移动公司培训

至2006年末，江阴市共有农业生产经营户14.98万户，农业生产经营单位338个;常住农业从业人员5.2万人，农业技术人员793人;拥有大中型拖拉机466台，小型拖拉机1432台，大中型拖拉机配套农具568台，小型拖拉机配套农具758台，联合收割机312台。

移动公司企业培训管理

20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性的变化。这些变化集中表现在信息革命与经济全球化大大推动了各国企业间的国际化竞争，中国的社会、经济和市场环境也发生了深刻的变化，竞争，日益成为企业活动的主旋律。市场竞争的核心就是人才的竞争，而赢得人才的竞争离不开领先的人力资源管理与开发系统。培训作为人力资源管理的重要职能，培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。

成功的企业经验里肯定有一条就是它拥有一套完备的培训体系，顺畅的培训流程，精良的培训教师资源，总是采用最先进的培训方法来培训员工。因此企业培训的高效管理，是实现培训目标的关键，是实现人才开发的基础。国际经验及以往培训中显现出的问题告诉我们，有效的培训管理应从以下几个方面入手：

一、确立培训的战略指导思想

企业在思想观念上应认识到人力资源培训的利益是无形的，其影响是长远的，必须以长远的眼光，依据企业的长期发展目标，有计划地推动。其中人力资源培训应以建立组织成员共同的远景为导向，让组织成员在共同理想、文化和企业使命的导向下，为未来目标而努力。

培训的指导思想应与企业的发展战略相呼应，这样才能培训出适合企业发展进步的人才资源。具体如下：

表1培训的战略指导思想

二、建设完善的培训制度

完善的培训制度是培训有序有效进行的保障，设计合理的培训制度，能够有力地推动培训的贯彻落实，让培训过程有章可依，有理可循，有效监督培训的完成情况。在制度设计中，应包括以下几个方面：

一）制度设计应以人为本

传统制度只是对工作进行规定，忽略了制度的对象即人的固有特点，如:感情的需求和信息沟通的需求，也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客观性，从而没有对情感进行规定，造成人和制度的对立，其后果是导致人对制度的反感，为制度的失效准备了条件。因此在制度设计时要以人为本，既考虑对人的惰性的约束，也照顾人的实际需求，以获取人的认同。

二）明确培训中的各部门职责分工问题

从价值链看，人力资源管理属于支援性的活动，企业的培训需要大量的人力投入，精良的培训队伍是决定培训质量的关键因素。但是，企业培训各方面的资源是有限的，如何合理有效地调动、配置各方资源，是最大限度实现培训目的的根本。应最大限度地挖掘企业内部资源，提高培训效率。可行的办法是将培训的责任分解，由不同的部门、不同的人承担不同的责任，构筑立体的矩阵式的培训体系。其关键是在合理分解培训的责任的同时，用行之有效的规章制度作为纽带，使参与培训的各级人员联结起来，共同推动教育培训的发展。

人力资源管理活动不仅仅是人力资源管理部门的活动，而是企业各个组成部门的整体活动（如表2）。

表2培训管理层级

的，人事档案和绩效考核结果，不能作为用人的全部依据。同时，部门经理承担人事、培训职能已经成为一种趋势。管理权力正在越来越多地向部门经理转移，使得这些管理者承担起更多的员工培训与发展及其它人事责任，这也使得培训本身变得更加广泛。在识别员工培训需求方面，部门经理的作用非常明显。企业正在朝着绩效管理文化的方向发展，培训需求通常要通过个人及其部门经理之间的定期讨论来确定，部门经理最了解员工的培训需要。部门经理要培养人(也包括他自己)，还要确保培训的实施。综上所述，对培训负责的人起码有三种:公司高层、培训及人力资源工作者、部门经理。

三）明确培训者的责任

培训责任人明确后，培训制度建设还要解决培训者应该担负起怎样的职能与角色的问题。归纳起来，企业的“培训者”，至少要扮演如下一些角色:

1、培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而且要与其他部门建立广泛而密切的联系，保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障;也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。

