即将到来，他的问题是所有的IT供应商应该问自己的。我们有充分的理由相信公司现有的IT能力对于它们的需求来说远远足够了，因此，最近IT需求方面普遍的低迷既是一种结构性的调整，又是一种循环现象。

即便如此，供应商面临的情况也未必就是如此凄凉，至少对于那些有远见，并且善于适应新环境的供应商来说是这样的。基础设施技术对于公司日常运营的重要性在于，在它们成为日用品之后，它们仍然不断吸收着公司的现金投入，例如，今天的很多公司仍然在电气和电话服务方面发生大量的花销，许多制造商也仍然在铁路运输上支出甚多。而且，基础设施技术标准化的天性经常会导致有利的垄断地位的建立。

许多技术供应商响应市场变化，已经调整了自己的位置以及它们的产品。微软公司把自己的office产品套装从打包产品转换成年度签约服务，意味着它们已经承认公司正在失去对不断升级的产品的需求和兴趣。戴尔由于准确的把握住了PC市场的日用品化而获得了成功，现在正把这种战略延伸到服务器、存储甚至服务方面。（迈可尔·戴尔最大的天赋在于对信息技术日用品化的理性的信任）。许多IT供应商，包括微软、IBM、Sun和Oracle正在为成为主导的web service的供应商而争斗，也就是把它们自己的产品变成一种实用性的东西。这场战争，伴随着IT向日用品化的转变，将会导致IT产业许多部门的巩固。赢家将会脱颖而出，输家将会出局。

最后，由于以上所讨论的所有的原因，IT正经受着飞速的价格下跌。当摩尔在做他那个著名的关于计算机芯片中电路的密度每两年就会翻一番的著名的预言的时候，他也预言了即将到来的数据处理能力的大幅提升。与此同时他还还预言了即将到来的计算机部件价格的跌落。处理器处理能力的单位成本已经显著的降低了，从1978年的每一个MIPS（每秒百万指令数）480美元降到了1985年的50美元，又降到1995年的4美元。这个趋势仍然没有减弱。数据存储和传输的成本同样也在下降。IT的这种趋势不仅推进了计算机革命民主化的进程，同时也摧毁了对于竞争者来说最重要的潜在的障碍。

因为这些特点，所以IT的演变紧密的对应着更早的基础设施技术，这就好不奇怪了。它的扩建每一点都和铁路一样惊险，虽然灾难相对少一点。我们来看几个统计数据，在上世纪最后15年，微处理器的计算能力增加了66000倍，从1989年到2001年连接到因特网上的主机数量从80000增加到125百万多台。在上个世纪最后的十年中，互联网上的网址数量从零增加到将近40百万个。从80年代开始，已经装了超过280百万公里的光缆，正如商业周刊最近所说的，可以绕地球11320圈。

正如早期的基础设施技术，IT在它扩建的早期给那些前瞻性的公司提供了许多获得竞争优势的机会，那时它仍然作为一项私有技术被拥有的时候。一个典型的例子就是美国医院供应（AHS），一个领先的药物供应分销商。AHS在1976年使用了一项创新性的系统，名叫解析系统自动购买（ASAP），它使得医院定购货物电子化。由于是内部开发的，这个创新系统使用私有的软件在主机上运行，医院采购代理商通过他们站点的终端来登录。因为更有效率的定购可以使得医院减少存货及其成本，顾客非常欢迎这个系统。而由于它被AHS所拥有，它就有效的把竞争者挡在了门外。实际上，在几年之内，AHS都是唯一提供电子订单的分销商，这个优势使得它保持了多年的优秀的财务状况。从1978年到1983年，AHS的销售和利润分别以每年13％和18％的速度递增，远远高于行业平均水平。

AHS通过对基础设施技术特点的资本化获得了竞争优势，在技术扩建之初，往往成本很高，并且没有标准化。然而在十年之内，这些竞争的壁垒都消失了，个人电脑和打包软件以及网络标准的出现，使得私人拥有的通讯系统对于它们的用户来说不再具有吸引力，对他们的所有者来说也变得缺乏经济性。实际上，具有讽刺意味的是，封闭、过时的特点使得AHS 的系统从资产变成了负债。90年代之初，在AHS兼并Baxter Travenol组建Baxter国际之后，公司的高层管理者就开始把ASAP看作一项沉重的负担，根据哈佛上学院的案例研究。

