2015年11月人力资源管理师一级专业能力考试真题

职业：企业人力资源管理师

等级：国家职业资格一级

卷册二：专业能力

注意事项：

1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。

2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。

3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。

一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题1 5分，共46分）

1、职业心理测试的种类及使用范围

1）学业成就测试：学业成就测试通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定这些求职者是否具备特定招聘岗位需要的专业理论知识和专业技能。

2）职业兴趣测试：职业兴趣测试对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高的效度，而对于管理人员、工艺师、驾驶员的预测也有中等水平的效度。

3）职业能力测试：特殊能力测试的目的在于评价个体在某些方面的发展潜能，用以预测个体在接受适当的训练后，从事某种工作可能获得的成就大小，尤其适用于那些仅具有较少经验或缺乏经验的应聘者，如对于计算机或其他技术人员的选拔。

4）职业人格测试：人格测试或个性测试主要用于测量人的性格、气

质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。

5）投射测试：投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在心理学家所研究与设计的投射人格测试中，应用较多的有两种；罗夏墨渍测试(Rorschach Inkblot Testt RIT)和主题统觉测试(Thematic Apperceptlon Test，TAT)。

2、投射测试的适用范围及缺点

1）投射测试只能有限的用于高级管理人员选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。

2）缺点：（1）由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断，其科学性有待进一步考察。（2）投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并对投射测试的重测信度也低。（3）投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一直结论。（4）投射测试在应用时存在不便之出，一是投射测试一般为个体测试，不仅测试时间长，分析结果所需要的时间也很长，实施起来耗费精力。二是投射测试对主试和评分者的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当。三是对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足人事测评的公平性原则。⑤它在评分上缺乏客观标准.难以量化，测试结果难以解释，被试者的反应更容易受实施测试的情境的影响。

3）投射测试的五种方法；联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境

对话法。

3、绩效反馈面谈的程序和技巧

1.绩效反馈面谈的程序

1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

2)说明面谈的目的、步骤和时间。

3)讨论每项工作目标考评结果。

4)分析成功和失败的原因。

5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。

6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行

讨论，提出具体的建议。

8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2.绩效反馈面谈的技巧

1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达

成一致的内容，提示员工事先的承诺。

4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

4、团队薪酬的设计

1、规划好团队薪酬设计的流程：

第一步：建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

常见的绩效标准包括：效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录等。

第二步，确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

第三步：确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。

2．薪酬总额在团队中的三种分配方法

①团队成员平均分配奖金，该方法可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的情况下适合采用这种方法；