2、培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求培训者在培训需求的分析、目标的设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。

3、决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起，分析企业现状中的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面，也能够提出建议，显然，这样的顾问得是一位咨询专家。

4、培训的实施者——通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式，为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说，企业需要的培训实施者，不管来自企业内部还是外面，他得是一位精通学习的专家。

四）设计培训的工作制度

为了规范培训实施的实际运作，可对培训的一些具体的工作做出计划以联结各级培训工作人员，并对其进行约束，抑制人们的惰性。具体可参照下表

表 3 培训工作制度

五）建立培训的操作制度

一个将培训责任层层分解的类似矩阵式的企业培训体系，参与其中的人员较多，素质参差不齐，仅有培训工作制度约束是不够的，还要对培训工作人员的工作进行指导，使之有规可依、有章可循。因此有必要建立包含培训质量手册、培训控制程序文件、培训及培训考试管理规定、培训常见事务工作规范等文件在内的培训操作制度(见表4)。

表4 培训的操作制度

三、确定合适的培训模式

培训模式是培训管理的运作程序，如第一步是确定学员的培训需求还是明确培训的组织目标，第二步是制定培训计划还是制定培训战略等等。市场环境瞬息万变，任何一种不能够实现自我变革的培训模式都是无法生存的。培训模式多种多样，关键是寻找一种适合本企业发展的培训模式。企业应根据自身的规模、特点、类型等因素，选择适合本企业的一种或几种模式。

一）系统型模式

自20世纪60年代起，系统型培训模式就己经开始形成，并得到广泛的应用。系统型培训模式源于美国陆军针对教学体系设置所从事的实践和研究工作，后在英国，随着工业培训局的成立，这种模式以及由此衍生的许多形式得到了极大的促进和完善，这也是目前国内组织有意无意中采纳最多应用最广泛的培训模式。系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下五个方面：1）制定培训政策；2）确定培训需求；3）制定培训目标与计划；4）实施培训计划；5）对计划的实施进行评估、审核。

系统模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：一是培训被看作是一系列连贯的步骤，二是培训不仅是个阶段性的过程，也是一个培训的循环过程。具体如图1所示：系统型培训模式的出现和广泛运用，是培训理论发展的一个重要里程碑。它

为培训者在组织内部建立规范的培训运作体系提供了工具；使培训者认识到培训活动是一种持续连贯的行为；并提出了对培训需求的分析；强调了对培训结果进行评估的重要性。

然而，系统培训模式显然只解决了培训过程的实际操作问题，它并没有站在培训战略的高度说明培训职能对企业生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系，例如培训者、受训者、企业领导之间的关系，最重要的是它未能突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高企业的应变能力方面应起到的积极作用。

二）过度型模式

哈莉·泰勒在对系统型培训模式评判的基础上，提出了一个新的模式，他称之为过度型模型。如图2所示：

哈莉·泰勒将过度型模式描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统型培训模式；外环是战略和学习。愿景(期望设想)、使命(组织存在的意义)和价值(对前两者的易理解的解释)，都必须在对目标的具体关注之前确定。

应当说，泰勒的过度型模式属于探索性的模式，但它具有相当的启示意义。它保留了系统型模式作为培训指南的优点，同时又将培训放在了更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略相适应。这一模式的弱点表现

在两个方面：首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环的系统培训模式是充实、清晰的，而外环的战略和学习则有待完善，远不够理想。这表现为实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其次，这一模式没有为实践者提供一个可操作性的具体指导。

三）“国家培训奖”型模式

“国家培训奖”型模式就是“最佳培训实施模式”，它注重公司培训实施过程的政府介入，这一模式是在1987年“国家培训奖”大会上明确提出的。“国家培训奖”型模式如图3所示。

该体系右侧是简化了的系统培训模式。左侧显示出培训与更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。“国家培训奖”型模式明确提出：