无数其他的公司已经通过对IT的创新性的应用而获得了重要的优势。其中一些，如美国航空公司使用Sabre预订系统，联邦快递使用包裹跟踪系统，以及美孚石油的自动快速通过支付系统，它们都成功的运用IT获取了特定的经营和营销优势，在某一个过程或者活动中取得了跳跃性的竞争优势。其他的，如路透社70年代的财务信息网络，近期有eBay公司的网上拍卖，它们对于IT彻底改变工业都有着非凡的洞察力，并且可以占据领先的位置。在一些例子中，通过IT创新占据优势的公司得到了额外的优势，例如范围经济和品牌认同。这比最初的技术边界更为持久。沃尔玛和戴尔将暂时的技术优势转化为持久的优势就是很好的例子。

但是获取基于IT的优势的机会正在缩小。最佳实践正在迅速成为软件的组成部分，或者被复制。随着IT驱动产业的转型，许多将要发生的可能已经发生了，有的正在发生的过程中。当然，产业和市场会继续进化，其中的一些会经历彻底的变化——例如将来的音乐工业是什么样，依然是一个谜。但是历史表明，基础设施技术改变工业的能力经常随着扩建进行到终点的时候而减小。

没有人可以精确的说出基础设施技术的增建什么时候将会结束，但是已经有种种迹象表明IT的增建已经走到它的终点了。首先，IT的能力已经超过了大部分企业本身的实际需要，第二，关键的IT功能的价格已经跌到几乎所有的企业都负担的起的点。第三，互联网的容量已经符合了需求，实际上，我们已经拥有了多于需求量的光纤。第四，IT供应商争先恐后的把自己定位成日用品供应者甚至实用物品。最后，也是最明确的一点，投资泡沫已经破裂，从历史上来看，这就是基础设施技术增建到达终点的迹象。一些公司也许仍然可以从高度专用性的应用中获利，因为竞争对手对复制这种应用将没有动机。但是那些公司只是例外。上世纪90年代末，当互联网泡沫膨胀到极点的时候，技术专家为我们描绘了一幅即将出现的盛大的数字未来的景象。至少从业务战略的方面来讲，将来已经到来了。

From Offense to Defense：从进攻到防卫

那么，公司应该如何行动呢？从实践的角度来看，我们从早期基础设施技术中得到的最重要的教训也许是：当一种资源对竞争力来说变成基本因素，但是对战略来说是不合理的，那么应该更重视它带来的风险而不是它带来的优势。比如电，今天，没有一个公司会围绕它对电的使用来建立它的战略，但是即使是短暂的电力供应中断也会带来巨大的破坏作用。（正如2000年的能源危机中一些加州企业所发现的那样）。与IT相联系的经营风险很多都是技术故障，过时、服务储运损耗，不可靠的供应商或者合作伙伴，安全隐患，甚至恐怖活动，随着公司从控制严密的所有权体系转向公开的共享的形式，其中一些被夸大。今天，IT 的破坏会直接影响公司生产的能力，服务的能力，以及与客户联系的能力，更别提对声誉的破坏了。但是很少有公司做过完全彻底的工作来识别和调节它的弱点。担心什么将会出问题并没有推测未来重要，但是它是目前更关键的东西。

*IT管理新规则

随着通过信息技术获取战略优势的机会的迅速消失，许多公司将需要审视自己如何投资IT以及管理他们的系统。作为一个起点，这里为将来提供三点方针：

减少花费研究表明在IT方面投资巨大的鲜有获得最好的财务结果的。随着IT日常化的继续，在IT方面浪费的行为只会受到更多的惩罚。通过IT投资获得竞争优势变得越来越艰难，而使自己的企业处在成本劣势上却越来越容易了。

其次，不要做领先者。摩尔定律保证，在购买IT方面等待的时间越长，你将会获得的金钱就越多。等待也会减少你购买技术上有缺陷或者注定要过时的东西的风险。

关注弱点，而不是机会。对于企业来说，通过基础设施技术的独特应用来获得竞争优势是不常见的。随着公司越来越把自己的IT应用和网络的控制权放弃给他们的供应商和其他的第三方，它们所面临的风险就会增生扩展。他们需要对技术的小故障、储运损耗以及安全隐患做好准备，把他们的关注点从机会转移到弱点上来。