②团队成员根据贡献大小分配奖金。有时可以将一部分奖金平摊，而另一部分奖金则按照贡献大小分别支付；

③按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，这种方法应用较多。

3．区分不同的团队特点，进行薪酬模式设计

团队名称团队定义团队成员特点薪酬结构

1、平行团队（1）为了完成正常组织

之外的任务的团队，其

成员一般是从不同部门

和岗位抽调的人员构

成。

（2）与正常的组织并

存。（3）为解决某一特

殊的问题或承担一项特

定的任务而组建。（如质

量提高团队）

（1）团队可暂时性，也

可长期，但成员基本上

是“兼职”。

（2）兼职人员除特殊需

要外，会将大部分时间

和精力投入常规、正式

的工作中，而非临时团

队。

不主张实行标准的、长期的

激励薪酬形式，可实行一次

性认可的货币奖励或一些

非货币性奖励。

2、流程团队通过其成员的共同合作

来承担某项工作或某个

工作流程。

（1）一般具有全职性、

长期性的特点。（2）成

员接受过正规训练，工

作能力相当或技能互

补，工作目标明确。

（1）通常支付基本薪酬，

但支付的等级不宜过细，标

准之间的差距也不宜过大，

可以兼顾市场薪酬率和工

作评价的结果。

（2）适当的增薪、被认可

的绩效奖励薪酬。

3、项目团队开发一种新的产品或服

务而组成的工作团队。

（1）在项目期内，要求

团队成员“全职”工作。

（2）成员的来源、等级、

能力和专长都不同。

（3）团队成员可能根据

任务完成需要的具体技

术的不同而从组织中不

同的部门挑选，而在任

务完成后，团队成员又

返回各自的岗位。（面对

的任务一般是非重复性

的，且需要大量知识、

判断和专业技术的应

用）

（1）由于项目团队的工作

结果可用完成时间、质量、

技术特征、成本等因素来度

量。根据这些特点，在支付

项目团队薪酬时，可考虑根

据任务、职责和能力区分不

同的基本薪酬等级和增薪

幅度。

支付绩效薪酬时可采用两

种办法：a、为了强化合作

意识，奖励薪酬可参照基本

薪酬的等级按比例支使。b、

为了强化竞争意识，可按照

成员个人的贡献大小支付

薪酬。

二、综合题（本题共3题，每小题18分，共54分）

1、有关人力资源管理策略

举例：某公司过去采用廉价策略，现在强调产品创新，在人力资源管理策略上面应该有哪些变化？

1．战略的层次

一级战略二级战略（策略）三级战略

总体战略，也叫公司战略业务战略，竞争战略（三

种竞争策略表1-2）/经

营战略

职能战略

涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题围绕企业的生产经营

模式、增强市场竞争优

势、提高整体绩效等问题

所作出的战略决策

涉及公司各个职

能部门

2．人力资源管理各种策略运行比较（灵活运用）

内容吸引策略投资策略参与策略

岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确

员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾

职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标

行为/结果导

向

个人/小组导

向注重短线目标

重视实际成果

以个人为主

注重长期目标

重视行为成果

以小组为主

注重中短期目标

重视实际成果

个人和小组综合评估

培训内容应用范围有限的知识

和技能

应用范围广泛的知识

和技能

应用范围适中的知识

和技能

薪酬原则基本薪酬水平对外公平

水平较低

对内公平

水平很高

对内公平

水平适中

归属感低较高很高

雇佣保障低较高很高

3．人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度

企业竞争策略与人力资源策略类型

企业竞争策

略

廉价策略优质策略创新策略

人力资源策

略

吸引策略参与策略（日本）投资策略（美国 IBM）

4．企业人力资源管理主要影响因素的分析

人力资本的战略规划

1.制定人力资本战略管理的三种方法

1)双向规划过程

（1）自上而下

（2）自下而上

2)并列关联过程

3)单独制定过程

2.行动计划与资源分配

1)行动计划

2)资源分配 2、有关创新（案例分析）以职业锚为核心的职业生涯规划（案例分析） 内

外

1.劳动力市场的完善

程度

2.政府劳动法律法规

的健全程度

3.工会组织的作用 1.企业文

化 2.生产技术 3.财务实

力

1．三大类思维模式（创新的前提和基础）

1）发散思维与收敛思维

2）想象思维与联想思维

3）逻辑思维与辩证思维

2．训练可以采用的五大类创新技法

1）设问检查法

(1)奥斯本检核表(2)5W1H法（3）和田十二法

2）组合技法

(1)主体附加法（2）二元坐标法（3）焦点法（4）形态

分析法

3）逆向转换型技法

4）分析列举型技法

（1）特性列举法（2）缺点列举法（3）希望列举法（4）

成对列举法（5）智力激励法

1．如何进行职业生涯的面谈？面谈的意义？谁来面谈？面谈中发现什么问题？

职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。其作用是：其一，有利于职业生涯规划与管理的深入；其二，弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；其三，发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决：（1）人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位不当（定得太高

或太低），目标侧重点定得不合理；

（2）职业生涯设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等；

（3）职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制订不详细、没有与轮岗、培训结合起来；

（4）培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。

2．职业锚的基本概念及内涵？

1)职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。

2)职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基

础。

3)职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整

合。

4)职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。

3．企业如何帮助和指导员工寻觅职业锚？

组织可以举行讲习班，帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我。具体可分为如下三个步骤：

1）收集个人的具体资料

2）组织从收集的具体资料中归纳出的一般结论

3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象

（1）通过对信息资料的研究分析，对自己的价值观、职业道

德、个人能力、个人生活方式与追求诸多单方面情况分别做出结论，继而与组强归纳的一般结论对照比较，对自己做出全面结论，得到一个较为全面、客观、真实的自我评价。

（2）将员工自我评价结果用于员工职业指导。在第一过程自我评价完成以后，组织中各部门经理人员开始找其下属谈话，了解员工职业愿望与要求，了解他们欲抛锚的职业目标；根据员工自我评价结果，帮助他们分析适宜哪一种职业。