（一）培训目标阐明的是：为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准；

（二）培训设计是一个确保实现培训目标的活动计划；

（三）培训实施是对培训计划的执行；

（四）培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。

从总体上而言，“国家培训奖”型模式对系统型模式相当认可，尤其认为：（一）培训目标是组织战略要求的转换；

（二）这一转换是有效的、一致的；

（三）培训是一个系统连续的过程；

（四）结果具有可考核性。

“国家培训奖”型模型有很多突出的特点，它明确了将培训目标与组织需要相结合的必要性，明确了培训活动并不仅仅是专业培训人员的事情。但是这个模式对某些话题也存在着一些疑惑。如“国家培训奖”型模式对培训活动的某些作用存有异议：

（一）弱化了培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织的需要，并做出应对；

（二）特别强调可量化结果，从客观上低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性。例如，团队构建中整体素质的提高，它虽然不是活动的主要目标，但却是一个非常明显的(即使是无形的)收益；

（三）注重考核预先划定目标的执行情况，而客观上抑制了培训人员创造力的发挥。

“国家培训奖”型模式对于那些处于空白或初级阶段的组织来说，这一推荐模式为其提供了一个提高培训水平的范例。然而，这一模型可能并不适用于那些

具有先进培训手段的组织。

四）持续发展型模式

持续发展型模式引自于人事管理学会的《持续型发展宣言》，这一模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。这一模式提出了七个活动领域，都是组织实现近期培训目标和持续发展必不可少的因素：

（一）政策：要形成文件，但其表述不应只停留于良好愿望上，要有充实的内容；（二）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；

（三）培训机会及所需要的辨识和确定：对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

（四）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不应是强迫的；

（五）培训规划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；

（六）培训收益：对此应分项管理；

（七）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的需要，或以此为特征。

上述各个项目还可以作进一步分类。从某种意义上说，这一模式更像是一个实践型模式。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达到目标的具体实施办法。持续发展型模式的明显缺陷在于它关于持续发展的标准过于绝对，完全超过了培训经理的控制。

五）顾问型培训模式

随着国外专业顾问机构大举进入中国市场，顾问型培训模式开始受到广泛关注，其主要原因在于它提供了较有价值的培训管理解决方案。它为培训管理者扮演组织战略促进者时要行使的培训支援的职能提供了方法。此模式如图4所示。

但是顾问型培训模式本身仍存在不少问题。首先，外部顾问是独立于组织之外的，作为组织战略促进者的培训管理者有相对独立的组织结构，虽然在工作上必须与外部顾问建立密切的联系，但作为培训管理者个人，有更强的相对独立性和自由度，这完全违背了培训作为战略促进者角色定位的本意，培训管理者组织地位的提高完全是为了促进培训对组织发展的带动作用，是为了建立供应领先的培训文化考虑，而绝非因为培训工作需要给予培训管理者以特权。其次，顾问型培训模式因其对培训工作的介入完全是阶段性的，使得培训的连贯性和持续性发

展难以得到保障。

为克服以上缺点，职业培训顾问对顾问型培训模式进行了改进。改进后的培训模式如图5所示，基本上没有实现对改进前的局限性突破。值得肯定的是改进后的培训模式将“评估”列为整体培训循环的核心，这是培训模式发展的重要一步，此种模式已经体现出组织评估为培训服务的迹象，观念的改进为更为先进的培训模式的提出提供了思路。

六）索罗门型培训模式

索罗门型培训模式是由英国经济学家马丁·索罗门推荐的，但并非由他本人构造。其培训模式如图6和图7所示。

模式一引入了“行为评估”的概念，这是对评估需求界定方法的改革，同时也是将评估引入到培训循环中每一环节的标志之一。模式一注意到了对“内部供应商”这一服务观念的引进，实现了“供应领先”的组织内部培训管理系统的基本模式。但是此种模式忽视了市场环境对培训带来的影响，这是不符合目前乃至未来环境下组织要求的；而且此种模式将培训实施者和培训促进者所从事的工作看作是可以同步进行的，这必然会出现实施目标与战略目标的矛盾。

模式二相对模式一显示了更多的先进性，模式二更加注重对个人目标的强调，这是一种对培训模式更为完善的思考，不足的是模式二也未能注意到市场环境变化对培训发展的影响，也没能处理好培训战略促进者与实施者之间的关系。