然而，从长期来讲，大部分公司所面临的最大IT风险比一场大灾难要平凡得多，简单来讲，它就是过度支出。IT将会成为一项日用品，它的成本将会迅速降低以确保任何新的能力都被迅速共享，但是现实情况是，IT与企业的业务结合得太紧密，这就意味着它仍然会占据企业很大部分的支出。对于任何日用品的投入来说，重要的并且是正确的方法是，将关键的投资和任意的、不必要的、甚至是不能达到预期目的的投资区分开来。

对成本进行更强有力的管理需要对从系统投资中来的预期回报作出更严格的评估，以及在寻找更简单、更廉价的替代品上面更有创造力，还有就是对于外包和其他的合作方式抱着更开放的心态。但是大部门公司还可以通过杜绝浪费获得客观的节约。个人电脑是一个很好的例子，每年，企业购买100百万多的个人电脑，它们中的大部分是用来替代老的型号。然而大部分使用PC机的员工只依赖于很少的简单引用，如字处理，电子数据表，电子邮件，以及上网浏览。这些应用在技术上已经成熟了很多年，他们只需要今天的微处理器的很少部分的计算能力。然而，公司依然继续大肆铺张的进行着软件和硬件的升级。

很多这样的花费，说实话，是受到供应商战略的驱使的。大的硬件和软件供应商已经很善于用一种可以促使公司更频繁的购买新计算机、应用和网络设备的方式来捆绑新的特色和功能。IT购买是降温的时候了，同时和供应商签订谈判协议，保证他们PC投资的长期有用性，以及严格限制升级成本。如果供应商不肯，公司应该愿意寻找更便宜的解决方式，比如公共资源应用，以及网络PC，即使这意味着牺牲特色。如果一个公司需要应该节约的金钱的详细信息，他只要去看看微软的利润率就可以了。

除了在购买上处于被动，许多公司在IT的使用上也已经走进了误区。这一点尤其体现在数据存储方面，这一项花费已经开始占到企业IT支出的一半以上。大量存储在公司网络中的东西与生产产品以及服务顾客没有关系，包括雇员保存的电子邮件和文件，大量的垃圾邮件，MP3，以及video等。计算机世界估算，一个典型的windows 网络中的70％存储空间被浪费了，这是一项巨额的不必要的支出。对员工不加选择和不确定的保存文件的行为作出约束对很多管理者来说是令人讨厌的，但是这对底线可以产生直接影响。既然IT已经成为很多企业主导的资本支出，那就没有借口浪费和不好好利用。

在技术进步迅速的情况下，延迟IT投资是另一个削减成本的有力手段——同时又可以减少企业承受废物buggy以及过时技术的可能性。许多公司，尤其是上世纪90年代，在IT 投资方面进行着竞赛，一方面他们希望以此获得先行者优势，同时他们也害怕落伍。除了极少数的例子之外，这些希望和担心都是毫无理由的。对技术最精明的使用者这里依然是戴尔和沃尔玛，远远的站在利润边际线之后，直到有了可靠的标准和最佳实践之后再进行购买。他们让他们没有耐心的竞争者承担了高额的试验成本，然后他们后来居上，只花费了很少的成本，却获得了更多的回报。

有些管理者可能担心捂紧IT支出的钱袋将会破坏他们的竞争地位。但是对持续进行IT

支出的公司的研究表明，更多的支出很少转化为更优越的财务状况。事实上，相反的情况倒常常发生。2002年，Alinean咨询公司对比了美国7500家大公司的IT支出和财务状况，发现绩效最优者却处在最吝啬者之中。例如，经济回报最高的25家公司，平均只花费0.8％的收入在IT上，然而一般的公司却花了3.7%。Forrester最近的一项研究同样表明，在IT 支出方面最大手大脚的公司很少取得最优的结果。即使是Oracle的Larry Ellison，最优秀的技术销售之一，在最近的一次采访中也承认“大多数公司在IT方面花费得太多了，而得到得回报却少得可怜。”随着通过IT取得优势的机会变得越来越少，过度支出付出的代价将会更大。

坦白来讲，IT管理应该变得乏味。成功的关键，对于大部分企业来说，是不再积极的寻求优势而是小心翼翼的管理成本和风险。假如你和大部分管理者一样，在过去的两年中已经开始对IT采取一种更为防守的姿态，花费更节俭，思考问题更从实用的角度出发，那么你已经出在一个正确的位置上了。挑战就在于坚持这项原则当业务曲线增强以及对IT战略作用的大肆吹捧又兴起的时候。