（3）将员工的职业目标、适宜的工作记录下来，经此作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。

3、绩效管理指标体系设计（综合分析）

1.建立考核指标的方法

●KPI：运用EVA、绩效棱镜、战略地图建立企业层级的KPI，

再运用任务分工矩阵和鱼骨图分解到部门、岗位。

●PRI：根据岗位说明书的“岗位职责、工作内容”归纳总结

提炼而成。

●PCI：通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

●WAI: 对员工的工作态度进行考评

●NNI：对企业正常运转的重要性和特殊意义的指标，如安全

工作。

●还有一种选择指标的方法，通过BSC建立四个维度来确定指

标（财务，客户，学习与成长，内部流程）

2.确定关键指标的原则：SMART原则

●S明确性：指标必须是明确的、具体的；

●M可测性：指标必须是可衡量的，(及指标如何量化的问题，

主要有五种计分方法)。

●A可达成：指标是可以达到的，(反映出指标标准的设置要

合理，不宜过高或过低)。

●R相关性：指标必须与企业的战略目标密切联系，(根据指

标的重要程度设置权重)。

●T时限性：必须有明确的时限要求，(根据五种影响因素设

置考评周期)。

出题思路：

（1）给出指标，进行评价。（要点：是否符合SMATR原则，是否具有针对性，是否和岗位有关联?）

（2）给出绩效管理的案例，分析此部门或者岗位该如何设计指标，如何进行考核？

思考要点：

●考评指标体系的设计，首先企业总体的指标、部门的指标、部

门的岗位的指标、层层分解。

●指标有量化（出勤率）和非量化（表述性）指标，指标一定要

区分性质，尽量量化

●按SMART原则来提取指标，然后用KPI来提取，所以KPI有行

为的、过程的、结果的、潜质的指标

●可以考虑用平衡计分卡（BSC）来设计指标

●考核的主体的思考（360度考评）

●考核结果的运用（薪酬和培训）

●考虑时间（考核频度）

重大劳动安全卫生事故（简答或案例分析）

1.突发事件的5种主要表现形式

1)重大劳动安全卫生事故：a.重大的工厂安全技术事故；b.矿山安全事故；c.建筑安装工程安全事故；

2)重大的劳动卫生事故；

3)重大劳动争议；（10人及10人以上的属于团体劳动议）

4)劳资冲突；

5)其它突发事件。

2. 重大劳动安全卫生事故处理对策

1)重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提；

2）编制应急预案；

3）应急预案的评审、论证与备案；

4)应急预案的实施；

5)企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求：

(1)事故报告；

(2)事故调查；

(3)事故处理。

4、专业技术人员薪资模式设计（案例分析）

1.薪酬管理的五个基本原则：竞争性，公平性，激励性，合法性，经济性。

2.基本思路：3P+M

3.专业技术人员薪酬制度设计的原则：即人力资本投资补偿与回报原则，高产出高报酬的原则，反映科技人才稀缺性的原则，竞争力优先的原则，尊重知识、尊重人才的原则。

4.专业技术人员工资收入设计的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式要结合本企业实际，形式灵活，重在实效。

5.根据不同岗位等级、所从事的工作内容、工作性质等可选择不同的薪酬模式，具体为：

1)对于从事基础性研究的专业技术人员，可以采用单一的高工资模式。即一般不给予奖金，而是给予高工资。因为他们在短期内无法确定准确的工作目标，也无法把工作成果作为工资决定基础。

2)对于关键和重要技术骨干，可以采用较高的工资加奖金模式。即以科研职位等级和能力资格为基础，首先确定较高水平的工资，之后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式的工资收入较稳定，一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用也一般。

3)对于担负新产品开发任务的专业技术人员，可以采用较高的

工资加科技成果转化提成制。比如采取产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成等方法。这种方式的激励作用显而易见，可以鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果。

4)对于承担具体科研项目的专业技术人员团队，可以采用科研项目工资制。即将专业技术人员的工资列人科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，还可加上后续的其他激励措施，类似销售提成奖励等。

5)补充基本薪酬模式以外的其他激励：（1）股权激励。专业技术人员可优先购买股份，鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等；（2）设立项目奖、科技成果奖或研发进度奖；（3）、知识产权：对取得专利、软件等知识产权成果所进行的专项奖；（4）补充养老保险；（5）其他津贴（补贴）：如书报津贴，培训通讯，出差等相关补贴，标准可向专业技术人员倾斜。

竞业限制（案例分析）

参考《劳动合同法》中第二十三、第二十四条关于“竞业限制”的规定，以及“对劳动合同法自2008年实施以来的解释和说明”，即“司法解释四”中针对“竞业限制”做的详细内容，仔细理解书本的“14条诉讼请求以及法院的裁判结果需要特别注意点”中第3～7条：

(3)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月平均工资的30％按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。月平均工资的30％低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。

(4)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时，除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。

(5)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致3个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。

(6)在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。

在解除竞业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者3个月的竞业限制经济补偿的，人民法院应予支持。

(7)劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。