七）ST型培训模式

ST型培训模式也称为“螺旋培训发展模式”，这一模式是我国一位培训管理专家在研究学习型组织的基础上，对培训模式的一次积极探索。如图8所示。

ST型模式设计主要考虑解决四个方面的问题；

（一）适合于学习型组织培训管理的需要，并为组织发展不同阶段的培训管理模式提供参照；

（二）规避常见培训模式所存在的不足；

（三）使培训模式具备自我更新的能力，适应不断变化的市场环境；

（四）增进培训管理模式的交流。

基于以上思考，ST型培训模式具备了以下特点：

（一）使培训与发展的关系更加形象化；

（二）培训模式本身具有很强的自我更新能力，评估成为整个培训循环的核心环节；

（三）更加强调了培训循环的系统性和连贯性并使之保持持续化发展的方向；（四）进一步强调了“供应领先”的内部市场观念，为学员参加培训创造更加自由的选择空间；

（五）培训实施与战略促进同时得到体现并处于一脉相承的关系；

（六）更加强调了对组织环境因素影响的重视；

（七）更加强调了组织中个人目标的实现和通过组织培训的促进作用；

（八）对能否适应组织形态的发展要求作了充分的考虑；

（九）更加注重了对培训信息的管理，在此模式中增加了“培训交流”的内容。

ST型培训模式突出强调了在不同的环境时期，不同的组织目标阶段和不同的个人目标阶段将出现不同的培训目标和培训战略，培训组织也同时要根据这些因素进行调整以保证不同培训目标的实现。ST型培训模式体现了较强的适应变化的能力。

八）“学习型组织”模式

20世纪九十年代美国麻省理工学院的彼得·圣吉(Peter M.Senge)教授出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》引起了世界管理界的轰动，他指出因为世界变化太快，企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动适应。1970年列入世界500强的公司到八十年代已有1/3销声匿迹。要成就百年不衰的品牌，企业必须主动适应迅速变化的市场，“应变之道的根本是学习”。阿里·德赫斯(Arie de Geus)的《长寿公司——商业“竞争风暴”中的生存方式》一书中也阐明了：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”的观点。因此，创建学习型组织，实现组织持久的竞争力，将组织的能力与管理者个人的能力区别开来，使得一个组织成为一个不随管理者或领导者的变更而变更的长寿公司。

所谓“学习型组织”，按照美国管理学家戴维·加文（David Garvin）的定义，就是“精通创造、获取和传播新的知识、观点，并据此调整自身行为的组织”。一个组织要在不断变化的内外部环境中获得生存并取得长久的发展，就必须具备

不断学习、不断创新的能力。创建系统完整的学习组织分为五个步骤：（一）个人自我超越（Personal Mastery）培养个人终身“学习”意识，夯实组织整体的学习基础；

（二）改善心智模式(Improving Mental models)，掌握市场的机会并推行组织变革，建立科学合理的决策模式；

（三）建立共同愿景(Building Shared Vision)，将个人的愿望整合，融入到组织整体的愿景中去；

（四）团体学习(Term Learning)采取“深度汇谈”等学习互动模式，激发团

队学习，而并非单个人的学习；

（五）系统思考（Systems Thinking），这是五个环节中最重要的一环，企业

组织的智障最集中体现为组织缺乏系统思考能力。

学习型组织并不是一夜之间就可以建成的。建立学习型组织首先要培养认真、勤奋的学习态度、责任心。还要营造一种有利于学习的环境氛围。一个组织如果不学习新知识，是不可能取得进步的，解决某种问题、引进某项产品、重新设计一个流程等，都要求去认真观察变化着的世界，并采取相应的行动。

未来最成功的企业将是“学习型组织”，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。从这个意义上说，学习型组织是当今企业激励高素质员工的法宝之一，更是企业开展培训的最终模式。

企业培训应根据自身的实际情况选择适合自身的培训模式，并且要在环境变化中不断地完善和创新。

四、完善培训评价制度

目前很多企业都已经认识到培训的重要性及其战略意义，但在实施培训体系过程中往往出现以下问题：员工培训后能力获得了哪些提高?实施培训后企业效

益增长多少?培训整个过程的投入是多少?只有明确了这些问题才能知道培训体

系的实施是否有效。而企业培训效果评估是指企业在培训之后，通过一定的方法对培训效果进行分析。因此，在重视企业员工培训的同时还要对培训的效果进行全面评估，以完善培训职能本身，使其真正成为一种创造价值的管理活动，为企业发展储备足够的人力资本，提高企业的竞争力。

企业应建立完善的培训评价制度，除检查企业培训活动效果与预期成果的差异外，更要结合员工晋升、员工生产力、质量等绩效的评估，以发挥培训的实际效果。事实上，对培训结果的评估不只是为了对培训的效果进行总结，更重要的是它可以对已经结束或正在实施的培训计划做出一个合理的评价，通过评估发现问题，丰富经验，为以后的培训设计和实施提供指导。

一）培训评估的内容

培训评估所涉及的内容十分广泛，其主要测定培训前后培训对象在素质和能力方面的变化和提高程度。培训结果可以划分为五类：即认知结果、技能结果、情感结果、成效和投资净收益。

二）培训评估的方法

1、培训前后对照法

培训前后对照法是在培训之前对参训人员进行一次测评，在培训结束回到工作岗位后，再进行一次同样内容的测评，将两次结果加以比较，就可以得出大致的结论。这种方法主要包括以下几个方面：

1.培训结束后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评估培训效果。如培训结束后每隔六个月，以书面调查或实地访问的形式，调查受训者培训后在工作上的获益情形。

2.实地观察受训职工的工作情况，评估培训的效果。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热情，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已经收到效果。

3.调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的形式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上的表现，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均视为评定培训效果的重要资料。

4.分析受训职工的人事记录评估培训的效果。如受过培训的职工的绩效考核较

以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表明培训对该职工的工作积极性已发挥作用。

5.根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评估培训效果。

6.根据受过培训的职工是否达到工作标准来评估培训的效果。

7.根据可否达到培训目标来评估培训的效果。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已达到目的。

2、控制法

控制法是指在培训过程中或者培训刚刚结束的时候，对参训人员进行一次测试，与其在培训前的测试结果加以比较，从而得出结论。主要包括以下几个方面：

1.应用学识技能的测验评估培训效果。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验结果进行比较。

2.应用工作态度调查来评估培训效果。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。

3.调查职工关于培训的改进建议。在培训结束时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。

4.记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，认真仔细地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在培训结束时提交观察报告。

5.根据主持培训及协助培训的人员的报告来评估培训效果。

6.根据受训人结束培训时的成绩评估培训效果。

三）培训评估的标准

（一）接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。

（二）对培训的学习过程进行评估。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。

（三）培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评估培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。

（四）工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。

五、建设企业培训文化

文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。培训文化也就是组织对待培训的方式和态度。

有效的企业培训，其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。新的“能量”能否以培训的形式注入到“企业肌体”当中，通过培训注入后又能否有效地被消化、吸收，最终转换为企业的“活力”，在相当大的程度上，并不取决于培训者及受训者个人，而与这些企业内部观念层面的“软环境”的“优劣”有很大的关系。企业对培训的错误认识导致了企业内部舆论对“培训能量”的“抑制作用”。这是每一个真正重视培训的企业不得不关注的问题。参与、推动培训的积极性也是一种资源，并且是对促进和保护培训制度起重要作用的资源。因此，培训工作者必须着手营造培训的氛围、培育培训的文化、转变培训的观念、扫除阻滞企业培训的障碍。

面对21世纪，人力资源管理面临着越来越大的挑战。正如杰克·韦尔奇所指出“你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人总是带着其它产品从其他国家来，或者消费者的偏好发生变化，或者成本结构发生变化，或者他们的技术有突破性的重大发展。如果你不能很快地适应种种变化，你就容易被淘汰。”